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【摘 要】本文通过分析河南煤化和山西煤销两家大型煤炭企业战略重组前后公司的运营状况，对比分析该决策对企业各方面所带来的影响。基于此浅析企业在战略制定过程中所遵循的一般规则及考虑的主要因素，诣在为企业的战略制定提供相关指导性意见并起到一定辅助作用。
【关键词】河南煤化；山西煤销；战略重组；战略制定
0.引言
国家发改委2007 年公布的《煤炭行业“十一五”规划》和《能源“十一五”规划》显示：“十一五”末我国的煤炭有效产能将达到30亿t，煤炭产量向大型基地和大型国有公司集中，重点建设10 个千万吨级现代化露天煤矿和10个千万吨级安全高效矿井，将形成6~8个亿吨级和8~10个5000万吨级大型煤炭企业集团, 其产量占全国的50%以上。根据国家政策的导向并结合企业自身特点，河南煤化和山西煤销两家作为以煤炭为主导产业的大型企业，先后于2008年12月5日和2011年1月6号进行了企业战略重组，这项决策为企业后期的发展带来了巨大变革。本文以此为依据，着重分析企业战略制定过程中所考虑的主要因素。
1.河南煤化重组概况
1.1企业概况
河南煤化，即由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团重组成为的河南煤业化工集团，是河南省首家资产、营业收入双双超千亿元的企业，2010年集团营业收入突破1400亿元，煤炭产量完成7401万吨，实现利润80亿元，重组的短短两年，营业收入、资产总额、煤炭产量接近翻番[1]。
1.2重组优势
河南煤化企业战略重组优势可直观的从经济效益上反映出来，除此之外，在企业运营的各个方面也都起到了一定的积极推动作用，其中主要包括：
（1）规模优势，通过重组，大集团的煤炭产量迅速形成了规模优势。
（2）产业优势，大集团组建后，公司形成了以煤炭、化工为主的包括有色金属、装备制造、电力、贸易物流等六大产业支柱，新一轮大发展的产业格局已经形成。
（3）资金优势，重组后，企业将拥有更大的现金流[2]。
（4）技术优势，焦煤、鹤煤、永煤在煤炭生产、管理、技术及基层管理方面拥有丰富的经验和深厚的积淀。
（5）市场优势，重组后，五家企业原来分散的各块市场形成了一个统一的、更大的新市场，企业在市场的话语权进一步增强，对市场的控制力进一步提升[3]。
1.3企业重组所带来的相关问题
战略重组为企业带来显著优势的同时，也是存在相应弊端的，但总体来说，重组为企业带来的影响是积极促进的，个别问题只要通过相应管理方式及政策上的调整，即可得到相应改善。主要问题包括：
（1）现有化工企业布局分散、工艺技术水平差距较大、产品结构重叠、市场趋于交叉、成员企业原有发展规划局限性较大等。
（2）经济运行质量有待进一步提升，产业板块之间、系统与系统之间、单位与单位之间、部门与部门之间不能形成相互协调、共同发展的良性循环，甚至还存在很多的问题，经济运行质量和效益仍有较大的提升余地和空间。
（3）集团的营销整合有待加强。由于河南煤化并购了很多企业, 子公司分散在各省市, 现有的营销模式是各子公司负责各自的日常经营,子公司之间合作基础薄弱,而且一定程度上还存在竞争关系, 这样就不能发挥集团的整体优势, 并给集团管理工作增加了难度。
（4）具体的营销工作存在不足。由于河南煤化集团不同的子公司原来的营销团队归属于不同的行政隶属和不同的独立法人,因此在团队合作方面比较欠缺,而且在一定程度上, 集团的营销网络在不同的区域存在重合现象, 在另外的区域又存在一定程度上的空白, 这样就造成了资源不能共享, 对市场及顾客的快速反应方面存在欠缺,资源利用率没有得到有效提高。[4]
2.山西煤销重组概况
2.1企业概况
山西煤炭运销集团有限公司是经山西省人民政府批准,由省国资委和11个市国资委出资,在原山西省煤炭运销总公司的基础上重组改制组建的以煤炭生产、运销为主业,辅之于煤炭加工转化、煤化工、发电等为一体的现代大型煤炭产业集团,于2007年7月20日正式挂牌成立[5]。
2011年1月6号，山西煤炭运销集团正式整合重组山西焦炭集团，山西省煤销集团整合重组省焦炭集团后，变为其母公司，依法对其进行管理。
2.2重组优势
资源整合为公司长远发展提供宝贵机遇。2009年山西省实施煤炭产业调整计划, 推行煤矿兼并重组整合, 山西煤销集团成为全省煤炭资源整合的七大主体之一,作为其子公司，也由此获得国家在贷款、技改扩能等方面的支持政策。
2.3企业劣势分析
（1）市场意识薄弱：公司业务主要是替政府行使收费职能, 即对专项基金的收缴和煤炭可持续发展基金的查验补征, 收入来源单一。在目前企业转型过程中,公司整体市场意识薄弱, 很多员工都希望能继续坐享其成, 没有意识到公司面临的风险, 在未来发展及转型方面考虑不足。
（2）发展现代煤炭生产业的基础相对薄弱：现代煤矿生产业的典型特征是大型化、机械化、自动化, 需要较高的专业化技术水平, 而公司一直没有从事大规模煤矿生产的经验。目前公司已整合的矿井大多规模小、机械化水平低, 且不少矿井是由小煤矿矿主代管, 大部分管理人员习惯于小煤矿的管理方式、管理理念、管理手段, 管理体制已远远满足不了大规模、现代化的煤炭生产业快速发展的需要。
（3）管理落后：由于公司的历史沿革, 经营职能发育相对落后, 管理水平低。在非煤经营业方面,投资经营意识不强, 只管投资不管回报。
（4）人力资源结构性矛盾突出：人力资源结构性矛盾突出, 职工的文化水平偏低, 公司大专以上学历的职工比重一直在10% 左右。在公司规划的三大产业发展方面都面临专业化管理和技术人员匮乏的制约。
（5）资金缺乏：公司在进行资源整合以及整合后对矿井进行技改扩能时, 将需要很多的资金进行周转, 虽然公司目前有一定的盈利能力,但是资金没有统一的管控。如何将整体的财务进行统一管控, 保证资源整合和技改扩能建设过程中的资金需求也是集团面临的一大瓶颈。
（6）研发劣势：虽然公司这些年来加大了研发人员招聘力度，但目前人才缺口依然严重，技术水平与国际先进水平相比仍存在差距。
3.由企业重组分析公司战略制定
3.1煤炭企业的战略重组分析
根据近年来国家出台的相关文件及一系列措施可以看出，我国煤炭企业正处于产业化改革阶段，在这一阶段改革中，机遇与挑战并存。煤炭企业战略重组、提高产业核心竞争力是我国煤炭企业建设的总体方向和目标。而通过上述对比分析河南煤化和山西煤销战略重组后的公司发展概况，可以看出，想要建设大型煤炭集团，企业重组是必经之路。
通过煤炭企业战略重组，可以获取资源和市场，提升行业内竞争力的需求[6]，在规模、产业、资金、技术、市场等相关方面，都可以是企业自身实力迅速提升。同时，在全球化竞争的日益激烈的今天，按照我国目前煤炭企业过度分散的现状，极其容易在国际竞争中被淘汰。因此加强对小煤窑的关停、及时进行战略重组已成为煤炭企业的必然趋势。
3.2公司战略制定所考虑的主要因素
煤炭企业战略重组策略的制定实施，为企业乃至当地煤炭行业带来了相当大的影响，其中不乏弊端。一个企业的战略（下转第191页）（上接第32页）制定如何使效用到达最大化，做到趋利避害成了不容忽视的问题。
企业战略制定应做到分析全面透彻，主要应包括两个部分，即企业发展环境分析和SWOT分析。其中企业发展环境分析包括外部环境发展分析，即PEST分析、行业环境分析和产业竞争力分析；内部环境发展分析，即资源现状、技术方面、科研能力和自主创新能力、成产能力、营业能力、人力资源、财务状况等。
4.结论
企业战略制定应考虑诸多因素，全面结合企业自身特色及市场形式进行综合分析考虑，并要及时提出应对多变市场具有竞争性的战略手段。要求企业在战略制定过程中, 既利用企业家的远见卓识, 又发挥正式战略计划系统对数据的采集、分析、测算和规划能力; 既鼓励个人创新思想的产生, 又利用正式战略制定对资源的控制和理性安排; 既鼓励个人创造性的自由发挥, 又利用群体人员交互作用所发挥的集体智慧[7]。
【参考文献】
［１］刘宏飞.河南煤化集团营销现状的SWOT分析及建议[J].现代商业，2001,21:54.
［２］顾学亭,边小涛.浅谈河南煤化在资源整合中实行的“五真”战略[J].中国矿业，2011,20（5）：44-45.
［３］徐晓琳,肖艳,王清灵. 从企业发展的角度看河南煤化资源整合的重要意义[J].经营管理者，2011,5:103.
［４］佚名. 河南煤化集团论证发展规划[N].河南化工，2009-7（3）.
［５］陈甜甜,张淑英. 基于SWOT分析的山西煤销集团战略研究[J].中国煤炭，2010,36（5）：40-42.
［６］郝贵.煤炭企业战略重组研究及启示[J].中国煤炭，2007,33（10）：5-13.
［７］李玉剛,白人朴.企业战略制定行为的类型及影响因素[J],中国农业大学学报，2000,5（4）1-5.
【关键词】河南煤化；山西煤销；战略重组；战略制定
0.引言
国家发改委2007 年公布的《煤炭行业“十一五”规划》和《能源“十一五”规划》显示：“十一五”末我国的煤炭有效产能将达到30亿t，煤炭产量向大型基地和大型国有公司集中，重点建设10 个千万吨级现代化露天煤矿和10个千万吨级安全高效矿井，将形成6~8个亿吨级和8~10个5000万吨级大型煤炭企业集团, 其产量占全国的50%以上。根据国家政策的导向并结合企业自身特点，河南煤化和山西煤销两家作为以煤炭为主导产业的大型企业，先后于2008年12月5日和2011年1月6号进行了企业战略重组，这项决策为企业后期的发展带来了巨大变革。本文以此为依据，着重分析企业战略制定过程中所考虑的主要因素。
1.河南煤化重组概况
1.1企业概况
河南煤化，即由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团重组成为的河南煤业化工集团，是河南省首家资产、营业收入双双超千亿元的企业，2010年集团营业收入突破1400亿元，煤炭产量完成7401万吨，实现利润80亿元，重组的短短两年，营业收入、资产总额、煤炭产量接近翻番[1]。
1.2重组优势
河南煤化企业战略重组优势可直观的从经济效益上反映出来，除此之外，在企业运营的各个方面也都起到了一定的积极推动作用，其中主要包括：
（1）规模优势，通过重组，大集团的煤炭产量迅速形成了规模优势。
（2）产业优势，大集团组建后，公司形成了以煤炭、化工为主的包括有色金属、装备制造、电力、贸易物流等六大产业支柱，新一轮大发展的产业格局已经形成。
（3）资金优势，重组后，企业将拥有更大的现金流[2]。
（4）技术优势，焦煤、鹤煤、永煤在煤炭生产、管理、技术及基层管理方面拥有丰富的经验和深厚的积淀。
（5）市场优势，重组后，五家企业原来分散的各块市场形成了一个统一的、更大的新市场，企业在市场的话语权进一步增强，对市场的控制力进一步提升[3]。
1.3企业重组所带来的相关问题
战略重组为企业带来显著优势的同时，也是存在相应弊端的，但总体来说，重组为企业带来的影响是积极促进的，个别问题只要通过相应管理方式及政策上的调整，即可得到相应改善。主要问题包括：
（1）现有化工企业布局分散、工艺技术水平差距较大、产品结构重叠、市场趋于交叉、成员企业原有发展规划局限性较大等。
（2）经济运行质量有待进一步提升，产业板块之间、系统与系统之间、单位与单位之间、部门与部门之间不能形成相互协调、共同发展的良性循环，甚至还存在很多的问题，经济运行质量和效益仍有较大的提升余地和空间。
（3）集团的营销整合有待加强。由于河南煤化并购了很多企业, 子公司分散在各省市, 现有的营销模式是各子公司负责各自的日常经营,子公司之间合作基础薄弱,而且一定程度上还存在竞争关系, 这样就不能发挥集团的整体优势, 并给集团管理工作增加了难度。
（4）具体的营销工作存在不足。由于河南煤化集团不同的子公司原来的营销团队归属于不同的行政隶属和不同的独立法人,因此在团队合作方面比较欠缺,而且在一定程度上, 集团的营销网络在不同的区域存在重合现象, 在另外的区域又存在一定程度上的空白, 这样就造成了资源不能共享, 对市场及顾客的快速反应方面存在欠缺,资源利用率没有得到有效提高。[4]
2.山西煤销重组概况
2.1企业概况
山西煤炭运销集团有限公司是经山西省人民政府批准,由省国资委和11个市国资委出资,在原山西省煤炭运销总公司的基础上重组改制组建的以煤炭生产、运销为主业,辅之于煤炭加工转化、煤化工、发电等为一体的现代大型煤炭产业集团,于2007年7月20日正式挂牌成立[5]。
2011年1月6号，山西煤炭运销集团正式整合重组山西焦炭集团，山西省煤销集团整合重组省焦炭集团后，变为其母公司，依法对其进行管理。
2.2重组优势
资源整合为公司长远发展提供宝贵机遇。2009年山西省实施煤炭产业调整计划, 推行煤矿兼并重组整合, 山西煤销集团成为全省煤炭资源整合的七大主体之一,作为其子公司，也由此获得国家在贷款、技改扩能等方面的支持政策。
2.3企业劣势分析
（1）市场意识薄弱：公司业务主要是替政府行使收费职能, 即对专项基金的收缴和煤炭可持续发展基金的查验补征, 收入来源单一。在目前企业转型过程中,公司整体市场意识薄弱, 很多员工都希望能继续坐享其成, 没有意识到公司面临的风险, 在未来发展及转型方面考虑不足。
（2）发展现代煤炭生产业的基础相对薄弱：现代煤矿生产业的典型特征是大型化、机械化、自动化, 需要较高的专业化技术水平, 而公司一直没有从事大规模煤矿生产的经验。目前公司已整合的矿井大多规模小、机械化水平低, 且不少矿井是由小煤矿矿主代管, 大部分管理人员习惯于小煤矿的管理方式、管理理念、管理手段, 管理体制已远远满足不了大规模、现代化的煤炭生产业快速发展的需要。
（3）管理落后：由于公司的历史沿革, 经营职能发育相对落后, 管理水平低。在非煤经营业方面,投资经营意识不强, 只管投资不管回报。
（4）人力资源结构性矛盾突出：人力资源结构性矛盾突出, 职工的文化水平偏低, 公司大专以上学历的职工比重一直在10% 左右。在公司规划的三大产业发展方面都面临专业化管理和技术人员匮乏的制约。
（5）资金缺乏：公司在进行资源整合以及整合后对矿井进行技改扩能时, 将需要很多的资金进行周转, 虽然公司目前有一定的盈利能力,但是资金没有统一的管控。如何将整体的财务进行统一管控, 保证资源整合和技改扩能建设过程中的资金需求也是集团面临的一大瓶颈。
（6）研发劣势：虽然公司这些年来加大了研发人员招聘力度，但目前人才缺口依然严重，技术水平与国际先进水平相比仍存在差距。
3.由企业重组分析公司战略制定
3.1煤炭企业的战略重组分析
根据近年来国家出台的相关文件及一系列措施可以看出，我国煤炭企业正处于产业化改革阶段，在这一阶段改革中，机遇与挑战并存。煤炭企业战略重组、提高产业核心竞争力是我国煤炭企业建设的总体方向和目标。而通过上述对比分析河南煤化和山西煤销战略重组后的公司发展概况，可以看出，想要建设大型煤炭集团，企业重组是必经之路。
通过煤炭企业战略重组，可以获取资源和市场，提升行业内竞争力的需求[6]，在规模、产业、资金、技术、市场等相关方面，都可以是企业自身实力迅速提升。同时，在全球化竞争的日益激烈的今天，按照我国目前煤炭企业过度分散的现状，极其容易在国际竞争中被淘汰。因此加强对小煤窑的关停、及时进行战略重组已成为煤炭企业的必然趋势。
3.2公司战略制定所考虑的主要因素
煤炭企业战略重组策略的制定实施，为企业乃至当地煤炭行业带来了相当大的影响，其中不乏弊端。一个企业的战略（下转第191页）（上接第32页）制定如何使效用到达最大化，做到趋利避害成了不容忽视的问题。
企业战略制定应做到分析全面透彻，主要应包括两个部分，即企业发展环境分析和SWOT分析。其中企业发展环境分析包括外部环境发展分析，即PEST分析、行业环境分析和产业竞争力分析；内部环境发展分析，即资源现状、技术方面、科研能力和自主创新能力、成产能力、营业能力、人力资源、财务状况等。
4.结论
企业战略制定应考虑诸多因素，全面结合企业自身特色及市场形式进行综合分析考虑，并要及时提出应对多变市场具有竞争性的战略手段。要求企业在战略制定过程中, 既利用企业家的远见卓识, 又发挥正式战略计划系统对数据的采集、分析、测算和规划能力; 既鼓励个人创新思想的产生, 又利用正式战略制定对资源的控制和理性安排; 既鼓励个人创造性的自由发挥, 又利用群体人员交互作用所发挥的集体智慧[7]。
【参考文献】
［１］刘宏飞.河南煤化集团营销现状的SWOT分析及建议[J].现代商业，2001,21:54.
［２］顾学亭,边小涛.浅谈河南煤化在资源整合中实行的“五真”战略[J].中国矿业，2011,20（5）：44-45.
［３］徐晓琳,肖艳,王清灵. 从企业发展的角度看河南煤化资源整合的重要意义[J].经营管理者，2011,5:103.
［４］佚名. 河南煤化集团论证发展规划[N].河南化工，2009-7（3）.
［５］陈甜甜,张淑英. 基于SWOT分析的山西煤销集团战略研究[J].中国煤炭，2010,36（5）：40-42.
［６］郝贵.煤炭企业战略重组研究及启示[J].中国煤炭，2007,33（10）：5-13.
［７］李玉剛,白人朴.企业战略制定行为的类型及影响因素[J],中国农业大学学报，2000,5（4）1-5.