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【摘 要】 运用科学的项目管理方法对施工现场进行管理有着非常重要的社会意义。本文以中船长兴1、2#船坞分析施工现场项目管理的特点和内容，探讨施工现场项目管理的方法。
【关键词】 施工现场；项目管理；方法
一、1、2号船坞基本情况介绍
中船长兴1、2#船坞位于长兴造船基地上游。其中：1号坞有效尺度为：520×76×11.60m、2号坞有效尺度为：510×106×11.6m，底板面标高均为-6.80m，坞顶地坪标高+4.80m。主要设备有600t龙门起重机4台、32t门式起重机2台、45t门式起重机2台及60t门座式起重机1台，1、2号船坞工程总投资约14.8亿。
本工程开工时间为2005年6月3日，根据造船生产要求本工程计划于2007年11月8日实现投产，并形成连续生产条件。本工程有着工期紧、施工难度大、系统性强等特点。
二、合同类型
1、2#船坞工程是由业主委托招标代理单位进行统一招标，中标单位和九院签订分包合同，九院与业主签订设计—施工总承包，由于施工单位由业主选择，作为项目部主要进行现场项目管理工作，项目部主要工作是区域内各单体的协调、与设备项目组的协调、与设计的协调、与业主招标采购部、技术部等相关部门的协调，做好现场进度、质量、安全、费用的控制。
三、项目管理组织机构
为实现工程的建设目标，针对1、2号船坞的实际情况，在公司领导的英明决策和大力支持下，组建了由具有丰富经验的土建施工与安装专业人员为班底的项目部，并实行项目经理责任制，项目部成员各司其责，落实目标责任制。
四、项目管理效果
1、注重策划、强化管理，比原计划提前3个月投产，取得了很好的经济效益。
在开工建设前，项目部对整个船坞区土建项目与管线安装项目、土建结构施工与工艺设备安装、船坞区域与外场接口、土建结构与吊车群之间的先后施工顺序与关联关系进行了总体策划，充分发挥了项目部区域总协调的作用，将同一区域不同施工单位形成一个有机的整体，由于项目部系统有效的协调、平衡相邻施工单位之间的关系及施工顺序，编制指令性计划，确保进度控制目标的顺利实现。在建设过程中，项目部成员深入现场，及时发现问题、解决问题，全力推动工程的顺利进展。
加强区域内沟通与协调，合理调配资源，促进工程的顺利推进。由于造船分段进场及主机进场需要，1#、2#船坞必须在年底具备600T龙门吊上突堤码头条件，根据这个节点要求，小围堰必须拆除，但拆除的前提是水泵房与出水池之间的驼峰管必须安装完成，因此驼峰管安装成为600T上突堤码头这一目标的关键路线。项目部与施工单位对安装方案进行了多次探讨，为此项目部进行了专门协调，最终确定了采用龙门吊制作安装单位250t履带吊进行驼峰管安装的施工方案，通过项目部的协调，最终仅7天就完成了全部驼峰管的安装，为小围堰的拆除以及年底600T龙门吊上突堤码头这一目标的实现奠定了基础，节约直线工期约21天。
通过项目部的精心策划、科学组织、科学管理，1、2号船坞于2007年8月上旬顺利实现了分段进坞的目标，比原计划“于2007年11月8日首制船分段进坞”的节点目标提前了3个月，并顺利实现了连续生产条件，取得了很好的经济效益。
2、强化费用管理，最大限度地为业主减少损失
工程施工阶段是业主支付金额最大、控制项目投资关键的阶段， 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和合同范围以外发生的现场签证，即管理“项目实施控制价”，具体如下：
（1）长兴造船基地1、2#船坞各标段工程实行月付款制度，承包方每月18日上报当月完成工作量交监理工程师核定后，交我项目部项目经理、造价人员按招投标文件和合同相关条款进行审核。
（2）长兴造船基地1、2#船坞各标段工程采用固定总价招标方式，费用的增加主要是设计修改通知单和合同以外发生的工程签证。在整个建设过程中，项目部狠抓变更控制，在充分理解合同的基础上，本着实事求是原则，加强部门之间的沟通与协调，严格执行现场签证管理制度，变更索赔依据要求真实性、全面性、关联性、及时性并具有法律证明效力。
（3）工程结算中，项目部对施工单位提交的结算资料逐页进行了核查，及时纠正了个别施工单位将工程量核减的设计修改通知单、工程业务联系单故意不纳入结算资料的情况。项目部在严格执行现场签证控制的同时做好反索赔事件有关材料的收集汇总与整理工作。
3、强化现场安全、职业健康与环境管理
严格实行项目经理责任制，项目经理为安全、职业健康与环境的第一负责人，负责各个单体的标段经理为安全、职业健康与环境的主要责任人，安全管理工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针和“管生产必须管安全”的原则，切实把安全工作做到实处。职业健康与环境、安全管理工作按照公司程序文件要求进行运行过程控制。
每周定期进行安全、职业健康与环境检查，对日常巡视中发现的安全、职业健康与环境隐患及时开出安全隐患整改通知单，对屡教不改和情节严重的开出罚款单。
根据工程进程，开展高空作业、防塌方、防触电、起重机械、脚手架、防暑降温及防食物中毒等专项安全、职业健康与环境大检查，发现事故隐患及时整改，把事故隐患杀在萌芽之中。
每周二定期召开业主、总包、监理单位、施工单位的专职安全员、环境管理员工程例会，协调、监督各工程项目安全、职业健康与环境管理工作。
4、推行项目经理负责制，实行全过程合同管理
合同是项目管理的根本大法，合同在项目管理中有着举足轻重地位 ，离开他，项目管理就无从谈起。
1、2#船坞实行项目经理负责制，施工单位确定后，项目经理和项目部各相关人员首先要熟悉合同和招投标文件，并对合同和招投标文件进行深入细致的研究，对合同和招投标文件的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起争议的地方，在开工前召集招标采购部、监理、施工单位进行合同交底并明确界面。在施工过程中发现有争议之处，召集招标采购部、施工单位等相关各方并明确具体应如何实施。
施工过程中，我部与甲供材料橡胶护舷供应商沟通联系中，发现橡胶护舷竖向定位板不在其供货范围内，我部立即召集招标采购部、施工单位、供应商召开协调会，明确合同界面，最终确定由橡胶护舷供应商负责提供，确保船坞坞墙工程的顺利开展。
5、加强甲供材料和甲供设备的管理
在1、2#船坞工程，业主为减少投资和保证工程质量，把系船柱、钢板桩、高低压柜等作为甲供材料和甲供设备，为确保甲供材料的质量和进场时间，项目部要求施工单位在收到施工图15天内应提交项目甲供材料、设备供应总计划，要求每月5日提交次月月度甲供材料设备供应计划。并对材料设备进场根据合同、国家规范和设计图纸的要求进行验收，具体要求如下：
（1）由标段经理组织监理工程师、施工单位、甲供材料商进行现场验收交接工作；
（2）现场甲供材料设备进场验收单作为甲供材料、设备付款凭证；
（3）现场材料、设备验收规定：根据施设计工图纸和合同的约定，材料设备进场必须具备相关的材料设备产品合格证、性能检测报告或质量、安全许可证等；
（4）对不符合验收规定的材料、设备严禁进入工程现场；
五、结束语
在建设期间，项目部牢固树立以顾客为焦点，紧紧围绕“早投产、早成品”、“基地建设服务于生产”的建厂宗旨，通过精心策划、科学组织、科学管理，克服了种种困难，提前完成各个重大节点目标，为最终用户实现“首年投产、首年实现赢利”目标的实现奠定了坚实基础。
【关键词】 施工现场；项目管理；方法
一、1、2号船坞基本情况介绍
中船长兴1、2#船坞位于长兴造船基地上游。其中：1号坞有效尺度为：520×76×11.60m、2号坞有效尺度为：510×106×11.6m，底板面标高均为-6.80m，坞顶地坪标高+4.80m。主要设备有600t龙门起重机4台、32t门式起重机2台、45t门式起重机2台及60t门座式起重机1台，1、2号船坞工程总投资约14.8亿。
本工程开工时间为2005年6月3日，根据造船生产要求本工程计划于2007年11月8日实现投产，并形成连续生产条件。本工程有着工期紧、施工难度大、系统性强等特点。
二、合同类型
1、2#船坞工程是由业主委托招标代理单位进行统一招标，中标单位和九院签订分包合同，九院与业主签订设计—施工总承包，由于施工单位由业主选择，作为项目部主要进行现场项目管理工作，项目部主要工作是区域内各单体的协调、与设备项目组的协调、与设计的协调、与业主招标采购部、技术部等相关部门的协调，做好现场进度、质量、安全、费用的控制。
三、项目管理组织机构
为实现工程的建设目标，针对1、2号船坞的实际情况，在公司领导的英明决策和大力支持下，组建了由具有丰富经验的土建施工与安装专业人员为班底的项目部，并实行项目经理责任制，项目部成员各司其责，落实目标责任制。
四、项目管理效果
1、注重策划、强化管理，比原计划提前3个月投产，取得了很好的经济效益。
在开工建设前，项目部对整个船坞区土建项目与管线安装项目、土建结构施工与工艺设备安装、船坞区域与外场接口、土建结构与吊车群之间的先后施工顺序与关联关系进行了总体策划，充分发挥了项目部区域总协调的作用，将同一区域不同施工单位形成一个有机的整体，由于项目部系统有效的协调、平衡相邻施工单位之间的关系及施工顺序，编制指令性计划，确保进度控制目标的顺利实现。在建设过程中，项目部成员深入现场，及时发现问题、解决问题，全力推动工程的顺利进展。
加强区域内沟通与协调，合理调配资源，促进工程的顺利推进。由于造船分段进场及主机进场需要，1#、2#船坞必须在年底具备600T龙门吊上突堤码头条件，根据这个节点要求，小围堰必须拆除，但拆除的前提是水泵房与出水池之间的驼峰管必须安装完成，因此驼峰管安装成为600T上突堤码头这一目标的关键路线。项目部与施工单位对安装方案进行了多次探讨，为此项目部进行了专门协调，最终确定了采用龙门吊制作安装单位250t履带吊进行驼峰管安装的施工方案，通过项目部的协调，最终仅7天就完成了全部驼峰管的安装，为小围堰的拆除以及年底600T龙门吊上突堤码头这一目标的实现奠定了基础，节约直线工期约21天。
通过项目部的精心策划、科学组织、科学管理，1、2号船坞于2007年8月上旬顺利实现了分段进坞的目标，比原计划“于2007年11月8日首制船分段进坞”的节点目标提前了3个月，并顺利实现了连续生产条件，取得了很好的经济效益。
2、强化费用管理，最大限度地为业主减少损失
工程施工阶段是业主支付金额最大、控制项目投资关键的阶段， 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和合同范围以外发生的现场签证，即管理“项目实施控制价”，具体如下：
（1）长兴造船基地1、2#船坞各标段工程实行月付款制度，承包方每月18日上报当月完成工作量交监理工程师核定后，交我项目部项目经理、造价人员按招投标文件和合同相关条款进行审核。
（2）长兴造船基地1、2#船坞各标段工程采用固定总价招标方式，费用的增加主要是设计修改通知单和合同以外发生的工程签证。在整个建设过程中，项目部狠抓变更控制，在充分理解合同的基础上，本着实事求是原则，加强部门之间的沟通与协调，严格执行现场签证管理制度，变更索赔依据要求真实性、全面性、关联性、及时性并具有法律证明效力。
（3）工程结算中，项目部对施工单位提交的结算资料逐页进行了核查，及时纠正了个别施工单位将工程量核减的设计修改通知单、工程业务联系单故意不纳入结算资料的情况。项目部在严格执行现场签证控制的同时做好反索赔事件有关材料的收集汇总与整理工作。
3、强化现场安全、职业健康与环境管理
严格实行项目经理责任制，项目经理为安全、职业健康与环境的第一负责人，负责各个单体的标段经理为安全、职业健康与环境的主要责任人，安全管理工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针和“管生产必须管安全”的原则，切实把安全工作做到实处。职业健康与环境、安全管理工作按照公司程序文件要求进行运行过程控制。
每周定期进行安全、职业健康与环境检查，对日常巡视中发现的安全、职业健康与环境隐患及时开出安全隐患整改通知单，对屡教不改和情节严重的开出罚款单。
根据工程进程，开展高空作业、防塌方、防触电、起重机械、脚手架、防暑降温及防食物中毒等专项安全、职业健康与环境大检查，发现事故隐患及时整改，把事故隐患杀在萌芽之中。
每周二定期召开业主、总包、监理单位、施工单位的专职安全员、环境管理员工程例会，协调、监督各工程项目安全、职业健康与环境管理工作。
4、推行项目经理负责制，实行全过程合同管理
合同是项目管理的根本大法，合同在项目管理中有着举足轻重地位 ，离开他，项目管理就无从谈起。
1、2#船坞实行项目经理负责制，施工单位确定后，项目经理和项目部各相关人员首先要熟悉合同和招投标文件，并对合同和招投标文件进行深入细致的研究，对合同和招投标文件的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起争议的地方，在开工前召集招标采购部、监理、施工单位进行合同交底并明确界面。在施工过程中发现有争议之处，召集招标采购部、施工单位等相关各方并明确具体应如何实施。
施工过程中，我部与甲供材料橡胶护舷供应商沟通联系中，发现橡胶护舷竖向定位板不在其供货范围内，我部立即召集招标采购部、施工单位、供应商召开协调会，明确合同界面，最终确定由橡胶护舷供应商负责提供，确保船坞坞墙工程的顺利开展。
5、加强甲供材料和甲供设备的管理
在1、2#船坞工程，业主为减少投资和保证工程质量，把系船柱、钢板桩、高低压柜等作为甲供材料和甲供设备，为确保甲供材料的质量和进场时间，项目部要求施工单位在收到施工图15天内应提交项目甲供材料、设备供应总计划，要求每月5日提交次月月度甲供材料设备供应计划。并对材料设备进场根据合同、国家规范和设计图纸的要求进行验收，具体要求如下：
（1）由标段经理组织监理工程师、施工单位、甲供材料商进行现场验收交接工作；
（2）现场甲供材料设备进场验收单作为甲供材料、设备付款凭证；
（3）现场材料、设备验收规定：根据施设计工图纸和合同的约定，材料设备进场必须具备相关的材料设备产品合格证、性能检测报告或质量、安全许可证等；
（4）对不符合验收规定的材料、设备严禁进入工程现场；
五、结束语
在建设期间，项目部牢固树立以顾客为焦点，紧紧围绕“早投产、早成品”、“基地建设服务于生产”的建厂宗旨，通过精心策划、科学组织、科学管理，克服了种种困难，提前完成各个重大节点目标，为最终用户实现“首年投产、首年实现赢利”目标的实现奠定了坚实基础。