共享充电宝行业进入多强竞争的下半场。
　　弗若斯特沙利文的数据显示，2021年上半年，竹芒科技、怪兽和小电的点位规模分列共享充电宝行业前三。
　　竹芒科技是街电、搜电的母公司，2021年4月，两大共享充电宝品牌合并，并组建了该全资控股母公司，董事会由双方的管理团队与投资机构共同组成。
　　合并前，街电已完成多轮融资，其中包括聚美优品3亿元战略投资，品牌以直营模式覆盖全国超95%城市，总用户数接近3亿;搜电则完成了两轮融资，累计融资规模超8亿元，以代理模式吸引1.5亿用户，覆盖全球30多个国家和地区。
　　官方数据显示，其在全国的共享充电宝商铺点位（POI）合计突破100万，居行业第一，总用户量突破3.6亿，日订单峰值达300万单/天。
　　竹芒科技COO伍艳华曾供职于大疆科技，2015年加入搜电，是联合创始人之一.在她看来，公司行业第一的位置现在坐得还不算“稳当”。
　　“共享充电宝行业有个特性，不仅要打，还要守。”她表示，竹芒科技接下来会“直营+代理”两条腿走路。
　　早期的“三电一兽” （街电、小电、来电、怪兽）多采用直营模式，直接向线下商家提供设备和运营服务，通过地推和补贴快速占据一二线城市核心商圈地段。
　　行业竞争加剧，点位争夺白热化，直营模式的高营销成本，成为企业盈利路上的阻碍。2021年以来，“小竹兽”（竹芒、怪兽、小电）等纷纷开启代理模式，通过销售设备、招收代理商，减轻资金压力。
　　竹芒科技能实现百万点位，离不开代理模式的助力。搜电2015年成立之初，便选择了走代理模式，并自建工厂。
　　目前除了在一二线城市布局，还将进一步下沉，在三线以下城市中，其点位占比达29%。
　　竹芒科技的业务版图并未局限在共享充电宝生意中，基于公共空间的场景需求，已研发推出口罩机、AED体外除颤仪一体机等创新产品，借此探索第二增长曲线。

“双线”并行

　　搜电最开始决定做代理模式，主要有两个原因：一是资金不够，我们就想，以当时的规模，找什么样的切入点可以更契合市场需求？二是跟代理商沟通时，觉得这可能是一个全民创业的项目，代理模式能帮我们走得更远，试了一下后，发现整体效果与预期是相符的。
　　与代理商合作时，我们向他们出售设备，并提供后期的软件服务，收取一定比例的服务费，代理商与商家合作的部分，则不会涉及。虽然前期开拓起来比较艰难，但当代理体量足够大时，更有利于我們扎进每个城市。
　　与街电合并后，在业务上，我们还是会保留直营和代理模式两条线，这是做好共享充电宝行业所需的两个方向，且两个支点都必须要落得非常好，因为这两个模式在优劣势上是互补的。
　　直营对我们本身的经营效率要求高一些，需要投入更多精力管理，代理模式投入的精力相对会少一点，只要把后台和算法做好就够了。
　　共享充电宝行业有个特性是：不仅要打，还要守。把产品放到商家点位之后，同时还要做一系列客群、设备等维护动作。
　　相比直营，有时候代理的响应速度反而更快一些，因为他要维护的客群池子本身就小，并且还带着经营属性，90%以上的代理都是在当地的，在线下有跟商户做更多密切沟通的天然优势。
　　对竹芒科技来说，还没有绝对局限哪个模式在哪些城市运营，一切仍在摸索中，毕竟不是所有的城市都适合直营或者代理。
　　大家直观感受会认为，一些下沉县级城市做代理会更好，一二线城市更适合做直营，因为大城市的用户对品牌的要求更高，但市场竞争非常激烈，商家入驻门槛较高，对代理商的资金等方面存在挑战，最后倒逼品牌方做直营。
　　对于代理，我们没有设定绝对门槛和硬性要求，有的小代理商，只拿了10台、20台。因此，我们觉得未来有可能做到10万个，甚至更多合伙人。
　　我们初步测算过，在行业早期，好的代理商回本可能只需两三个月，现在竞争更激烈，回本周期拉长，但正常代理商多数没超过8个月就可以回本。
　　行业走到一定阶段，不可能一家公司只坚守一种经营方式，肯定会多渠道、多方式融合，同行中有做直营的开始兼做代理，我们也在转做直营。
　　其实，竞争格局没变，最后结果依旧是谁的产品、服务更好，响应速度更快，谁就会拿到更大的市场份额。

深入供应链

　　竹芒科技已是一家全产业链公司，有自己的产业园，我们希望自己是一家制造商和运营商。
　　之所以一开始涉足供应链端，其实是因为没有找到合适的工厂。以搜电最初的体量，很难找到标准化、自动化、规模化都特别好的工厂来配合，只有小工厂愿意合作，我们只好招了很多人去驻厂。
　　初创业时，团队成员大概有七八个人，他们多数来自互联网企业，在工厂和硬件供应链方面的基础为零，连充电宝需要哪些材料都不知道。我们只能一点点学，每天去工厂问，自己做产品设计，研究组装加工，琢磨怎么把产品做得再好一点，后续维护成本少一点。
　　到2019年年底，我们体量越来越大，小伙伴积累了很多能力，为了更好地管理供应链，同时给他们更多发挥空间，我们考虑自己做一个产业园，专注共享充电宝的研发与生产。
　　自己掌控供应链后，我们更了解研发上的设计缺陷，并及时调整，从而提升生产效率，控制不良率。工厂会承担一些售后维修工作，我们也能第一时间知道由市场返厂的产品存在哪些问题，更快地进行产品迭代。还能把一些零散的核心供应商集合起来，节约物流成本。
　　我们现在研发团队有五六百人，他们的精力主要放在两个方面：
　　一是设备层面，需要不断试验和研发新的生产材料和工艺，同时提升充电转化效率以及安全保护性能。
　　二是在软件层面上，比如后台系统算法调度、设备的有效性检测和故障预警。之前系统还不成熟时，设备投放在哪，多数是由代理商自己判断，现在我们慢慢在使用系统给一些提示。 　　相比同行，我们的硬件设备差异化主要体现在两个方面：
　　首先，我们是最早支持相对快充的品牌，在外观设计上加了彩虹灯。
　　其次，在场景上，我们花了更多心思做延展，我们首创了“乐高式”的拼接结构，商家能够根据实际需求灵活添加扩展单元，拓展应用场景。除了充电宝，也可以搭配一个显示屏、测温仪器，或者嵌入现有的发票打印机等服务。
　　我们从未把产品局限在充电宝这一件事上，而是把充电宝做成一个附加功能，帮商家做更多集合的功能和需求，高效利用资源，降低他们的运营成本。

守住第一

　　共享充电宝的市场空间还很大，远没有到饱和状态，红利期可能还有5年到10年。
　　未来国内可能只剩下三四家体量相对大一点的品牌，以及少数几个长尾品牌。在多元化探索下，未来各家公司的发展路径，可能千差万别。
　　国内市场处于成熟期，国外还在培育阶段，真正发掘还需要很长时间。我们很早就涉足海外市场了，但进展相对缓慢，主要有两个原因：
　　一是国外移动支付没那么普及，人们更习惯用现金、信用卡，对二维码支付方式接受度相对低。
　　二是国外疫情持续的时间比我们想象得久。我们最早出海的一些热门旅游国家，游客数量骤减，市场拓展进度因此延后。好在疫情后，海外用户对二维码支付方式的接受度在慢慢提高。
　　对于消费者关注的租借价格，其实是由市场决定的，即根据商家所在地区的消费水平和这个店内消费者的接受度共同决定。它呈现波动的状况，但始终在一个区间，我们会设置一个价格上限，在这个上限之下，代理有自主定价权。
　　共享充电宝涨价，也与行业竞争加剧、商家入场费增高有关。我们在尝试通过其他的增值服务，与商家建立一些置换合作，尽量将商家入驻门槛降低，这样间接把消费端的价格降下來。
　　如果说单做共享充电宝产品，无非体验更好、点位更多，能做的事始终是有限的，当市场走到一定阶段，要在产品上再做非常革命性的突破，是有难度的。
　　对竹芒科技来说，集团层面不可能只做这一件事情，我们已经开始尝试不同产品线。
　　通过做共享充电宝，我们积攒了很多线下运营能力，可以很快在现有能力基础上找出其他场景需求。例如，基于公共场景的防疫需求，我们已经对外提供口罩机、测温仪，同步嵌入共享充电宝设备后，放置在人流密集的交通枢纽附近。
　　搜电和街电合并已过了半年，最初几个月是在平滑过渡，双方保持原有的工作流程，相互熟悉。7月开始，我们做了管理方面的深度融合，让大家都参与集团公司的业务流程和处理。9月后，我们对街电品牌各方面的介入会更多一些，慢慢把一些可以一条线做完的事情，变成一条线去做。
　　对于上市，我们觉得需要顺其自然，如果上市对于未来的发展是非常好的选择，等所有事情理顺以后，相信会是一个水到渠成的事。
　　对于我们来说，未来坐稳行业第一肯定是必要的，两个品牌合并后，虽然点位规模是行业第一，但不能说是稳的。我们既要能打下来，也要能守住，同时还能有融合以后的扩展和持续增长，才算是真的第一。