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调整和优化经济结构,是贯彻落实科学发展观、转变经济发展方式、实现可持续发展的根本保证,是充分发挥市场优化配置资源的基础性作用、不断提高经济发展质量和效益的根本性措施。在应对国际金融危机的挑战中,国家开发投资公司充分发挥国有投资控股公司在经济布局、结构调整中的独特作用,在加快发展中推进结构调整,在结构调整中坚持科学投资,在关系国计民生的基础性、资源性产业领域投资建设了一批重大项目,实现了又好又快发展。2009年实现经营收入500亿元,同比增长22%;利润总额55亿元,同比增长8%,扣除转让收益,同比增长32%;资产规模突破2 000亿元大关,达到2 096亿元,同比增长22%。各项经营指标再创新高,在国际金融危机的“大考”中交出了一份合格的答卷。
用科学发展观梳理公司战略
推进公司产业结构、业务布局
战略性调整
结构不合理是长期困扰我国经济发展的难题,也是制约企业可持续发展的主要症结。这次国际金融危机带来的外需急剧萎缩、大宗商品价格跌宕起伏,以及国有企业普遍存在的投资项目多、涉及领域广、布局分散、产业结构趋同、大而不强以及资源配置不尽合理的弊端恰恰又被进一步放大,结构不合理的难题进一步凸显,调整的任务更加紧迫。国有企业作为国有经济的重要支柱和微观经营基础,在国民经济中居于主导地位,国有企业结构调整是国有经济布局和结构调整的主要内容,国有企业能否加快调整产业布局和结构、实现科学发展,直接关系到中央应对国际金融危机的一揽子计划的有效实施,关系到我国经济能否持续企稳回升,实现较快发展。抓住了企业结构调整,也就抓住了企业发展方式转变的“牛鼻子”。
企业的发展是遵循规律的科学发展,企业结构调整是在科学的发展战略引导下的调整。调结构就是布局,为下一轮增长布好局、占到位,就是不断提高增长的质量和效益。国投近年来的持续快速发展,较好地体现了公司战略规划的科学性和引导性。我们将战略的一致性和灵活性结合起来,在公司战略规划引导下,立足现实、适应市场的过程中不断优化,形成了实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务布局。
2008年,受国际金融危机和我国经济自身调整的双重影响,公司“三足鼎立”业务布局实业板块中电力利润大幅收窄,金融服务业相对较弱,没有形成“鼎立”之势,煤电港运产业链还只是个雏形,发展的质量效益还需要提高;新业务开拓的方向还需要进一步明确,力度还要进一步加大。面对金融危机带来的各种挑战,我们及时调整战略、梳理思路、优化布局,将企业的发展和国家的要求紧密结合起来,在承担国家产业政策和经济布局、结构调整中发挥独特作用。我们用科学发展观梳理公司战略,进一步完善发展战略,发挥战略对于科学发展的引领作用。我们加强对形势、政策的把握,加强对行业和区域的分析,加强对外交流和沟通,跟踪重要经济指标,保持战略规划的前瞻性、敏感性和适应性。我们明确“国际一流”的具体目标,找准差距、明确方向,并层层分解发展规划,把国际一流投资控股公司的战略目标落到实处。我们进一步明确投资方向,完善投资指导原则,区分战略性投资和财务型投资,平衡短、中、长期投资比例,合理安排投资节奏;落实战略的后评价制度,推进公司结构的战略性调整。
调整和优化产业结构,通过对存量资产和增量资产的调整,提高生产要素的配置效率,夯实产业基础。调整产业结构是转变企业发展方式的根本出路,也是应对国际金融危机的重要途径。我们坚持以国家产业政策和市场为导向,以全面、协调、可持续发展为核心,以产业结构调整为重点,以提高企业的综合竞争能力和经济增长的质量与效益为目标,立足于调整,夯实实业结构。一是加快电源结构调整,优先发展水电,合理开发坑口煤电和煤电一体化项目,积极发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源。二是利用新一轮煤炭产业调整的机会,在重点区域继续推进资源储备和项目储备。三是以钾肥为重点,做强做大国投罗钾,加大综合利用和市场培育,积极拓展境内外钾肥资源开发,支持磷肥企业进入资本市场,巩固和扩大公司在化肥领域的影响力和竞争力。四是将公司电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性、具有相关性的业务作为公司整体上市的资产,加大整体上市的推进力度,为公司做强做大实业板块筹集必要的资金。
经过多年的产业结构调整,国投形成了区域发展战略、协同发展战略、循环经济战略、一流战略、“走出去”战略五大战略发展布局,将主业集中在关系国计民生的基础性、资源性领域。一是加快电源结构调整,优先发展水电,合理开发煤电一体化项目,积极发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源,大力发展循环经济项目。二是利用新一轮煤炭产业调整的机会,在重点区域加快推进资源储备和项目储备。三是以钾肥为重点,加大综合利用和市场培育,积极拓展境内外钾肥资源开发,支持磷肥企业进入资本市场,巩固和扩大公司在化肥领域的影响力和竞争力。四是大力发展金融服务业,形成了以信托、担保、财务公司、国投创新投资基金为主的金融板块,并积极探索进入证券、保险、银行等主流金融品种的途径。
通过调整区域结构,实施区域发展战略,着力构建优势互补、良性互动、协调发展的新格局。一是在公司投资企业比较集中的区域,建立区域发展协调机制。我们相继在新疆、山西、海南等地设立了代表处,组建了国投(福建)开发投资公司,国投煤炭公司在河南设立了分公司,进一步理顺了区域内投资企业的管理关系,加强了内部的协调和对外沟通交流,扩大了集团在区域内的影响力。二是加快公司在环渤海湾、泛北部湾等重点区域内的发展,发挥产业发展上的比较优势,在充分考虑资源环境承载能力的基础上,形成各具特色的优势产业。我们率先参与海峡西岸经济区的开发,加大海峡西岸基础设施建设,在莆田市湄洲湾石门澳设立了一个占地65平方公里的产业园,规划建设湄洲湾火电项目(2×1 000MW超超临界燃煤机组)、4个15万吨级码头、煤炭等矿产中转基地、北岸港口铁路支线、“海峡产业投资基金”等多个项目,初步估计投资在220亿元以上。三是在区域投资企业间形成优势互补、良性互动的机制,这是区域协调发展的保障。我们认为公司的发展是个整体,各个投资企业在产业布局上应相互依存、取长补短,避免重复建设、相互封锁和产业结构趋同化。我们鼓励区域间投资企业顺应生产要素优化配置的要求,劳动力和资本等要素合理流动,着力提升公司作为整体的竞争优势。
通过调整优化资本分布,增强国有资本在经济结构调整中的影响力和带动力。中国经济发展具有两个不平衡的特征:区域发展的不平衡,产业分布的不平衡。需要国有资本进行跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。国投经营的是股权化的资本,充分运用市场资源,通过国有股权的转让将国有资产变为国有资本,实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出,回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域或重点企业,按照国家产业政策,实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整,按照有进有退、有所为有所不为的原则,推动国有资本向企业主业集中,优化资本在国民经济产业领域的布局,优化资本在产业内部的分布,优化资本在企业内部的配置,提高资本的运行效率,增强资本的放大功能,用少量的资本控制、影响和带动大量的社会资本,形成国有资本在动态上的数量、素质和布局优势,在资本流动的过程中实现企业结构调整的目标。
国投10多年来共退出项目800多个,回收资金68.5亿元,再投资于公司重点发展的业务领域,提高了资本的运行效率。公司对电力企业资本投入80多亿元,相应带动了1 000多亿元的其他社会资金进入电力行业;公司管理的国债高科技企业化示范项目235个,涉及20亿元的资本投入,引导和带动了203亿元的其他社会资金;公司用200多亿元的国有资本引导和带动超过3 000亿元的资金进入国家鼓励发展的经济领域,发挥了投资导向作用。公司作为国务院国资委确定的国有资产经营试点单位,在中央企业战略性重组中,先后接收了4家、托管了两家中央企业,在国有经济布局和结构调整中发挥了独特的作用。
优化完善产业链
提高资源整合能力
资源整合能力是投资控股公司核心竞争力的直接体现,一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源,直接决定了企业的价值创造能力和发展边界。
资源整合是企业通过组织和协调,把内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置,取得1+1>2的效果。整合企业内外部资源可以创造新的市场竞争力和企业能力,这一能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。在经济危机时期,资源整合更是在“狂风暴雨”中为企业“保驾护航”的坚实利器。
过去两年,为应对国际金融危机的冲击、能源紧缺与原材料价格波动的影响,我们调整电力业务布局,提出发展目标从单一的火力发电向煤电一体化转变。在电源结构上,更加重视水电、核电、风电、太阳能、生物质发电等多种能源形式的发展;积极响应“上大压小”的国家政策,在优化火电发电机组、逐步淘汰小容量机组、努力降低运营成本上取得了良好效果。
在产业布局结构调整上,我们变危机为机遇,优化产业结构,进一步夯实主业,提高市场集中度和占有率,致力于产业一体化发展。在积极发展煤炭的同时,开拓煤炭物流运输(路、港),提出打造煤电港运协调发展的能源产业链,形成了以公司煤炭、电力产业为支撑,以铁路、航运和煤炭上下水港口为保障,以现代物流为媒介、连接山西煤炭企业、曹妃甸、京唐港、南到厦门、北海、钦州的产业延伸线和从环渤海湾到北部湾的沿线产业布局。公司所属山西煤炭企业生产的煤炭,通过公司参股的铁路和疏港铁路,运送到公司曹妃甸港、京唐港煤炭下水码头,再由公司船队运送到公司厦门、北海、钦州的煤炭上水码头和发电企业。我们充分发挥公司成员企业的协同效应,提升价值链,实现集约型发展。从成立物流公司到推进煤炭集中采购,公司不断推进煤电港运产业链上现有项目的有效衔接。一方面以物流为主线,以电煤集中采购为切入点,按照市场化原则,做好电煤集中采购工作,通过集、配、运、销等手段,有效衔接公司电、煤、港、运等业务,整合产业链中的物流业务,实现煤炭在产业链上的有效流通,实现增值效益,提升公司整体抗风险能力;另一方面,逆势布局,围绕集团产业链积极寻找投资机会,在电力上下游产业链寻求并购对象,加快产业链上的大型煤炭基地、煤炭上下水码头、原油码头,积极参与煤运通道铁路和疏港铁路的建设,夯实了以环渤海湾、泛北部湾、福建湄洲湾和长江三角洲为重点的港口布局。国投北疆国家循环经济试点项目一期工程两台100万千瓦超超临界机组建成投产,国投曹妃甸5 000万煤炭下水码头建成投产,年装船能力5 000万吨续建工程项目获国家发改委核准,国投新集刘庄800万吨数字化煤矿建成投产,国投罗钾120万吨钾肥项目成功投产,170万吨二期工程破土动工,装机3 000万千瓦的雅袭江全流域滚动开发两个关键工程,锦屏一级360万千瓦、锦屏二级480万千瓦成功实现大江截流,进入大坝浇铸阶段,等等,28个列入国家重点工程的大项目陆续核准、建成投产、发挥作用,壮大了公司实力,丰富和完善了公司产业链,提升了公司的资源整合力,实现了公司价值最大化,为公司稳定持续快速发展奠定了根基。
调整企业组织结构
完善公司治理体系
强化成本控制能力
企业组织结构调整,是企业管理资源、人力资源优化配置、协调运作的过程。企业结构不合理的现象很多从根源上都可以追溯到体制机制问题,只有消除了体制机制障碍,才能为结构调整铺平道路。金融危机来临之前,在我国经济高速增长的光环下,国有企业“高歌猛进”的发展态势掩盖了不少管理结构上的深层次问题,许多矛盾和问题也被忽视了。金融危机发生之后,虽然暴露出一些企业竞争力不足的问题,但是,在国家“保增长、保就业”的大目标下,这些问题没有被足够重视,也没有得到应有的关注。
为应对经济全球化、信息化的挑战,国际著名跨国公司都在积极改善内部的组织管理,并最大限度地整合资源、提升资源配置、运营效率。为在新一轮资源整合的浪潮中抢占有利发展位置,我们做了大量的探索,积极推进管理科学化、制度化、规范化,认为企业组织结构调整,应当有一种新的组织形式,并赋予其新的活力和生命力,形成新的竞争力,为此,我们聘请了国际知名咨询公司进行管理咨询。目前,咨询已经完成,提交的咨询成果已经开始贯彻落实,其核心内容之一,就是加强国投的集团化、专业化和差异化管理。一是集团化管理,就是要站在集团的高度,对全集团的资源进行优化配置,实现集团整体利益最大化。目前,我们采取的电煤集中采购、资金归集、人员集中调配、重大设备或服务集中采购等措施,都取得了比较好的效果,探索出一条适合自身特点、有特色的集团化管理道路。2009年上半年,物流公司下属的煤炭运销、京闽工贸以及山西煤炭运销公司三家煤炭采购商,为集团内电厂集中采购电煤61万吨,远东航运公司为集团内电厂运输电煤60万吨,财务公司归集资金近60亿元;部分电力辅机设备、财产保险等已开始由集团统一组织招标,极大地降低了采购成本。二是专业化管理,把集团总部、子公司和控股投资企业的功能和责任定位清楚。集团总部是战略和投资决策中心、运营监控中心和共享服务中心,子公司是行业性的投资管理和专业化管理中心,是专业化管理能否取得实效的关键层级,各子公司要根据各板块业务特点和管控需要,不断建立和完善基建、生产经营、安全管理等专业化管理平台,进一步充实财务、人力资源等业务支持职能,实施更为深入的、更为精细的专业化管理。控股投资企业是业务运营的基本单元,要进一步强化集团意识,通过法人治理和专业化管理相结合,提高精细化管理水平,提升运营绩效。三是差异化管理,就是建立一套行之有效的考核机制,引导有关业务持续健康发展。当前特别要针对金融服务业的行业特点,构建区别于其他业务板块,既反映市场价值又符合国投实际的考核办法和薪酬体系,逐步推行市场化的激励机制和用人机制,强化市场开拓、产品研发和面向市场服务。
企业要顺利渡过危机,控制经营成本十分重要,降本增效永远是企业管理的核心任务。成本问题对投资控股公司来讲是一个难点问题,特别是在成本控制方面,和其他一些中央企业以及世界先进水平相比,我们还有很大差距,还有很大的提升空间。这是我们面对的非常尖锐的考验。因为成本的问题在不同的经济发展阶段,它的分量是不一样的,它的性质可能也是不一样的。在经济扩张时期,企业成本的高低是赢利高还是赢利低的问题,是挣钱多还是挣钱少的问题。成本高的企业少挣一点,成本低的企业多挣一点。但是,在经济衰退时期,尤其是在同质化的市场里面竞争,最后的结果是成本高的出局。这意味着什么?在经济衰退时期,成本的高低是一个生死存亡的问题。因此,面对经济危机的严峻考验,正是我们改善内部管理水平、向管理要效益的大好时机。一是发挥管理的优势,通过进一步加大成本控制工作力度,严格控制非生产性支出,减少行政开支,压缩办公经费,精简会议;实施全员成本管理责任制,开展形式多样的岗位竞赛,调动广大员工的积极性,通过严格考核、兑现奖惩来抓好责任的落实,把降本增效活动落到实处,通过科学管理把成本降下来。二是强化资金管理,创新融资方式,拓展融资渠道,优化融资结构,降低财务成本。比如集中采购和资金集中管理,就非常见效。资金实现集中管理,财务费用就可以减下来,只要集中采购,财务成本马上就降了。三是积极支持企业技术改造,鼓励企业应用新技术、新工艺、新设备、新材料,适应市场变化,推进产品创新。四是严格控制风险,启动全面风险管理工作,及时清理高风险业务,建立健全内控体系。
积极推进“走出去”战略
拓展公司发展空间
企业的国际化发展是利用国际市场和资源壮大自己的必由之路。改革开放初期,企业参与全球化分工,主要是通过企业产品走向世界,在国际市场上实现劳动力的价值。经过30年的发展,我国企业形成了相当规模的资本化财富,这是重要的生产要素。参与全球分工并在全球分工中获利,除了产品要“走出去”,资本也要“走出去”,使中国的资本在世界形成资产。
当前,全球产业结构调整对中国企业“走出去”是一个重要机遇。这场危机使全球许多资产的价格进一步下跌,我们对外投资、对外并购的成本在进一步降低。特别是一些国家、一些经济体,为了应对危机、振兴自己的经济,出台了许多吸引外商投资的政策和措施,消除了原来设定的一些政治性障碍。这对我们企业来说确实是一个难得的机会。
中国人口多、人均资源少,中国企业的发展,必须时刻从这一基本国情出发,抓住经济全球化的机遇,更加主动地融入世界经济体系中吸收营养。所以,加快实施“走出去”战略是公司发展的需要,也是公司作为中央企业的历史使命。银监会开闸“并购贷款”,政府相关部门研究利用部分外汇储备支持海外能源勘探和收购,为我们海外资源收购提供了保障。公司2003年提出“二次创业,振兴国投,加快发展”,经过6年的快速发展,在国内投资布局了28个有影响力的项目,储备了一批资源,奠定了“走出去”的基础。近年来,我们加快推进“走出去”业务布局,以海外资源开发和基础设施建设为直接投资方向,推动现有潜在项目取得突破;我们以国投国际贸易公司为贸易业务平台,整合划转企业资源,优化调整贸易种类和范围,集中精力,做大做强;我们以中成公司为主搭建国际合作业务平台,加大国际工程承包、成套设备出口、租赁经营的范围,扩大了国投在国际合作中的影响。我们以建成国际一流投资控股公司的战略目标为依据,积极主动地为走出去战略谋篇布局,力争利用当前经济危机的有利时机走出去获得一批资源,在全球布局上取得实破性进展,实现公司跨越式发展。
抓住新兴战略性产业发展机遇
加大清洁能源投资开发力度
先行一步科学投资
抢占产业高地。
世界经济发展的历史经验表明,经济复苏往往离不开重大技术创新,每一次大规模经济危机都会带来产业的大调整和全球分工格局的深刻变化,催生新的科技革命,即通过新一轮技术革命发展一批新兴产业,由新兴产业带动新的生产和消费需求,从而激发整个社会需求活力,使经济摆脱危机,进入新一轮由新技术革命推动的产业发展周期。第一次经济革命是蒸汽机出现,铁路大发展;第二次产业革命是电力和重工业的大发展;第三次是信息革命,集成电路技术、信息技术的大跨越;第四次是防止再生能源枯竭、防止地球变暖的新能源革命,将引领全球经济走出危机,走上新的发展道路。
从人类历史长河来看,新技术产业革命是解决经济危机的最佳手段,人类历史上每一次工业革命都伴随着能源技术的进步。同时,任何一个大国的崛起或中兴都是建立在掌握世界当时最前沿科学技术基础上而实现的,谁率先看准并抢占了下一轮技术制高点,谁就能在新一轮发展中引领世界潮流。就当今人类最前沿科学技术而言,新能源战略基本符合产业革命所需具备的三大特征,特别是其对人类生产和生活方式可能带来的巨大变化以及对汽车和建筑等传统产业链的渗透和延伸,将完全有可能形成一个能够引领下一个经济繁荣周期的产业群。此轮危机之后,率先走出危机并再度崛起的大国一定是掌握新能源革命核心技术的那个国家,率先成为能源领域的微软、英特尔的跨国公司也一定是掌握新能源核心技术的企业。
从全球经济发展的战略高度看,各主要工业国家着力发展新能源的举措,既着眼于应对当前金融经济危机,更有从战略角度抢占未来经济发展制高点、在能源和气候变化等问题上把握主导权等多方面的考虑。从新能源技术发展程度看,目前世界各国在新能源产业技术上差距不大,太阳能的市场是由西班牙和德国这两个国家在主导,但随着美国、中国、日本对太阳能开始补贴以后,专家预测太阳能最大的市场应该会在这三个国家当中出现。因此,我们必须从关乎国家产业安全和争取积极主导未来国际产业分工的高度,来审视目前应对危机的策略和新能源产业发展战略,筹划公司新能源的发展路径。
从促进经济战略转型的高度来看,从当前全球新能源技术的开发力度看,国家对以新能源为主导的跨产业技术投入显然不够。有研究机构前瞻性地指出,伴随着新能源的广泛使用,必将引发新一轮技术革命和工业革命,这也是未来最大的历史性机遇与社会发展方向。因此,在新一轮产业技术革命爆发前夜,我们应抓住这场可能改写世界经济版图的产业革命机遇,通过跟踪、投资新兴技术的发展,挖掘投资机会,实现跨越式发展。
新能源及节能环保产业的发展,是全球产业发展的大趋势。我国作为世界第二大能源消费国,在努力增加能源供应量的同时,实现可持续发展的唯一选择是提高能源使用效率,改善能源消费方式,发展清洁能源技术。选择以新能源为突破,与世界主要工业国家站在同一起跑线上参与国际竞争与发展,确立中国在未来世界政治经济格局中的战略定位是央企义不容辞的历史使命。
我国经过多年研究开发新能源技术,已具备发展新动力能源产业的财力和技术基础。中国在新能源汽车、太阳能、风能等领域的研究,胡锦涛总书记在参观2009中国国际节能减排和新能源科技博览会时强调:“积极开发新能源,这是贯彻落实科学发展观、促进经济社会可持续发展的重大举措。在当前应对国际金融危机的形势下,节能减排和开发新能源工作尤其不能放松。”新能源和节能环保产业是促进消费、增加投资、稳定出口的一个重要结合点,也是调整结构、提高国际竞争力的一个现实切入点。要立足当前,着眼长远,用世界眼光观察问题,推进新能源和节能环保技术产业化,加快用新能源和节能环保技术改造传统产业,大力发展循环经济和清洁生产,扩大终端消费。
加强新能源技术研发,增加对新能源产业发展投资,是国投拓展新业务的着力点,也是国投在发展战略性新兴产业中加快布局和投资的主线。今年公司集中探索布局清洁能源技术和循环经济中的投资机会,投资10多亿的三个生物燃料项目进入可研阶段;国家电力行业第一批循环经济试点项目天津北疆电厂一期工程2×100万超超临界燃煤发电机组建成投产,与多家企业签订了余热综合利用发电项目总承包合同,在循环经济项目投资建设中迈出了可喜的一步。为调整电源结构,公司参股核能,扩大风能投资,布局太阳能光伏电站,参与建设的酒泉千万千瓦级风电基地一期工程3个风电项目中的两个已开工建设,一个风电场已建成投产。宁夏石嘴山、甘肃敦煌10兆瓦光伏并网发电项目,青海格尔木200兆瓦大型光伏并网电站(一期20兆瓦)工程获得核准并开工建设。在打造清洁能源产业链上取得的长足进步,表明国投在推动清洁能源发展中承担起了主力军的使命。
调整结构是投资控股公司的基本业务特征,也是公司发挥作用、承担使命的一项长期任务。国投经过多年的产业结构调整,主业集中在关系国计民生的基础性、资源性领域。目前,我们将节能环保产业、新能源、“走出去”作为公司两大投资主线,加快战略布局,加大投资力度,力争在发展新兴战略性产业中发挥作用,作出贡献。
(责任编辑:胡正)
用科学发展观梳理公司战略
推进公司产业结构、业务布局
战略性调整
结构不合理是长期困扰我国经济发展的难题,也是制约企业可持续发展的主要症结。这次国际金融危机带来的外需急剧萎缩、大宗商品价格跌宕起伏,以及国有企业普遍存在的投资项目多、涉及领域广、布局分散、产业结构趋同、大而不强以及资源配置不尽合理的弊端恰恰又被进一步放大,结构不合理的难题进一步凸显,调整的任务更加紧迫。国有企业作为国有经济的重要支柱和微观经营基础,在国民经济中居于主导地位,国有企业结构调整是国有经济布局和结构调整的主要内容,国有企业能否加快调整产业布局和结构、实现科学发展,直接关系到中央应对国际金融危机的一揽子计划的有效实施,关系到我国经济能否持续企稳回升,实现较快发展。抓住了企业结构调整,也就抓住了企业发展方式转变的“牛鼻子”。
企业的发展是遵循规律的科学发展,企业结构调整是在科学的发展战略引导下的调整。调结构就是布局,为下一轮增长布好局、占到位,就是不断提高增长的质量和效益。国投近年来的持续快速发展,较好地体现了公司战略规划的科学性和引导性。我们将战略的一致性和灵活性结合起来,在公司战略规划引导下,立足现实、适应市场的过程中不断优化,形成了实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务布局。
2008年,受国际金融危机和我国经济自身调整的双重影响,公司“三足鼎立”业务布局实业板块中电力利润大幅收窄,金融服务业相对较弱,没有形成“鼎立”之势,煤电港运产业链还只是个雏形,发展的质量效益还需要提高;新业务开拓的方向还需要进一步明确,力度还要进一步加大。面对金融危机带来的各种挑战,我们及时调整战略、梳理思路、优化布局,将企业的发展和国家的要求紧密结合起来,在承担国家产业政策和经济布局、结构调整中发挥独特作用。我们用科学发展观梳理公司战略,进一步完善发展战略,发挥战略对于科学发展的引领作用。我们加强对形势、政策的把握,加强对行业和区域的分析,加强对外交流和沟通,跟踪重要经济指标,保持战略规划的前瞻性、敏感性和适应性。我们明确“国际一流”的具体目标,找准差距、明确方向,并层层分解发展规划,把国际一流投资控股公司的战略目标落到实处。我们进一步明确投资方向,完善投资指导原则,区分战略性投资和财务型投资,平衡短、中、长期投资比例,合理安排投资节奏;落实战略的后评价制度,推进公司结构的战略性调整。
调整和优化产业结构,通过对存量资产和增量资产的调整,提高生产要素的配置效率,夯实产业基础。调整产业结构是转变企业发展方式的根本出路,也是应对国际金融危机的重要途径。我们坚持以国家产业政策和市场为导向,以全面、协调、可持续发展为核心,以产业结构调整为重点,以提高企业的综合竞争能力和经济增长的质量与效益为目标,立足于调整,夯实实业结构。一是加快电源结构调整,优先发展水电,合理开发坑口煤电和煤电一体化项目,积极发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源。二是利用新一轮煤炭产业调整的机会,在重点区域继续推进资源储备和项目储备。三是以钾肥为重点,做强做大国投罗钾,加大综合利用和市场培育,积极拓展境内外钾肥资源开发,支持磷肥企业进入资本市场,巩固和扩大公司在化肥领域的影响力和竞争力。四是将公司电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性、具有相关性的业务作为公司整体上市的资产,加大整体上市的推进力度,为公司做强做大实业板块筹集必要的资金。
经过多年的产业结构调整,国投形成了区域发展战略、协同发展战略、循环经济战略、一流战略、“走出去”战略五大战略发展布局,将主业集中在关系国计民生的基础性、资源性领域。一是加快电源结构调整,优先发展水电,合理开发煤电一体化项目,积极发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源,大力发展循环经济项目。二是利用新一轮煤炭产业调整的机会,在重点区域加快推进资源储备和项目储备。三是以钾肥为重点,加大综合利用和市场培育,积极拓展境内外钾肥资源开发,支持磷肥企业进入资本市场,巩固和扩大公司在化肥领域的影响力和竞争力。四是大力发展金融服务业,形成了以信托、担保、财务公司、国投创新投资基金为主的金融板块,并积极探索进入证券、保险、银行等主流金融品种的途径。
通过调整区域结构,实施区域发展战略,着力构建优势互补、良性互动、协调发展的新格局。一是在公司投资企业比较集中的区域,建立区域发展协调机制。我们相继在新疆、山西、海南等地设立了代表处,组建了国投(福建)开发投资公司,国投煤炭公司在河南设立了分公司,进一步理顺了区域内投资企业的管理关系,加强了内部的协调和对外沟通交流,扩大了集团在区域内的影响力。二是加快公司在环渤海湾、泛北部湾等重点区域内的发展,发挥产业发展上的比较优势,在充分考虑资源环境承载能力的基础上,形成各具特色的优势产业。我们率先参与海峡西岸经济区的开发,加大海峡西岸基础设施建设,在莆田市湄洲湾石门澳设立了一个占地65平方公里的产业园,规划建设湄洲湾火电项目(2×1 000MW超超临界燃煤机组)、4个15万吨级码头、煤炭等矿产中转基地、北岸港口铁路支线、“海峡产业投资基金”等多个项目,初步估计投资在220亿元以上。三是在区域投资企业间形成优势互补、良性互动的机制,这是区域协调发展的保障。我们认为公司的发展是个整体,各个投资企业在产业布局上应相互依存、取长补短,避免重复建设、相互封锁和产业结构趋同化。我们鼓励区域间投资企业顺应生产要素优化配置的要求,劳动力和资本等要素合理流动,着力提升公司作为整体的竞争优势。
通过调整优化资本分布,增强国有资本在经济结构调整中的影响力和带动力。中国经济发展具有两个不平衡的特征:区域发展的不平衡,产业分布的不平衡。需要国有资本进行跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。国投经营的是股权化的资本,充分运用市场资源,通过国有股权的转让将国有资产变为国有资本,实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出,回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域或重点企业,按照国家产业政策,实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整,按照有进有退、有所为有所不为的原则,推动国有资本向企业主业集中,优化资本在国民经济产业领域的布局,优化资本在产业内部的分布,优化资本在企业内部的配置,提高资本的运行效率,增强资本的放大功能,用少量的资本控制、影响和带动大量的社会资本,形成国有资本在动态上的数量、素质和布局优势,在资本流动的过程中实现企业结构调整的目标。
国投10多年来共退出项目800多个,回收资金68.5亿元,再投资于公司重点发展的业务领域,提高了资本的运行效率。公司对电力企业资本投入80多亿元,相应带动了1 000多亿元的其他社会资金进入电力行业;公司管理的国债高科技企业化示范项目235个,涉及20亿元的资本投入,引导和带动了203亿元的其他社会资金;公司用200多亿元的国有资本引导和带动超过3 000亿元的资金进入国家鼓励发展的经济领域,发挥了投资导向作用。公司作为国务院国资委确定的国有资产经营试点单位,在中央企业战略性重组中,先后接收了4家、托管了两家中央企业,在国有经济布局和结构调整中发挥了独特的作用。
优化完善产业链
提高资源整合能力
资源整合能力是投资控股公司核心竞争力的直接体现,一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源,直接决定了企业的价值创造能力和发展边界。
资源整合是企业通过组织和协调,把内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置,取得1+1>2的效果。整合企业内外部资源可以创造新的市场竞争力和企业能力,这一能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。在经济危机时期,资源整合更是在“狂风暴雨”中为企业“保驾护航”的坚实利器。
过去两年,为应对国际金融危机的冲击、能源紧缺与原材料价格波动的影响,我们调整电力业务布局,提出发展目标从单一的火力发电向煤电一体化转变。在电源结构上,更加重视水电、核电、风电、太阳能、生物质发电等多种能源形式的发展;积极响应“上大压小”的国家政策,在优化火电发电机组、逐步淘汰小容量机组、努力降低运营成本上取得了良好效果。
在产业布局结构调整上,我们变危机为机遇,优化产业结构,进一步夯实主业,提高市场集中度和占有率,致力于产业一体化发展。在积极发展煤炭的同时,开拓煤炭物流运输(路、港),提出打造煤电港运协调发展的能源产业链,形成了以公司煤炭、电力产业为支撑,以铁路、航运和煤炭上下水港口为保障,以现代物流为媒介、连接山西煤炭企业、曹妃甸、京唐港、南到厦门、北海、钦州的产业延伸线和从环渤海湾到北部湾的沿线产业布局。公司所属山西煤炭企业生产的煤炭,通过公司参股的铁路和疏港铁路,运送到公司曹妃甸港、京唐港煤炭下水码头,再由公司船队运送到公司厦门、北海、钦州的煤炭上水码头和发电企业。我们充分发挥公司成员企业的协同效应,提升价值链,实现集约型发展。从成立物流公司到推进煤炭集中采购,公司不断推进煤电港运产业链上现有项目的有效衔接。一方面以物流为主线,以电煤集中采购为切入点,按照市场化原则,做好电煤集中采购工作,通过集、配、运、销等手段,有效衔接公司电、煤、港、运等业务,整合产业链中的物流业务,实现煤炭在产业链上的有效流通,实现增值效益,提升公司整体抗风险能力;另一方面,逆势布局,围绕集团产业链积极寻找投资机会,在电力上下游产业链寻求并购对象,加快产业链上的大型煤炭基地、煤炭上下水码头、原油码头,积极参与煤运通道铁路和疏港铁路的建设,夯实了以环渤海湾、泛北部湾、福建湄洲湾和长江三角洲为重点的港口布局。国投北疆国家循环经济试点项目一期工程两台100万千瓦超超临界机组建成投产,国投曹妃甸5 000万煤炭下水码头建成投产,年装船能力5 000万吨续建工程项目获国家发改委核准,国投新集刘庄800万吨数字化煤矿建成投产,国投罗钾120万吨钾肥项目成功投产,170万吨二期工程破土动工,装机3 000万千瓦的雅袭江全流域滚动开发两个关键工程,锦屏一级360万千瓦、锦屏二级480万千瓦成功实现大江截流,进入大坝浇铸阶段,等等,28个列入国家重点工程的大项目陆续核准、建成投产、发挥作用,壮大了公司实力,丰富和完善了公司产业链,提升了公司的资源整合力,实现了公司价值最大化,为公司稳定持续快速发展奠定了根基。
调整企业组织结构
完善公司治理体系
强化成本控制能力
企业组织结构调整,是企业管理资源、人力资源优化配置、协调运作的过程。企业结构不合理的现象很多从根源上都可以追溯到体制机制问题,只有消除了体制机制障碍,才能为结构调整铺平道路。金融危机来临之前,在我国经济高速增长的光环下,国有企业“高歌猛进”的发展态势掩盖了不少管理结构上的深层次问题,许多矛盾和问题也被忽视了。金融危机发生之后,虽然暴露出一些企业竞争力不足的问题,但是,在国家“保增长、保就业”的大目标下,这些问题没有被足够重视,也没有得到应有的关注。
为应对经济全球化、信息化的挑战,国际著名跨国公司都在积极改善内部的组织管理,并最大限度地整合资源、提升资源配置、运营效率。为在新一轮资源整合的浪潮中抢占有利发展位置,我们做了大量的探索,积极推进管理科学化、制度化、规范化,认为企业组织结构调整,应当有一种新的组织形式,并赋予其新的活力和生命力,形成新的竞争力,为此,我们聘请了国际知名咨询公司进行管理咨询。目前,咨询已经完成,提交的咨询成果已经开始贯彻落实,其核心内容之一,就是加强国投的集团化、专业化和差异化管理。一是集团化管理,就是要站在集团的高度,对全集团的资源进行优化配置,实现集团整体利益最大化。目前,我们采取的电煤集中采购、资金归集、人员集中调配、重大设备或服务集中采购等措施,都取得了比较好的效果,探索出一条适合自身特点、有特色的集团化管理道路。2009年上半年,物流公司下属的煤炭运销、京闽工贸以及山西煤炭运销公司三家煤炭采购商,为集团内电厂集中采购电煤61万吨,远东航运公司为集团内电厂运输电煤60万吨,财务公司归集资金近60亿元;部分电力辅机设备、财产保险等已开始由集团统一组织招标,极大地降低了采购成本。二是专业化管理,把集团总部、子公司和控股投资企业的功能和责任定位清楚。集团总部是战略和投资决策中心、运营监控中心和共享服务中心,子公司是行业性的投资管理和专业化管理中心,是专业化管理能否取得实效的关键层级,各子公司要根据各板块业务特点和管控需要,不断建立和完善基建、生产经营、安全管理等专业化管理平台,进一步充实财务、人力资源等业务支持职能,实施更为深入的、更为精细的专业化管理。控股投资企业是业务运营的基本单元,要进一步强化集团意识,通过法人治理和专业化管理相结合,提高精细化管理水平,提升运营绩效。三是差异化管理,就是建立一套行之有效的考核机制,引导有关业务持续健康发展。当前特别要针对金融服务业的行业特点,构建区别于其他业务板块,既反映市场价值又符合国投实际的考核办法和薪酬体系,逐步推行市场化的激励机制和用人机制,强化市场开拓、产品研发和面向市场服务。
企业要顺利渡过危机,控制经营成本十分重要,降本增效永远是企业管理的核心任务。成本问题对投资控股公司来讲是一个难点问题,特别是在成本控制方面,和其他一些中央企业以及世界先进水平相比,我们还有很大差距,还有很大的提升空间。这是我们面对的非常尖锐的考验。因为成本的问题在不同的经济发展阶段,它的分量是不一样的,它的性质可能也是不一样的。在经济扩张时期,企业成本的高低是赢利高还是赢利低的问题,是挣钱多还是挣钱少的问题。成本高的企业少挣一点,成本低的企业多挣一点。但是,在经济衰退时期,尤其是在同质化的市场里面竞争,最后的结果是成本高的出局。这意味着什么?在经济衰退时期,成本的高低是一个生死存亡的问题。因此,面对经济危机的严峻考验,正是我们改善内部管理水平、向管理要效益的大好时机。一是发挥管理的优势,通过进一步加大成本控制工作力度,严格控制非生产性支出,减少行政开支,压缩办公经费,精简会议;实施全员成本管理责任制,开展形式多样的岗位竞赛,调动广大员工的积极性,通过严格考核、兑现奖惩来抓好责任的落实,把降本增效活动落到实处,通过科学管理把成本降下来。二是强化资金管理,创新融资方式,拓展融资渠道,优化融资结构,降低财务成本。比如集中采购和资金集中管理,就非常见效。资金实现集中管理,财务费用就可以减下来,只要集中采购,财务成本马上就降了。三是积极支持企业技术改造,鼓励企业应用新技术、新工艺、新设备、新材料,适应市场变化,推进产品创新。四是严格控制风险,启动全面风险管理工作,及时清理高风险业务,建立健全内控体系。
积极推进“走出去”战略
拓展公司发展空间
企业的国际化发展是利用国际市场和资源壮大自己的必由之路。改革开放初期,企业参与全球化分工,主要是通过企业产品走向世界,在国际市场上实现劳动力的价值。经过30年的发展,我国企业形成了相当规模的资本化财富,这是重要的生产要素。参与全球分工并在全球分工中获利,除了产品要“走出去”,资本也要“走出去”,使中国的资本在世界形成资产。
当前,全球产业结构调整对中国企业“走出去”是一个重要机遇。这场危机使全球许多资产的价格进一步下跌,我们对外投资、对外并购的成本在进一步降低。特别是一些国家、一些经济体,为了应对危机、振兴自己的经济,出台了许多吸引外商投资的政策和措施,消除了原来设定的一些政治性障碍。这对我们企业来说确实是一个难得的机会。
中国人口多、人均资源少,中国企业的发展,必须时刻从这一基本国情出发,抓住经济全球化的机遇,更加主动地融入世界经济体系中吸收营养。所以,加快实施“走出去”战略是公司发展的需要,也是公司作为中央企业的历史使命。银监会开闸“并购贷款”,政府相关部门研究利用部分外汇储备支持海外能源勘探和收购,为我们海外资源收购提供了保障。公司2003年提出“二次创业,振兴国投,加快发展”,经过6年的快速发展,在国内投资布局了28个有影响力的项目,储备了一批资源,奠定了“走出去”的基础。近年来,我们加快推进“走出去”业务布局,以海外资源开发和基础设施建设为直接投资方向,推动现有潜在项目取得突破;我们以国投国际贸易公司为贸易业务平台,整合划转企业资源,优化调整贸易种类和范围,集中精力,做大做强;我们以中成公司为主搭建国际合作业务平台,加大国际工程承包、成套设备出口、租赁经营的范围,扩大了国投在国际合作中的影响。我们以建成国际一流投资控股公司的战略目标为依据,积极主动地为走出去战略谋篇布局,力争利用当前经济危机的有利时机走出去获得一批资源,在全球布局上取得实破性进展,实现公司跨越式发展。
抓住新兴战略性产业发展机遇
加大清洁能源投资开发力度
先行一步科学投资
抢占产业高地。
世界经济发展的历史经验表明,经济复苏往往离不开重大技术创新,每一次大规模经济危机都会带来产业的大调整和全球分工格局的深刻变化,催生新的科技革命,即通过新一轮技术革命发展一批新兴产业,由新兴产业带动新的生产和消费需求,从而激发整个社会需求活力,使经济摆脱危机,进入新一轮由新技术革命推动的产业发展周期。第一次经济革命是蒸汽机出现,铁路大发展;第二次产业革命是电力和重工业的大发展;第三次是信息革命,集成电路技术、信息技术的大跨越;第四次是防止再生能源枯竭、防止地球变暖的新能源革命,将引领全球经济走出危机,走上新的发展道路。
从人类历史长河来看,新技术产业革命是解决经济危机的最佳手段,人类历史上每一次工业革命都伴随着能源技术的进步。同时,任何一个大国的崛起或中兴都是建立在掌握世界当时最前沿科学技术基础上而实现的,谁率先看准并抢占了下一轮技术制高点,谁就能在新一轮发展中引领世界潮流。就当今人类最前沿科学技术而言,新能源战略基本符合产业革命所需具备的三大特征,特别是其对人类生产和生活方式可能带来的巨大变化以及对汽车和建筑等传统产业链的渗透和延伸,将完全有可能形成一个能够引领下一个经济繁荣周期的产业群。此轮危机之后,率先走出危机并再度崛起的大国一定是掌握新能源革命核心技术的那个国家,率先成为能源领域的微软、英特尔的跨国公司也一定是掌握新能源核心技术的企业。
从全球经济发展的战略高度看,各主要工业国家着力发展新能源的举措,既着眼于应对当前金融经济危机,更有从战略角度抢占未来经济发展制高点、在能源和气候变化等问题上把握主导权等多方面的考虑。从新能源技术发展程度看,目前世界各国在新能源产业技术上差距不大,太阳能的市场是由西班牙和德国这两个国家在主导,但随着美国、中国、日本对太阳能开始补贴以后,专家预测太阳能最大的市场应该会在这三个国家当中出现。因此,我们必须从关乎国家产业安全和争取积极主导未来国际产业分工的高度,来审视目前应对危机的策略和新能源产业发展战略,筹划公司新能源的发展路径。
从促进经济战略转型的高度来看,从当前全球新能源技术的开发力度看,国家对以新能源为主导的跨产业技术投入显然不够。有研究机构前瞻性地指出,伴随着新能源的广泛使用,必将引发新一轮技术革命和工业革命,这也是未来最大的历史性机遇与社会发展方向。因此,在新一轮产业技术革命爆发前夜,我们应抓住这场可能改写世界经济版图的产业革命机遇,通过跟踪、投资新兴技术的发展,挖掘投资机会,实现跨越式发展。
新能源及节能环保产业的发展,是全球产业发展的大趋势。我国作为世界第二大能源消费国,在努力增加能源供应量的同时,实现可持续发展的唯一选择是提高能源使用效率,改善能源消费方式,发展清洁能源技术。选择以新能源为突破,与世界主要工业国家站在同一起跑线上参与国际竞争与发展,确立中国在未来世界政治经济格局中的战略定位是央企义不容辞的历史使命。
我国经过多年研究开发新能源技术,已具备发展新动力能源产业的财力和技术基础。中国在新能源汽车、太阳能、风能等领域的研究,胡锦涛总书记在参观2009中国国际节能减排和新能源科技博览会时强调:“积极开发新能源,这是贯彻落实科学发展观、促进经济社会可持续发展的重大举措。在当前应对国际金融危机的形势下,节能减排和开发新能源工作尤其不能放松。”新能源和节能环保产业是促进消费、增加投资、稳定出口的一个重要结合点,也是调整结构、提高国际竞争力的一个现实切入点。要立足当前,着眼长远,用世界眼光观察问题,推进新能源和节能环保技术产业化,加快用新能源和节能环保技术改造传统产业,大力发展循环经济和清洁生产,扩大终端消费。
加强新能源技术研发,增加对新能源产业发展投资,是国投拓展新业务的着力点,也是国投在发展战略性新兴产业中加快布局和投资的主线。今年公司集中探索布局清洁能源技术和循环经济中的投资机会,投资10多亿的三个生物燃料项目进入可研阶段;国家电力行业第一批循环经济试点项目天津北疆电厂一期工程2×100万超超临界燃煤发电机组建成投产,与多家企业签订了余热综合利用发电项目总承包合同,在循环经济项目投资建设中迈出了可喜的一步。为调整电源结构,公司参股核能,扩大风能投资,布局太阳能光伏电站,参与建设的酒泉千万千瓦级风电基地一期工程3个风电项目中的两个已开工建设,一个风电场已建成投产。宁夏石嘴山、甘肃敦煌10兆瓦光伏并网发电项目,青海格尔木200兆瓦大型光伏并网电站(一期20兆瓦)工程获得核准并开工建设。在打造清洁能源产业链上取得的长足进步,表明国投在推动清洁能源发展中承担起了主力军的使命。
调整结构是投资控股公司的基本业务特征,也是公司发挥作用、承担使命的一项长期任务。国投经过多年的产业结构调整,主业集中在关系国计民生的基础性、资源性领域。目前,我们将节能环保产业、新能源、“走出去”作为公司两大投资主线,加快战略布局,加大投资力度,力争在发展新兴战略性产业中发挥作用,作出贡献。
(责任编辑:胡正)