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摘要：国企集团一般具有经营业务多元化、组织架构较复杂、公益性项目负担较重等特点，潜在财务风险较多。本文以C集团为例，对其筹融资、會计与报告、投资、担保及盈利能力方面的财务风险进行了深入识别，并在此基础上提出防范与化解财务风险的主要对策，意在为国企集团合理控制其财务风险，实现持续稳定发展提供一定的思路。
关键词：财务风险;国企集团;风险管理体系
引言
近年来，国企集团在朝着做大、做优、做强的方向不断加快步伐，然而在此过程中，由于国企自身的特点，财务风险问题也在不断凸显，因此有必要对这方面进行深入的分析和研究，实施有效的完善措施、解决对策，以提高国企的财务风险应对能力，促进国企的健康可持续发展。
一、财务风险的概念及国企集团财务风险研究的必要性
财务风险是指一个企业在经营管理的过程中，受各种难以预料或难以控制的因素的影响，导致企业经营出现不确定，包括融资、支出、效率、收益等风险，以及企业决策、客观影响等产生的各种不确定性，从而造成财务损失。
企业集团是现代企业的高级组织形式之一，集团母公司以资本为主要联结纽带，把多个具有共同利益的独立法人联系在一起，组成一个多层次、多功能的企业群体。相比普通企业，国企集团除了同样受到政策调控、资本市场等外部因素的影响之外，同时也受其经营业务的多元化、组织层级的复杂性、承担较多公益性项目等内部因素影响，使得自身财务风险管理的难度增大，关键风险点也相应较多，财务风险具有复杂性、系统性和动态性等特征。因此深入研究国企集团的财务风险管理，促进财务风险的防范，具有现实的必要性和紧迫性。
二、C集团财务风险识别
本文以C集团为例，分析国企集团的主要财务风险及防范措施。C集团系广西区直大型企业，主要职责是承担区政府授权的一些公益性项目等重大交通基础设施的投资和经营管理等。经过多年发展，C集团的业务不断拓展，除了原先的基建、能源外，还扩展到了物流、贸易、金融、产业等板块。
结合C集团的经营现状，笔者对其主要的财务风险识别如下：
（一）筹融资方面的风险
第一，C集团筹资渠道较为单一，主要以负债筹资为主，资产负债率接近70%;第二，子公司对集团公司融资过度依赖，C集团本部承担了整个集团的大部分有息负债，本部承担巨额利息支出，利润亏损额较大，极易对集团的信用评级产生不良影响;第三，C集团每月的刚性兑付本息金额较大，且负债的长短期结构不合理，一旦债务集中到期，企业会有资金链断裂的风险。
（二）会计与报告方面的风险
第一，会计政策、会计估计不统一。C集团在业务扩展的过程中，收购了一些国有、民营企业，其部分会计政策与会计估计与集团现行的存在差异。第二，内部抵消不完全影响报表准确性。由于入账时间及票据传递不及时、内部对账差异等原因，集团内部单位之间往来及交易未抵消金额较大，影响合并报表的真实性、公允性。
（三）投资方面的风险
第一，项目投后管理不够到位。C集团公司外部投资的方式主要为通过投资有限合伙企业进而通过合伙企业进行标的公司的股权投资和委托贷款，但由于这些合伙企业执行事务合伙人并非C集团，且由于合伙企业管理的特殊性，C集团作为有限合伙人对项目的投后管理不够到位：持股比例大却不能实质控制、不能按照合伙协议享有有限合伙企业的查阅财务资料等权利等。第二，不确定性较大。C集团对外委托贷款的金额较大，虽然是债权投资，但投资期限跨度较长，一旦出现债务人无法按期偿还债务的情况，则可能对C集团业绩产生不良影响。第三，过多投资于金融资产可能会影响主业发展。近年来C集团着力发展金融板块，虽然也获取了一定的收益，增加了现金流，但也不可避免地产生了一些不良资产。由于存在预算软约束的问题，配置金融资产往往是出于投机套利动机，从而导致周期长、结果不可预测的主业投资趋于缩小，最终扭曲企业投资计划，造成资本错配问题。
（四）担保方面的风险
C集团每年为各下属子公司的多笔授信、贷款提供的关联担保金额高达几十亿，若子公司发生逾期等行为，则集团公司需承担连带担保责任，影响集团征信评级，减少集团的可担保额度。
（五）盈利能力方面的风险
第一，利息费用高导致难以盈利。C集团的主业之一是公益性基建项目，建设周期长、资金投入巨大，虽然政府也拨入专项财政资金，但不足以覆盖建设资金，因此C集团大量依靠融资建设，使得财务费用金额较大，严重侵蚀了本就不多的毛利润。第二，非付现成本增加。随着C集团的基建项目逐步投入使用运营，在取得收入的同时，利息支出也开始费用化、固定资产和无形资产开始计提折旧摊销，成本的增幅高于收入的增加，毛利率降低。第三，利润收入分布不平衡。C集团的主要业务板块为能源、基建、物流、贸易、金融、产业等，不同板块盈利情况差别很大。重资产板块没有发挥效益，物流、贸易等板块尚未形成产业链，缺乏市场竞争优势，收益率不高。原先盈利能力较好的金融板块，受宏观经济、内部发展战略调整等因素的影响，近年来也放缓了增速。
三、防范企业财务风险的对策
（一）构建全面风险管理体系
C集团致力于构建全面、动态、高效的全面风险管理体系，对各项潜在风险进行实时监控：
（1）强化决策风险意识，落实风险防控主体责任。C集团要求各下属企业将全面风险管理工作由执行层面提升到决策层面，紧密围绕企业发展战略，合理确定企业风险管理目标、风险偏好和风险承受度。注重提高广大员工的风险意识，确保风险管理责任落到实处。
（2）紧抓重大、重要事项，提升风险管理能力。C集团要求各下属企业按照集中、分层、分类的原则加强管理，不断健全专项风险评估机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制。重点加强现金流、债务、金融、投资并购、贸易、资产出租、招投标等方面的风险管理，防止发生重大资产损失。 （3）加强风险监控预警，提高风险管理信息化水平。C集团要求各下属企业建立健全风险管理报告机制，以会计报表、关键指标等財务资料为基础，结合年度工作会议、经营分析会议等例行工作机制，进行适时风险分析和提示。不断完善风险监控预警机制，科学设置预警指标，及时发现潜在问题，主动消除风险隐患。不断提高风险管理信息化水平，实现风险管理工作的程序化、标准化和常态化运行，并积极探索建立风险管理与内部控制、内部审计、纪检监察的一体化信息平台，实现跨部门、跨单位风险信息的有效整合和及时共享。
（4）健全风险管理评价与考核，完善风险管理体系。C集团要求各下属企业将风险管理纳入企业绩效考核，制定科学合理关键风险指标，强化责任追究。深入开展风险管理对标，构建风险管理长效机制。同时，充分发挥会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等社会中介机构在财务风险监管中的积极作用。
（二）防范和化解各类财务风险的具体措施
（1）对于筹融资风险，C集团的化解措施如下：一是实时了解资本市场，加强舆情管理跟踪，增强自身适应力，从而做出最佳筹资决策。二是夯实融资业务基础。从集团层面与各行做好对接做大授信扩盘工作，把各子公司的授信融入集团公司的综合授信，做好评级工作。三是拓宽融资渠道。主动与银行、信托机构、债券承销商等积极接洽，确保筹融资渠道通畅，把握时间窗口，加强融资产品创新，通过融资渠道的多样化实现低成本融资。四是优化资本结构。通过发行满足可分类为权益工具的永续债，同时满足优化融资结构和优化报表的需求，有助于降低财务风险;五是建立“资金池”，加强资金归集力度，保持集团月均存款10亿元以上，确保集团流动性安全。
（2）对于会计与报告风险，C集团的化解措施如下。一是建立健全集团对账体系：（1）开展培训宣贯，强化内部对账理念;（2）增加对账频次，保证实时对账结果;（3）高效布置年末对账工作，严格要求各单位对集团内部往来、交易进行全面、细致的核对。二是借助集团财务系统升级整合工作加强对账：统一会计科目体系和核算方法，在新系统中加强内部结算管理，通过使用协同保证各单位内部交易保持实时一致，在系统中设置自动对账及抵消模板，提高核算效率和报表质量。三是借助财务共享服务中心提升核算工作：搭建财务共享服务平台，通过设计会计科目入账规则定义，将报账系统和核算系统进行关联，使得财务凭证由业务单据自动生成，提升核算效率和质量。
（3）对于投资风险，C集团的化解措施如下：一是加强项目可行性分析。对新投资的项目严格按照投资管理办法履行财务法律尽职调查，并从多角度出发做好对项目投资市场前景和可行性的分析工作，对存在风险的项目坚决不予投资，最大限度地降低财务风险发生的概率。二是加强对项目的投后管理。通过委派关键人员等方式来参与合伙企业的运营管理，穿透关注底层的投资标的、债务人的偿债能力，及时调整投资方向。三是合理把握持有金融资产的限度。C集团已意识到过度配置金融资产会严重挤占主业发展资金，因此C集团正在依据自身长期发展目标和自有现金流状况，结合国家宏观调控政策，调整持有金融资产的限度。同时，在政府减税降费、技术补贴等方式的引导下，C集团将精力集中到主业上，加快转型升级的步伐。
（4）对于担保风险，C集团的化解措施如下：一是严格按照公司制度进行担保。C集团严格按照资金管理相关制度、流程，认真审查担保合同条款及金额，确保给予子公司担保额度在剩余可用担保额度内，并做好登记核对归档工作。二是加强宣贯，提高子公司关于资金管理、流动性安全的意识，严防发生逾期还贷等风险事件。
5.对于盈利能力风险，C集团的化解措施如下：（1）对于重资产板块，注重控制成本。通过制定精细化管理方案，从资产运营、维护、维修等方面综合考虑，严抓质量和过程管理，降低工程项目管理成本;进一步提高信息化水平，优化内部管理流程及效率，发挥集中控制及信息化优势，降低各项成本;保持与政府部门的良好沟通，争取获得财政贴息拨款。（2）对于能源板块，力争利润增长。做好各电厂的运营管理工作，确保安全运营，保持上网电量的适度增长;加深行业研究，推动生物质项目、风电项目落地，拓展风光互补能源体系。（3）对于产业板块，力争业务拓展。在建材销售方面，继续进行安全稳定生产，保证产品质量和产量，力争利润指标实现突破;在沿江产业方面，科学有序进行项目拓展，力争在文旅、康养等细分市场实现项目落地。（4）对于金融板块，加快推进风险资产清收工作，同时谋求业务转型，实施金融、实体产业联动，探索供应链金融，想方设法多创利润。
结语
综上所述，本文以C集团为例，从国企集团的视角对其在运营管理过程中的各项潜在财务风险进行识别，并在此基础上提出防范、化解财务风险的对策建议，从而为国企集团合理控制财务风险，为自身的发展保驾护航，实现持续稳定发展提供一定的思路。
参考文献
[1]毛新杰.国企加强内控管理与财务风险防范的措施分析[J].财会学习，2019（30）：60 62.
[2]于新花.企业财务风险管理与控制策略[J].会计之友，2009（5）：23–24.
[3]舒婧敏.浅议企业集团的财务风险控制[J].商讯，2019（36）：45 47.
[4]杜勇，张欢，陈建英.金融化对实体企业未来主业发展的影响：促进还是抑制[J].中国工业经济，2017（12）：113–131.
关键词：财务风险;国企集团;风险管理体系
引言
近年来，国企集团在朝着做大、做优、做强的方向不断加快步伐，然而在此过程中，由于国企自身的特点，财务风险问题也在不断凸显，因此有必要对这方面进行深入的分析和研究，实施有效的完善措施、解决对策，以提高国企的财务风险应对能力，促进国企的健康可持续发展。
一、财务风险的概念及国企集团财务风险研究的必要性
财务风险是指一个企业在经营管理的过程中，受各种难以预料或难以控制的因素的影响，导致企业经营出现不确定，包括融资、支出、效率、收益等风险，以及企业决策、客观影响等产生的各种不确定性，从而造成财务损失。
企业集团是现代企业的高级组织形式之一，集团母公司以资本为主要联结纽带，把多个具有共同利益的独立法人联系在一起，组成一个多层次、多功能的企业群体。相比普通企业，国企集团除了同样受到政策调控、资本市场等外部因素的影响之外，同时也受其经营业务的多元化、组织层级的复杂性、承担较多公益性项目等内部因素影响，使得自身财务风险管理的难度增大，关键风险点也相应较多，财务风险具有复杂性、系统性和动态性等特征。因此深入研究国企集团的财务风险管理，促进财务风险的防范，具有现实的必要性和紧迫性。
二、C集团财务风险识别
本文以C集团为例，分析国企集团的主要财务风险及防范措施。C集团系广西区直大型企业，主要职责是承担区政府授权的一些公益性项目等重大交通基础设施的投资和经营管理等。经过多年发展，C集团的业务不断拓展，除了原先的基建、能源外，还扩展到了物流、贸易、金融、产业等板块。
结合C集团的经营现状，笔者对其主要的财务风险识别如下：
（一）筹融资方面的风险
第一，C集团筹资渠道较为单一，主要以负债筹资为主，资产负债率接近70%;第二，子公司对集团公司融资过度依赖，C集团本部承担了整个集团的大部分有息负债，本部承担巨额利息支出，利润亏损额较大，极易对集团的信用评级产生不良影响;第三，C集团每月的刚性兑付本息金额较大，且负债的长短期结构不合理，一旦债务集中到期，企业会有资金链断裂的风险。
（二）会计与报告方面的风险
第一，会计政策、会计估计不统一。C集团在业务扩展的过程中，收购了一些国有、民营企业，其部分会计政策与会计估计与集团现行的存在差异。第二，内部抵消不完全影响报表准确性。由于入账时间及票据传递不及时、内部对账差异等原因，集团内部单位之间往来及交易未抵消金额较大，影响合并报表的真实性、公允性。
（三）投资方面的风险
第一，项目投后管理不够到位。C集团公司外部投资的方式主要为通过投资有限合伙企业进而通过合伙企业进行标的公司的股权投资和委托贷款，但由于这些合伙企业执行事务合伙人并非C集团，且由于合伙企业管理的特殊性，C集团作为有限合伙人对项目的投后管理不够到位：持股比例大却不能实质控制、不能按照合伙协议享有有限合伙企业的查阅财务资料等权利等。第二，不确定性较大。C集团对外委托贷款的金额较大，虽然是债权投资，但投资期限跨度较长，一旦出现债务人无法按期偿还债务的情况，则可能对C集团业绩产生不良影响。第三，过多投资于金融资产可能会影响主业发展。近年来C集团着力发展金融板块，虽然也获取了一定的收益，增加了现金流，但也不可避免地产生了一些不良资产。由于存在预算软约束的问题，配置金融资产往往是出于投机套利动机，从而导致周期长、结果不可预测的主业投资趋于缩小，最终扭曲企业投资计划，造成资本错配问题。
（四）担保方面的风险
C集团每年为各下属子公司的多笔授信、贷款提供的关联担保金额高达几十亿，若子公司发生逾期等行为，则集团公司需承担连带担保责任，影响集团征信评级，减少集团的可担保额度。
（五）盈利能力方面的风险
第一，利息费用高导致难以盈利。C集团的主业之一是公益性基建项目，建设周期长、资金投入巨大，虽然政府也拨入专项财政资金，但不足以覆盖建设资金，因此C集团大量依靠融资建设，使得财务费用金额较大，严重侵蚀了本就不多的毛利润。第二，非付现成本增加。随着C集团的基建项目逐步投入使用运营，在取得收入的同时，利息支出也开始费用化、固定资产和无形资产开始计提折旧摊销，成本的增幅高于收入的增加，毛利率降低。第三，利润收入分布不平衡。C集团的主要业务板块为能源、基建、物流、贸易、金融、产业等，不同板块盈利情况差别很大。重资产板块没有发挥效益，物流、贸易等板块尚未形成产业链，缺乏市场竞争优势，收益率不高。原先盈利能力较好的金融板块，受宏观经济、内部发展战略调整等因素的影响，近年来也放缓了增速。
三、防范企业财务风险的对策
（一）构建全面风险管理体系
C集团致力于构建全面、动态、高效的全面风险管理体系，对各项潜在风险进行实时监控：
（1）强化决策风险意识，落实风险防控主体责任。C集团要求各下属企业将全面风险管理工作由执行层面提升到决策层面，紧密围绕企业发展战略，合理确定企业风险管理目标、风险偏好和风险承受度。注重提高广大员工的风险意识，确保风险管理责任落到实处。
（2）紧抓重大、重要事项，提升风险管理能力。C集团要求各下属企业按照集中、分层、分类的原则加强管理，不断健全专项风险评估机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制。重点加强现金流、债务、金融、投资并购、贸易、资产出租、招投标等方面的风险管理，防止发生重大资产损失。 （3）加强风险监控预警，提高风险管理信息化水平。C集团要求各下属企业建立健全风险管理报告机制，以会计报表、关键指标等財务资料为基础，结合年度工作会议、经营分析会议等例行工作机制，进行适时风险分析和提示。不断完善风险监控预警机制，科学设置预警指标，及时发现潜在问题，主动消除风险隐患。不断提高风险管理信息化水平，实现风险管理工作的程序化、标准化和常态化运行，并积极探索建立风险管理与内部控制、内部审计、纪检监察的一体化信息平台，实现跨部门、跨单位风险信息的有效整合和及时共享。
（4）健全风险管理评价与考核，完善风险管理体系。C集团要求各下属企业将风险管理纳入企业绩效考核，制定科学合理关键风险指标，强化责任追究。深入开展风险管理对标，构建风险管理长效机制。同时，充分发挥会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等社会中介机构在财务风险监管中的积极作用。
（二）防范和化解各类财务风险的具体措施
（1）对于筹融资风险，C集团的化解措施如下：一是实时了解资本市场，加强舆情管理跟踪，增强自身适应力，从而做出最佳筹资决策。二是夯实融资业务基础。从集团层面与各行做好对接做大授信扩盘工作，把各子公司的授信融入集团公司的综合授信，做好评级工作。三是拓宽融资渠道。主动与银行、信托机构、债券承销商等积极接洽，确保筹融资渠道通畅，把握时间窗口，加强融资产品创新，通过融资渠道的多样化实现低成本融资。四是优化资本结构。通过发行满足可分类为权益工具的永续债，同时满足优化融资结构和优化报表的需求，有助于降低财务风险;五是建立“资金池”，加强资金归集力度，保持集团月均存款10亿元以上，确保集团流动性安全。
（2）对于会计与报告风险，C集团的化解措施如下。一是建立健全集团对账体系：（1）开展培训宣贯，强化内部对账理念;（2）增加对账频次，保证实时对账结果;（3）高效布置年末对账工作，严格要求各单位对集团内部往来、交易进行全面、细致的核对。二是借助集团财务系统升级整合工作加强对账：统一会计科目体系和核算方法，在新系统中加强内部结算管理，通过使用协同保证各单位内部交易保持实时一致，在系统中设置自动对账及抵消模板，提高核算效率和报表质量。三是借助财务共享服务中心提升核算工作：搭建财务共享服务平台，通过设计会计科目入账规则定义，将报账系统和核算系统进行关联，使得财务凭证由业务单据自动生成，提升核算效率和质量。
（3）对于投资风险，C集团的化解措施如下：一是加强项目可行性分析。对新投资的项目严格按照投资管理办法履行财务法律尽职调查，并从多角度出发做好对项目投资市场前景和可行性的分析工作，对存在风险的项目坚决不予投资，最大限度地降低财务风险发生的概率。二是加强对项目的投后管理。通过委派关键人员等方式来参与合伙企业的运营管理，穿透关注底层的投资标的、债务人的偿债能力，及时调整投资方向。三是合理把握持有金融资产的限度。C集团已意识到过度配置金融资产会严重挤占主业发展资金，因此C集团正在依据自身长期发展目标和自有现金流状况，结合国家宏观调控政策，调整持有金融资产的限度。同时，在政府减税降费、技术补贴等方式的引导下，C集团将精力集中到主业上，加快转型升级的步伐。
（4）对于担保风险，C集团的化解措施如下：一是严格按照公司制度进行担保。C集团严格按照资金管理相关制度、流程，认真审查担保合同条款及金额，确保给予子公司担保额度在剩余可用担保额度内，并做好登记核对归档工作。二是加强宣贯，提高子公司关于资金管理、流动性安全的意识，严防发生逾期还贷等风险事件。
5.对于盈利能力风险，C集团的化解措施如下：（1）对于重资产板块，注重控制成本。通过制定精细化管理方案，从资产运营、维护、维修等方面综合考虑，严抓质量和过程管理，降低工程项目管理成本;进一步提高信息化水平，优化内部管理流程及效率，发挥集中控制及信息化优势，降低各项成本;保持与政府部门的良好沟通，争取获得财政贴息拨款。（2）对于能源板块，力争利润增长。做好各电厂的运营管理工作，确保安全运营，保持上网电量的适度增长;加深行业研究，推动生物质项目、风电项目落地，拓展风光互补能源体系。（3）对于产业板块，力争业务拓展。在建材销售方面，继续进行安全稳定生产，保证产品质量和产量，力争利润指标实现突破;在沿江产业方面，科学有序进行项目拓展，力争在文旅、康养等细分市场实现项目落地。（4）对于金融板块，加快推进风险资产清收工作，同时谋求业务转型，实施金融、实体产业联动，探索供应链金融，想方设法多创利润。
结语
综上所述，本文以C集团为例，从国企集团的视角对其在运营管理过程中的各项潜在财务风险进行识别，并在此基础上提出防范、化解财务风险的对策建议，从而为国企集团合理控制财务风险，为自身的发展保驾护航，实现持续稳定发展提供一定的思路。
参考文献
[1]毛新杰.国企加强内控管理与财务风险防范的措施分析[J].财会学习，2019（30）：60 62.
[2]于新花.企业财务风险管理与控制策略[J].会计之友，2009（5）：23–24.
[3]舒婧敏.浅议企业集团的财务风险控制[J].商讯，2019（36）：45 47.
[4]杜勇，张欢，陈建英.金融化对实体企业未来主业发展的影响：促进还是抑制[J].中国工业经济，2017（12）：113–131.