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国内许多中小型生产制造企业，受激烈的市场竟争影响，都在仿效一些比较成功的企业推进精益生产来寻找突破，求得发展。但真正使精益生产推行得到实施，使自己毕丽蜕变强壮起来的企业却很少。有的甚至在推行中走入误区，使自己越做精益越迷失，反而竟争力不足的。
现笔者以个人所接触的精益生产工作经历中的一些经验，给各位中小企业管理者作为参考。希望能给到各位管理者得到启发。
国内传统的中小型生产制造企业，大多的生产模式是以手工式作业为主，及由此引申出的计件制工资模式。由于推行精益生产需要解决的企业中所普通存在的浪费现象，在精益生产中提到：企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
以上的浪费的一般人的思想可能会想，这些浪费是计时制工厂才会很重要，对于计件制的工厂根本不重要。
在管理角度有人总会认为员工是计件的，在生产过程中产生等待、运输、过程、动作等的浪费，并不会影响公司的人工成本，帮员工改善工作条件可能还需要花费大量管理成本，得不偿失。而员工是计件自已会想办法提高产能，不用我操心。
在计件员工角度也有人会认为反正我是计件时，我要拼命的做多，因此会尽可能的占用可利用资源来生产的更多更快。结果造成过量生产，制造库存、无视产品质量。
基于以上两种想法和心态的存在，在计件制的企业当中八大浪费无处不在，可是却人人视而不见，从而导致精益生产最基本的活动难以开展。当然这并不代表计件制企业不能开展精益生产的理由。计件制的企业完全可以从以下四个步骤一步一步的过渡到精益生产的全面实施阶段。
精益生产的第一步：建议企业推行有效执行5S管理制度：为什么要从推行5S制度开始呢？因为5S制度是最简单、投入成本最底的活动。对于管理层他们所要承担的主要工作内容只是制定物料摆放规范、行为标准，并确保得到落实。而对于计件的员工的得到的充足的教育培训后，为解决管理者与作业者思想冲突的一面，我们所要做的就是反复的对作业员工强调5S就是计时制的工厂都管理非常严格的，证明5S并不会造成工时损失。
5S一但得到有效的落实，会使生产中的八大浪费行为马上表露无遗。显得特别刺眼。
这时我们就可以开展精益生产的第二步：理顺工序流程，减少运输、库存、等待、搬运动作的浪费了。
以我在企业车间所生产的5T底板型材部件的周转为例进行说明。从会计账的角度，公司的报表只有借入与贷出，账册平衡就行了，因此库存数量的多少在报表上看不出多大的影响。
然而从财务账的角度，库存材料的金额，库存所占用场地面积所缴纳的增值税及购买成本，是要分摊到每一台出厂的电梯中。如果这样算每台梯的利润不知道被这些库存材料占用了多少。
因为库存侵占了公司的长期利润，所在精益生产角度，库存就是最大的浪费。
要解决生产过程中这些各种各样的浪费，最终消灭过量的库存，管理层的与员工创造力很重要。
以上5T梯底盘的生产，经过车间的评估，及场地的变动。了解到带锯两次备料才能完成1台5T梯的开料。
而组焊班组，因为离开料组远运输成本高，也不愿意每天去搬运一次材料，乐得一次搬运多几台的物料。这些都造成了库存和产能的浪费。
因此车间组过场地及工序重组，把5T底板的组焊移至二车间与带锯生产处于同一线，并且把带锯归到班组，由班组按照生产节拍进行备库。
最终目的可让5T梯底盘能按1天1台的生产节拍进行备生产。
加上其它的辅助时间，车间可以明确的回复计划部生产一台5T底板从投料至产出周期需要6天，节拍是每天1天1台。
而通过类似我所在企业的这样类似的流程梳理，使得制造过程中的每一种物料都处理合理的工序平 ，公司慢慢明确车间的各部件产能及生产情况，就能更好制定生产策略，更好的控制库存和充分利用生产场地的价值。而且员工也由于工序的流畅，得到了产能提升，有机会得到更高的收入。这是精益生产的目标之一。这也是精益生产活动开展的第二步，除了生产流程设置不合理，需要变更大型设备摆放场地外，整体也是不需公司怎么投入生产成本的阶段。
精益生产的第三步：在固定生产流程约束下的生产模式，大家发现越来越多的生产浪费现象，工序瓶颈。这时光想不投入成本的进行下去是不行的。计件制的工人虽然会有很多的想法想把生产效率提高上去，但基于他们所能调用的资源，生产效率始终会停留在他们手工范围可以解决的条件上。这时需要企业管理层为员工投入资源去提高效率，如搬运用台车设计、工装夹具的设计、快速转型夹具、设备的改制改造等，这些光靠计件工人是无法实现的。但给予工人这些支持又是必须的，但效益却是非常明显的。以我所在的企业为例2013年度我们仅是在工装模具投入10多万元，却整整使我们整个生产车间的生产周期从原来的20多天，缩短至15天以内，生产库存得到了减少和回复客户的交期都得到了缩短。
精益生产的第四步：当然是就是要实施省人化的生产方式，并且由计件制逐步过渡到计件时制的生产模式，这需要企业下很的决心和努力，因为传统的计件制管理层与员工之间，口号上说的是“多劳多得”。但天然上就存在前面所说的思想冲突，管理层与员工难以达在一致的想法。是无法使精益生产进一步推进下去的，纵观全球优秀的制造企业无一不是实施计时制的，因制订有效的计时生产模式。是推行精益生产必经阶段。为了避免企业主两头不讨好的情况。在大副开始使用省人化设备后，企业主可先行通过进一步压缩生产周期，缩减库存量，来节省财务成本，从而增加收益，同时过渡期间企业也可以试着底薪加计件绩效的形式。最终在精益生产理念深入企业人心，主雇共赢的情况完成计时制的转变。
以上本人在企业精益生产活动的心得总结，希望能给到各位企业主以参观的作用。
现笔者以个人所接触的精益生产工作经历中的一些经验，给各位中小企业管理者作为参考。希望能给到各位管理者得到启发。
国内传统的中小型生产制造企业，大多的生产模式是以手工式作业为主，及由此引申出的计件制工资模式。由于推行精益生产需要解决的企业中所普通存在的浪费现象，在精益生产中提到：企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
以上的浪费的一般人的思想可能会想，这些浪费是计时制工厂才会很重要，对于计件制的工厂根本不重要。
在管理角度有人总会认为员工是计件的，在生产过程中产生等待、运输、过程、动作等的浪费，并不会影响公司的人工成本，帮员工改善工作条件可能还需要花费大量管理成本，得不偿失。而员工是计件自已会想办法提高产能，不用我操心。
在计件员工角度也有人会认为反正我是计件时，我要拼命的做多，因此会尽可能的占用可利用资源来生产的更多更快。结果造成过量生产，制造库存、无视产品质量。
基于以上两种想法和心态的存在，在计件制的企业当中八大浪费无处不在，可是却人人视而不见，从而导致精益生产最基本的活动难以开展。当然这并不代表计件制企业不能开展精益生产的理由。计件制的企业完全可以从以下四个步骤一步一步的过渡到精益生产的全面实施阶段。
精益生产的第一步：建议企业推行有效执行5S管理制度：为什么要从推行5S制度开始呢？因为5S制度是最简单、投入成本最底的活动。对于管理层他们所要承担的主要工作内容只是制定物料摆放规范、行为标准，并确保得到落实。而对于计件的员工的得到的充足的教育培训后，为解决管理者与作业者思想冲突的一面，我们所要做的就是反复的对作业员工强调5S就是计时制的工厂都管理非常严格的，证明5S并不会造成工时损失。
5S一但得到有效的落实，会使生产中的八大浪费行为马上表露无遗。显得特别刺眼。
这时我们就可以开展精益生产的第二步：理顺工序流程，减少运输、库存、等待、搬运动作的浪费了。
以我在企业车间所生产的5T底板型材部件的周转为例进行说明。从会计账的角度，公司的报表只有借入与贷出，账册平衡就行了，因此库存数量的多少在报表上看不出多大的影响。
然而从财务账的角度，库存材料的金额，库存所占用场地面积所缴纳的增值税及购买成本，是要分摊到每一台出厂的电梯中。如果这样算每台梯的利润不知道被这些库存材料占用了多少。
因为库存侵占了公司的长期利润，所在精益生产角度，库存就是最大的浪费。
要解决生产过程中这些各种各样的浪费，最终消灭过量的库存，管理层的与员工创造力很重要。
以上5T梯底盘的生产，经过车间的评估，及场地的变动。了解到带锯两次备料才能完成1台5T梯的开料。
而组焊班组，因为离开料组远运输成本高，也不愿意每天去搬运一次材料，乐得一次搬运多几台的物料。这些都造成了库存和产能的浪费。
因此车间组过场地及工序重组，把5T底板的组焊移至二车间与带锯生产处于同一线，并且把带锯归到班组，由班组按照生产节拍进行备库。
最终目的可让5T梯底盘能按1天1台的生产节拍进行备生产。
加上其它的辅助时间，车间可以明确的回复计划部生产一台5T底板从投料至产出周期需要6天，节拍是每天1天1台。
而通过类似我所在企业的这样类似的流程梳理，使得制造过程中的每一种物料都处理合理的工序平 ，公司慢慢明确车间的各部件产能及生产情况，就能更好制定生产策略，更好的控制库存和充分利用生产场地的价值。而且员工也由于工序的流畅，得到了产能提升，有机会得到更高的收入。这是精益生产的目标之一。这也是精益生产活动开展的第二步，除了生产流程设置不合理，需要变更大型设备摆放场地外，整体也是不需公司怎么投入生产成本的阶段。
精益生产的第三步：在固定生产流程约束下的生产模式，大家发现越来越多的生产浪费现象，工序瓶颈。这时光想不投入成本的进行下去是不行的。计件制的工人虽然会有很多的想法想把生产效率提高上去，但基于他们所能调用的资源，生产效率始终会停留在他们手工范围可以解决的条件上。这时需要企业管理层为员工投入资源去提高效率，如搬运用台车设计、工装夹具的设计、快速转型夹具、设备的改制改造等，这些光靠计件工人是无法实现的。但给予工人这些支持又是必须的，但效益却是非常明显的。以我所在的企业为例2013年度我们仅是在工装模具投入10多万元，却整整使我们整个生产车间的生产周期从原来的20多天，缩短至15天以内，生产库存得到了减少和回复客户的交期都得到了缩短。
精益生产的第四步：当然是就是要实施省人化的生产方式，并且由计件制逐步过渡到计件时制的生产模式，这需要企业下很的决心和努力，因为传统的计件制管理层与员工之间，口号上说的是“多劳多得”。但天然上就存在前面所说的思想冲突，管理层与员工难以达在一致的想法。是无法使精益生产进一步推进下去的，纵观全球优秀的制造企业无一不是实施计时制的，因制订有效的计时生产模式。是推行精益生产必经阶段。为了避免企业主两头不讨好的情况。在大副开始使用省人化设备后，企业主可先行通过进一步压缩生产周期，缩减库存量，来节省财务成本，从而增加收益，同时过渡期间企业也可以试着底薪加计件绩效的形式。最终在精益生产理念深入企业人心，主雇共赢的情况完成计时制的转变。
以上本人在企业精益生产活动的心得总结，希望能给到各位企业主以参观的作用。