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《国际公关》：“小微化改革”从提出到真正实践，最切身的感受是什么？
王彦皓：用通俗的话来说“小微化改革”就像一个人的身体原来只有一个大脑、两只手脚支配你的作业，而现在就像是激活了身体里的每一个细胞，重新改组了你的基因密码。最不一样的变化是，我们的工作属性改变了，从原来自上而下作业变成现在的自下而上作业，每个人都有决策权，每一名成员的每一个想法都是基于实际的目标和效益，这样大大提高了我们的工作效率，原来是领导吩咐我们工作，我们再吩咐下去，每个人可能没有尽全力去做，但现在都是为了自己的目标工作，所以工作热情和激情高涨，每个人都非常努力拼搏。这是我从微观角度最切身的感触和体会。
此外，在“小微化改革”后每个人都变成了一台小型发动机，不仅自身能动性发挥极致，主动关联性也大幅提升。按照以前传统的公司作业模式，当资源部门无法帮你找到相应的资源串联时，你的项目就可能面临停滞，而现在每个人都可以串联起无数的资源，就像电影《斯诺登》中提到的一个观点：每个人的三级关系链接已经可以关联到250万人。这种新的解题方式不仅降低了项目成本，也更高效。
陈新慧：“小微化改革”从试点到现在已经两年了。可以说，与之前对比，确实有一些明显的变化，一方面是我们的工作积极性提高了，另一方面是在财务管理上有了更清晰的认识。以前作为总监，我们不会接触到成本控制这方面的管理，但是在“小微化改革”之后，从整体资金的运用到团队的管理都由我们自己把控，才发现成本控制方面面临的各种难题。当然，我们的决策权变大了，靈活机动性就更强了，过去资源整合需要人力、财务等多部门配合，现在可以发动我们身边所有的朋友，挖掘更深入和更有效的资源。比如一个项目需要组建临时的战队，我们通过各方的资源挖掘，很快就能匹配好需要的人员，这在以前可能需要各部门的筛选提供、层层流程审批等等，做不到“短平快”，就会错过好的商业机会。
另外，作为小微主我们对成员的激励奖励有了更大的主动权，兑现机制更加及时，这对鼓励成员成长有很大的帮助。过去，员工晋升要逐层作报告，然后审核，可能需要一个月甚至更长的时间才能有结果，但现在如果有工作表现特别突出的成员，我可以立即晋升他，他也能感受到自己被挖掘的才能，在接下来的工作中更好的发挥主观能动性。
《国际公关》：在“小微化改革”实施的过程中，遇到过什么困难？
王彦皓：我对这个问题感触还是挺深的，在“小微化改革”过程中遇到的困难主要集中在两个层面——财务和人力的投入产出比问题。因为，在传统企业运作模式下，我们作为公司总监是不需要操心这些问题的，但现在自己当家作主，才知柴米油盐贵。小微单元的成立，不只是增设人力和财务部门那么简单的事情，作为小微主要从整体上规划小微单元的架构——需要具备何种才能的成员，需要设立何种岗位等等。删减臃肿的模块，优化人力和财务是严峻的挑战，如果做的好，可以让团队飞速前进，反之，可能面临举步维艰的状态。
陈新慧：我和王彦皓的感触是一样的，自己成为小微主后，要领导整个团队所有的琐事，压力还是非常大的，不像原来，自己上面还有领导可以替自己分担。
姜培峰：这种改革会遇到两大挑战，一是对大闭环的挑战。以前总监只是算项目的投入产出比，而现在小微主要算综合性的投入产出比。2015年，我构想“小微化改革”，初期强调实施项目负责人制，也就是说除了项目负责人，其他人没有话语权，其实就是对“小微化改革”的前期铺垫，可以说不当几年总监，不做出若干项目的成绩，就成为不了小微主，虽然历程是辛苦的，但目前来看我们已经走上正轨。二是资源的协调，和上下左右级人员的协调，对人和物的协调，包括协调供应商、领导、同级、下级、工商税务机构等等，这些内容在2016年我有意加大力度，让总监开始独自协调。而我作为平台主，主要在人力资源和财务方面扶持各小微单元，等他们成熟之后，改为各自独立管理。任何一家企业中发现问题的人不叫本事，能解决问题的才是精英。我在公司里经常强调的是：真正聪明的人只解决应该解决的、重要的问题。
《国际公关》：“小微化改革”后，在团队的管理上有何变化？
姜培峰：在我们公司里有这样几句话，第一是相信大家，依靠大家，发动大家。信任的力量是无穷的，运用吸引力法则，让彼此精诚团结。第二是相互搭台，好戏连台，相互拆台，一起垮台。面对困难和问题，要一起克服。第三是设身处地，反躬自省，顺其自然，自然而然。反复思考事情出问题的自身原因，员工的问题就是一面镜子，会一一反射到你身上，如果能想明白这点，就豁然开朗了，当然过程是痛苦的。
《国际公关》：您决心进行“小微化改革”的初衷是什么？未来对“小微化改革”有什么构想？
姜培峰：没有成功的企业，只有时代的企业。对于实施“小微化改革”的初衷，一是现在是“为所欲为”的一个时代，70后、80后、90后也好，只想做自己想做的事情，他们有时间、有能力购买自己感兴趣的内容，那么作为一家企业的管理者，如何满足这样的需求？答案是只有让他们自己做主，我把时间和权利充分给予他们，让他们发挥自己真正的才能，也就是权力下放。二是放权的同时也要放利。数字华夏从成立至今14年了，除去公司日常的开销，我将利益最大化放给大家，能赚钱还是会赔钱看各自的真本事。三是考虑他们真正需要什么，只解决他们需要的问题。每一个小微单元就如同创办一家新的企业，人事财务责权利，这七要素我可以把我的经验传授给他们，让他们尽可能的少走弯路，但成长过程中摔倒也是必要的，这样企业的生存发展才更稳健。
对“小微化改革”的未来构想有三个层面，一是今后小微单元越来越多时，我希望现在的小微主进行“小小微化改革”，这样他们的时间和精力就解放了，当有限的时间和精力被解放后，又会发挥出无限的精力，就可以寻求更多的订单和机会，这是广度层面上的。二是在优势小微单元上做深度挖掘，就是全面发挥其优势，提炼资源经验，作为平台产品进行推广。三是因需而动，各小微单元在成长的过程中遇到的集体问题，我们集中解决，个别问题个别解决。最终，我们要排成一列横队，集体面向市场终端，而不是一列纵队；在投入产出比合理的情况下，整合各小微单元的资源，发挥我们的专长。虽然不能笃定未来我们能做的最好，但我是充满信心的。 《国际公关》：您觉得“小微化改革”是公关公司的一种转型吗？
姜培峰：我想应该算是的。做“小微化改革”试验，有两个原因：公司整合的好，大家收获的效益会更高；真正能承担起责任的人，能力会大大提高。至于对客户，我们是双赢的，从现在客户的反馈来看都是正评价。
我认为，公关人应该引领时代的潮流，如果不能跟随时代的潮流与时俱进，公关必死。现在制造业都在拥抱互联网，而公关要做的是引导和促使这些企业转型，所以当下我们面临的不是公关公司需不需要转型的问题，而是如何转型的问题。在我看来，公关公司要利用转型重新定义自己。如今的公关行业正在发生巨变，以前新闻的定义是新近发生的重要事实的报道，而现在什么是新闻，只有被关注的才是新闻。以前做公关，我们认为把新闻稿发布、把活动举办了就结束了，而现在新闻稿的发布和活动的举办只是整个公关的开始。为什么？因为公众看新闻的习惯变成了从看评论开始，客户的需求改变了，因此，我们必须关注到每一个细枝末节。公共关系的范畴越来越宽泛，公关无处不在——面对面交流也是一种公关，全公关化的到来，要求我们必须实时跟踪到位，必须运用各种手段做好传播，现在已经是公关的5.0时代了。
任何企业的转型，无非两种呈现方式，要么就是行业里的独角兽，比如滴滴，要么就是行业里的巨无霸，比如“BAT”。我期待，公关行业组合成一个无限灵活的平台体，在所有资源数据共享的状态下，真正发挥出公关的社会价值。
《国际公关》：您如何看待当下的公关教育与公关实践？
姜培峰：在我看来，目前公关教育和公关实践都缺少两个最关键的内容——道和德。这么说的很大一部分原因是当下公关行业较为浮躁，而只有稳当、静态、适时而动才是行业健康发展的核心。换句话说，公关行业缺少的是公关论理和公关道德的教育。我们可以看到，现在公关极易以結果为导向，公关人和客户之间都急于建立公共关系，这会造成对公关逻辑和期望值实现的误差。其实，真正的公共关系是需要双方通过长时间的合作和信任之后才能建立和维系的。公关的本质是一种关系的建立，第一层是双方初次相识的关系，第二层是双方信任之后的关系，第三层是当一方犯错时另一方能够包容的关系，显然，在急躁的状态下是做不到的。
我期待，公关行业里的领航者们能够引领公关人静下来、慢下来、停下来、醒过来，公共关系的本质既然不能轻易建立，就不要和客户轻易许诺；不是客户要什么我们就做什么，这样表面上看确实达成了合作关系，但其实并不牢靠。要建立起百年品牌就要有超过百年的信心，品牌是社会的反馈，不是简单依托关系就能建立的，公关可以帮助企业和公众回归本真，还可以发现真正的自己。我非常欣赏李嘉诚说的一句话：如何在成功和快乐中找到平衡——“创造自我，追求无我”，这句话一直激励着我。我想公关论理和公关道德的学习可以借鉴EMBA里的课程，在论理和道德的基础上建立职业操守和职业规范，引导客户正确的方向。此外，任何公关公司都应该接受公关顾问、公关咨询和公关策略的培训，不断在更高层面上学习和提升，然后再做好执行。
王彦皓：用通俗的话来说“小微化改革”就像一个人的身体原来只有一个大脑、两只手脚支配你的作业，而现在就像是激活了身体里的每一个细胞，重新改组了你的基因密码。最不一样的变化是，我们的工作属性改变了，从原来自上而下作业变成现在的自下而上作业，每个人都有决策权，每一名成员的每一个想法都是基于实际的目标和效益，这样大大提高了我们的工作效率，原来是领导吩咐我们工作，我们再吩咐下去，每个人可能没有尽全力去做，但现在都是为了自己的目标工作，所以工作热情和激情高涨，每个人都非常努力拼搏。这是我从微观角度最切身的感触和体会。
此外，在“小微化改革”后每个人都变成了一台小型发动机，不仅自身能动性发挥极致，主动关联性也大幅提升。按照以前传统的公司作业模式，当资源部门无法帮你找到相应的资源串联时，你的项目就可能面临停滞，而现在每个人都可以串联起无数的资源，就像电影《斯诺登》中提到的一个观点：每个人的三级关系链接已经可以关联到250万人。这种新的解题方式不仅降低了项目成本，也更高效。
陈新慧：“小微化改革”从试点到现在已经两年了。可以说，与之前对比，确实有一些明显的变化，一方面是我们的工作积极性提高了，另一方面是在财务管理上有了更清晰的认识。以前作为总监，我们不会接触到成本控制这方面的管理，但是在“小微化改革”之后，从整体资金的运用到团队的管理都由我们自己把控，才发现成本控制方面面临的各种难题。当然，我们的决策权变大了，靈活机动性就更强了，过去资源整合需要人力、财务等多部门配合，现在可以发动我们身边所有的朋友，挖掘更深入和更有效的资源。比如一个项目需要组建临时的战队，我们通过各方的资源挖掘，很快就能匹配好需要的人员，这在以前可能需要各部门的筛选提供、层层流程审批等等，做不到“短平快”，就会错过好的商业机会。
另外，作为小微主我们对成员的激励奖励有了更大的主动权，兑现机制更加及时，这对鼓励成员成长有很大的帮助。过去，员工晋升要逐层作报告，然后审核，可能需要一个月甚至更长的时间才能有结果，但现在如果有工作表现特别突出的成员，我可以立即晋升他，他也能感受到自己被挖掘的才能，在接下来的工作中更好的发挥主观能动性。
《国际公关》：在“小微化改革”实施的过程中，遇到过什么困难？
王彦皓：我对这个问题感触还是挺深的，在“小微化改革”过程中遇到的困难主要集中在两个层面——财务和人力的投入产出比问题。因为，在传统企业运作模式下，我们作为公司总监是不需要操心这些问题的，但现在自己当家作主，才知柴米油盐贵。小微单元的成立，不只是增设人力和财务部门那么简单的事情，作为小微主要从整体上规划小微单元的架构——需要具备何种才能的成员，需要设立何种岗位等等。删减臃肿的模块，优化人力和财务是严峻的挑战，如果做的好，可以让团队飞速前进，反之，可能面临举步维艰的状态。
陈新慧：我和王彦皓的感触是一样的，自己成为小微主后，要领导整个团队所有的琐事，压力还是非常大的，不像原来，自己上面还有领导可以替自己分担。
姜培峰：这种改革会遇到两大挑战，一是对大闭环的挑战。以前总监只是算项目的投入产出比，而现在小微主要算综合性的投入产出比。2015年，我构想“小微化改革”，初期强调实施项目负责人制，也就是说除了项目负责人，其他人没有话语权，其实就是对“小微化改革”的前期铺垫，可以说不当几年总监，不做出若干项目的成绩，就成为不了小微主，虽然历程是辛苦的，但目前来看我们已经走上正轨。二是资源的协调，和上下左右级人员的协调，对人和物的协调，包括协调供应商、领导、同级、下级、工商税务机构等等，这些内容在2016年我有意加大力度，让总监开始独自协调。而我作为平台主，主要在人力资源和财务方面扶持各小微单元，等他们成熟之后，改为各自独立管理。任何一家企业中发现问题的人不叫本事，能解决问题的才是精英。我在公司里经常强调的是：真正聪明的人只解决应该解决的、重要的问题。
《国际公关》：“小微化改革”后，在团队的管理上有何变化？
姜培峰：在我们公司里有这样几句话，第一是相信大家，依靠大家，发动大家。信任的力量是无穷的，运用吸引力法则，让彼此精诚团结。第二是相互搭台，好戏连台，相互拆台，一起垮台。面对困难和问题，要一起克服。第三是设身处地，反躬自省，顺其自然，自然而然。反复思考事情出问题的自身原因，员工的问题就是一面镜子，会一一反射到你身上，如果能想明白这点，就豁然开朗了，当然过程是痛苦的。
《国际公关》：您决心进行“小微化改革”的初衷是什么？未来对“小微化改革”有什么构想？
姜培峰：没有成功的企业，只有时代的企业。对于实施“小微化改革”的初衷，一是现在是“为所欲为”的一个时代，70后、80后、90后也好，只想做自己想做的事情，他们有时间、有能力购买自己感兴趣的内容，那么作为一家企业的管理者，如何满足这样的需求？答案是只有让他们自己做主，我把时间和权利充分给予他们，让他们发挥自己真正的才能，也就是权力下放。二是放权的同时也要放利。数字华夏从成立至今14年了，除去公司日常的开销，我将利益最大化放给大家，能赚钱还是会赔钱看各自的真本事。三是考虑他们真正需要什么，只解决他们需要的问题。每一个小微单元就如同创办一家新的企业，人事财务责权利，这七要素我可以把我的经验传授给他们，让他们尽可能的少走弯路，但成长过程中摔倒也是必要的，这样企业的生存发展才更稳健。
对“小微化改革”的未来构想有三个层面，一是今后小微单元越来越多时，我希望现在的小微主进行“小小微化改革”，这样他们的时间和精力就解放了，当有限的时间和精力被解放后，又会发挥出无限的精力，就可以寻求更多的订单和机会，这是广度层面上的。二是在优势小微单元上做深度挖掘，就是全面发挥其优势，提炼资源经验，作为平台产品进行推广。三是因需而动，各小微单元在成长的过程中遇到的集体问题，我们集中解决，个别问题个别解决。最终，我们要排成一列横队，集体面向市场终端，而不是一列纵队；在投入产出比合理的情况下，整合各小微单元的资源，发挥我们的专长。虽然不能笃定未来我们能做的最好，但我是充满信心的。 《国际公关》：您觉得“小微化改革”是公关公司的一种转型吗？
姜培峰：我想应该算是的。做“小微化改革”试验，有两个原因：公司整合的好，大家收获的效益会更高；真正能承担起责任的人，能力会大大提高。至于对客户，我们是双赢的，从现在客户的反馈来看都是正评价。
我认为，公关人应该引领时代的潮流，如果不能跟随时代的潮流与时俱进，公关必死。现在制造业都在拥抱互联网，而公关要做的是引导和促使这些企业转型，所以当下我们面临的不是公关公司需不需要转型的问题，而是如何转型的问题。在我看来，公关公司要利用转型重新定义自己。如今的公关行业正在发生巨变，以前新闻的定义是新近发生的重要事实的报道，而现在什么是新闻，只有被关注的才是新闻。以前做公关，我们认为把新闻稿发布、把活动举办了就结束了，而现在新闻稿的发布和活动的举办只是整个公关的开始。为什么？因为公众看新闻的习惯变成了从看评论开始，客户的需求改变了，因此，我们必须关注到每一个细枝末节。公共关系的范畴越来越宽泛，公关无处不在——面对面交流也是一种公关，全公关化的到来，要求我们必须实时跟踪到位，必须运用各种手段做好传播，现在已经是公关的5.0时代了。
任何企业的转型，无非两种呈现方式，要么就是行业里的独角兽，比如滴滴，要么就是行业里的巨无霸，比如“BAT”。我期待，公关行业组合成一个无限灵活的平台体，在所有资源数据共享的状态下，真正发挥出公关的社会价值。
《国际公关》：您如何看待当下的公关教育与公关实践？
姜培峰：在我看来，目前公关教育和公关实践都缺少两个最关键的内容——道和德。这么说的很大一部分原因是当下公关行业较为浮躁，而只有稳当、静态、适时而动才是行业健康发展的核心。换句话说，公关行业缺少的是公关论理和公关道德的教育。我们可以看到，现在公关极易以結果为导向，公关人和客户之间都急于建立公共关系，这会造成对公关逻辑和期望值实现的误差。其实，真正的公共关系是需要双方通过长时间的合作和信任之后才能建立和维系的。公关的本质是一种关系的建立，第一层是双方初次相识的关系，第二层是双方信任之后的关系，第三层是当一方犯错时另一方能够包容的关系，显然，在急躁的状态下是做不到的。
我期待，公关行业里的领航者们能够引领公关人静下来、慢下来、停下来、醒过来，公共关系的本质既然不能轻易建立，就不要和客户轻易许诺；不是客户要什么我们就做什么，这样表面上看确实达成了合作关系，但其实并不牢靠。要建立起百年品牌就要有超过百年的信心，品牌是社会的反馈，不是简单依托关系就能建立的，公关可以帮助企业和公众回归本真，还可以发现真正的自己。我非常欣赏李嘉诚说的一句话：如何在成功和快乐中找到平衡——“创造自我，追求无我”，这句话一直激励着我。我想公关论理和公关道德的学习可以借鉴EMBA里的课程，在论理和道德的基础上建立职业操守和职业规范，引导客户正确的方向。此外，任何公关公司都应该接受公关顾问、公关咨询和公关策略的培训，不断在更高层面上学习和提升，然后再做好执行。