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［摘 要］工资总额是个体薪酬的总和。本文以企业劳动定额定员为视角，以母子公司为对象，从其国内外研究现状述评入手，分析母子公司工资总额管理的内容，进而构建母子公司工资总额管理体系，在薪酬管理方面提供有益探索。
［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额
薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson,1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。
工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。
一、国内外研究现状述评
1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。
2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资, 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布——道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。
3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标Ａ×系数1＋指标Ｂ×系数2＋……＋指标Ｚ×系数Ｎ；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分ａ＋浮动部分ｂ＝固定部分ａ＋（指标1×系数1＋……＋指标Ｎ×系数Ｎ）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（１＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
二、母子公司工资总额管理的内容
1.制订工资总额管理政策
工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。
2.确定工资总额体系
确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。
3.工资总额的控制和调整
工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。
三、母子公司工资总额管理体系设计
1.确定企业的工资总额管理策略
制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。
2.了解企业现状和趋势
在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。
3.工作评价
工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。
4.薪资调查
所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料；（2）管理咨询机构发布的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。
5.确定各企业之间的工资关系
根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。
6.工资总额水平和结构设计
一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。
7.工资总额方案的实施和修正
工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。
综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。
参考文献：
[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005
[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）
[3]魏章进，国外最低工资制度理论研究及启示[J]，商业时代，2006（1）
[4]李伟，有效管理集团企业工资总额[J]，现代商业，2008（35）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额
薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson,1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。
工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。
一、国内外研究现状述评
1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。
2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资, 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布——道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。
3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标Ａ×系数1＋指标Ｂ×系数2＋……＋指标Ｚ×系数Ｎ；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分ａ＋浮动部分ｂ＝固定部分ａ＋（指标1×系数1＋……＋指标Ｎ×系数Ｎ）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（１＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
二、母子公司工资总额管理的内容
1.制订工资总额管理政策
工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。
2.确定工资总额体系
确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。
3.工资总额的控制和调整
工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。
三、母子公司工资总额管理体系设计
1.确定企业的工资总额管理策略
制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。
2.了解企业现状和趋势
在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。
3.工作评价
工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。
4.薪资调查
所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料；（2）管理咨询机构发布的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。
5.确定各企业之间的工资关系
根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。
6.工资总额水平和结构设计
一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。
7.工资总额方案的实施和修正
工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。
综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。
参考文献：
[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005
[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）
[3]魏章进，国外最低工资制度理论研究及启示[J]，商业时代，2006（1）
[4]李伟，有效管理集团企业工资总额[J]，现代商业，2008（35）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文