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【中图分类号】G47 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）06-0028-01
中华文化博大精深，但可以归结为两个字，那就是“平衡”。学校管理，也是平衡的艺术，有效的管理，是不断建立起有效的平衡体系。如果借用一个比喻的话，这种平衡，就像是一个跷跷板，在一边失衡时，就一定要控制好另一边，采取有效的方法使学校始终处于一种稳定、有序、平衡、发展的状态。
一、责任与权力的平衡
人们经常说的责权利对等，说的就是这个。学校内部，任何一个岗位，只要赋予了责任，就必须明确其相应的权力，反之亦然。只有责任与权力相对保持平衡，岗位的职责才能有效发挥，也才能让任职者愿意承担职责。当有责而无权或责与权不平衡时，客观上讲就会因权力不足而无法办该办的事，主观上讲就会因责权不平衡造成个人心理上的不平衡而不会做好事情。
就拿我们学校来说，2005年以前是独立法人学校，合并后降格为完小，但学校规模却一直比较大，因此所要管理的因素较多。中心校一直要求我们完小降格不降级，完全按照中心小要求做好方方面面的工作，并提倡一校一品，自主发展的理念，并赋予了我们相对平衡的权利和责任。公用经费、绩效工资、岗位设置、评先评优、年度考核等都按比例分配到校，自主考评，涉及教导、教研、德育、后勤、人事等工作要求都与中心校同步，并给予了很大空间加强自主管理，我感觉与一般法人学校的工作没有什么区别。试想，在责任与权力失衡的情况下如何能管理好学校呢？可能会心有余而力不足吧！
二、激励与控制的平衡
激励，是通过制定相应的奖励措施，使员工能够为之努力，其实就是奖；控制，是通过制定相应的惩罚措施，对员工的行为进行制约，说白了，就是罚。激励与控制的平衡，要建立起有效的激励与控制制度，并严格按照制度执行，这样才能让教职工对制度建立信任，从而感到动力、接受压力。
我校在四年前相对讲是一个人员结构比较复杂、矛盾比较突出的学校，曾有人为绩效工资被扣、为评先评优、为平时工作、为鸡毛蒜皮的小事找我理论，我首先表明态度的是，不论你是谁，不分等级，不分长幼必须遵守学校的规章制度，在此基础上晓之以理，动之以情，充分沟通和交流解决问题。几年以后的现在，所有教职工都形成了自觉遵守制度的习惯，学校少了争吵，多了和谐；少了计较，多了宽容。
三、执行与监督的平衡
所谓执行与监督的平衡，说白了就是做什么事情，最好都要有个监督者，准确把握执行者的执行状况与执行效果，从而确保事情的有效性和客观性。
每一所学校都有一系列的管控体系，关键是充分履行职责，把监督落到实处。作为学校管理者就要抓好管控体系的落实工作，从监督自己开始，严格按照要求实时进行监督管控，以达到执行与监督的平衡，搞好学校的管理。权力失去监督就犹如动物园的老虎失去铁笼一样可怕，最终害的不仅仅是管理者，还有全体教职工和整个学校。群众的眼睛是雪亮的，校长的一言一行时时刻刻都置在学校全体教职工的监督之下，所以领导必须带好头，做好榜样。其次，要充分发挥监督机构的监督作用，赋予他们权力，大胆放心地交给他们去监督，形成一个良性循环的监督管控体系。
四、付出与回报的平衡
虽说我们提倡教职工讲奉献，但对于教职工而言，必须对付出给予相应的回报，按劳分配，优劳优酬，教职工的心理才感到满足，这其实就是一种公平，也是一种平衡，其实也可以说是教职工的心理平衡。当然，这所谓回报，其实不一定是钱，可以通过多种方式，福利、职业发展，更多的是精神层面的鼓励，要让教职工感到，他的付出，收获了相应的回报，他才会为学校更加“卖命”，否则就难以起到激励的作用。
学校管理者管教职工就好比老师管学生一样，应该以激励为主，善于发现每个学生的闪光点，扬长避短，因势利导，将物质激励与精神激励相结合，给予教职工应有的回报，让每个教职工觉得领导对得起他们，他们不好好工作就是对不起领导，对不起学校，从而从教职工心里激发工作的动力。
五、原则性与灵活性的平衡
原则性与灵活性好像永远是一对矛盾，但我认为没有绝对的对立，只有统一起来才能和谐。做事情讲原则应该是件好事，但时时处处搬用制度，会变得很教条，过分强调或依赖原则性或者制度性，是不能有效地培养出执行力的。过分强调灵活性的人，会丢失原则性而使学校变得很随意、散漫甚至瘫痪。灵活性是指在坚持原则前提之下并且让教职工乐于接受的一种工作方式方法的一些变化。任何动植物被移栽到另外一个地方，为了要适应当地的气候条件，动植物自身会作一些改变，才能茁壮成长。
所以，管理，就是保持“跷跷板”的平衡。
中华文化博大精深，但可以归结为两个字，那就是“平衡”。学校管理，也是平衡的艺术，有效的管理，是不断建立起有效的平衡体系。如果借用一个比喻的话，这种平衡，就像是一个跷跷板，在一边失衡时，就一定要控制好另一边，采取有效的方法使学校始终处于一种稳定、有序、平衡、发展的状态。
一、责任与权力的平衡
人们经常说的责权利对等，说的就是这个。学校内部，任何一个岗位，只要赋予了责任，就必须明确其相应的权力，反之亦然。只有责任与权力相对保持平衡，岗位的职责才能有效发挥，也才能让任职者愿意承担职责。当有责而无权或责与权不平衡时，客观上讲就会因权力不足而无法办该办的事，主观上讲就会因责权不平衡造成个人心理上的不平衡而不会做好事情。
就拿我们学校来说，2005年以前是独立法人学校，合并后降格为完小，但学校规模却一直比较大，因此所要管理的因素较多。中心校一直要求我们完小降格不降级，完全按照中心小要求做好方方面面的工作，并提倡一校一品，自主发展的理念，并赋予了我们相对平衡的权利和责任。公用经费、绩效工资、岗位设置、评先评优、年度考核等都按比例分配到校，自主考评，涉及教导、教研、德育、后勤、人事等工作要求都与中心校同步，并给予了很大空间加强自主管理，我感觉与一般法人学校的工作没有什么区别。试想，在责任与权力失衡的情况下如何能管理好学校呢？可能会心有余而力不足吧！
二、激励与控制的平衡
激励，是通过制定相应的奖励措施，使员工能够为之努力，其实就是奖；控制，是通过制定相应的惩罚措施，对员工的行为进行制约，说白了，就是罚。激励与控制的平衡，要建立起有效的激励与控制制度，并严格按照制度执行，这样才能让教职工对制度建立信任，从而感到动力、接受压力。
我校在四年前相对讲是一个人员结构比较复杂、矛盾比较突出的学校，曾有人为绩效工资被扣、为评先评优、为平时工作、为鸡毛蒜皮的小事找我理论，我首先表明态度的是，不论你是谁，不分等级，不分长幼必须遵守学校的规章制度，在此基础上晓之以理，动之以情，充分沟通和交流解决问题。几年以后的现在，所有教职工都形成了自觉遵守制度的习惯，学校少了争吵，多了和谐；少了计较，多了宽容。
三、执行与监督的平衡
所谓执行与监督的平衡，说白了就是做什么事情，最好都要有个监督者，准确把握执行者的执行状况与执行效果，从而确保事情的有效性和客观性。
每一所学校都有一系列的管控体系，关键是充分履行职责，把监督落到实处。作为学校管理者就要抓好管控体系的落实工作，从监督自己开始，严格按照要求实时进行监督管控，以达到执行与监督的平衡，搞好学校的管理。权力失去监督就犹如动物园的老虎失去铁笼一样可怕，最终害的不仅仅是管理者，还有全体教职工和整个学校。群众的眼睛是雪亮的，校长的一言一行时时刻刻都置在学校全体教职工的监督之下，所以领导必须带好头，做好榜样。其次，要充分发挥监督机构的监督作用，赋予他们权力，大胆放心地交给他们去监督，形成一个良性循环的监督管控体系。
四、付出与回报的平衡
虽说我们提倡教职工讲奉献，但对于教职工而言，必须对付出给予相应的回报，按劳分配，优劳优酬，教职工的心理才感到满足，这其实就是一种公平，也是一种平衡，其实也可以说是教职工的心理平衡。当然，这所谓回报，其实不一定是钱，可以通过多种方式，福利、职业发展，更多的是精神层面的鼓励，要让教职工感到，他的付出，收获了相应的回报，他才会为学校更加“卖命”，否则就难以起到激励的作用。
学校管理者管教职工就好比老师管学生一样，应该以激励为主，善于发现每个学生的闪光点，扬长避短，因势利导，将物质激励与精神激励相结合，给予教职工应有的回报，让每个教职工觉得领导对得起他们，他们不好好工作就是对不起领导，对不起学校，从而从教职工心里激发工作的动力。
五、原则性与灵活性的平衡
原则性与灵活性好像永远是一对矛盾，但我认为没有绝对的对立，只有统一起来才能和谐。做事情讲原则应该是件好事，但时时处处搬用制度，会变得很教条，过分强调或依赖原则性或者制度性，是不能有效地培养出执行力的。过分强调灵活性的人，会丢失原则性而使学校变得很随意、散漫甚至瘫痪。灵活性是指在坚持原则前提之下并且让教职工乐于接受的一种工作方式方法的一些变化。任何动植物被移栽到另外一个地方，为了要适应当地的气候条件，动植物自身会作一些改变，才能茁壮成长。
所以，管理，就是保持“跷跷板”的平衡。