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一、传统教研管理的多个层面
教研活动是学校为提高教师的教育教学水平、业务素质，解决日常教学中出现的各种问题的有效形式。为了提高教师的教学能力和参与教研活动的积极性，学校往往采取多种途径和多层面的管理体系，加强对教师日常教研活动的监督和管理，也就是说，具体到教研组中的个人往往要受到来自多个部门的教研管理者对其进行直接的教研指导。
（一）教研组长
教研组长是教研组活动中最重要的直接领导者和管理者，往往由本学科里知识深厚、教学水平较高的教师担任，是教师们在工作中彼此最为知根知底的信任者。教研组长了解每个教师的教学水平、特点和存在的问题，往往是教研活动中最有话语权的人。
（二）教导主任
教导主任是学校整个教育教学及教研活动的直接领导者，除了对全体教师进行课程辅导、培训、检查以外，又通过对教研组活动的参与、听课、评课等方式来管理教研组的活动。
（三）年级主任
有的学校为了细化对教育教学及教研活动的管理，把每个年级作为一个独立的单元，在学校的统一要求下进行自我管理，并设立年级主任。这样，年级主任就成了本年级教育教学及教研活动的实际直接管理者。
（四）包组领导
这是很多学校的一贯做法，也就是学校把所有的中层及以上各部门领导指派到各个教研组，以包组的形式参加学校统一规定、安排的各种教研活动，对教研活动及教师的教育教学给予指导、干预。
（五）主管校长
主管校长虽然主要对学校的教育教学及各种活动给予宏观指导，但很多时候仍会直接参与各个教研组的一些活动，另外还会规划、组织一些有关针对教研组的教学活动，比如，事先安排的常规教学检查（包括常规抽课听课、针对某学科组的全面检查指导等），学校组织的各种教学评比，一些课改先进组的听课、评课及教研指导等等。主管校长的管理活动既面对整体，又针对个人。
此外，还有上级教研主管部门在平时针对教研组甚至是个人的以听课、评课为主要形式的教学指导，以及上级其他部门组织的各种形式的评估、评比及创优、达标等，有时也会涉及一些教学方面的检查、指导。
这种教研管理的形式，在组织形式上很严密，如此设置的目的主要是为了防止出现所谓的教学个人主义及散漫、拖沓的现象，以便对教师的教育教学行为进行全面的监督和掌控，及时发现问题并给予纠正。
二、多层面传统教研管理存在的问题
多层面的教研管理，使教师随时处于教研管理者的视线之内，对教师的教学活动有其作用。如教师与管理者接触频繁，一些教师的教学诉求能得到及时反馈和交流;又如密集的管理形式，会对教师的教学工作产生督促作用，促使教师主动改进教学方式和作风，积极学习，主动参与教学改革。但与此同时，这种管理形式也严重制约教育教学发展和教研活动达成的有效性，造成学校的整体教育水平提高缓慢甚至停滞不前，不利于教师个人能力和素质的提高。
（一）外行领导内行
教导主任、主管校长并非全才，所管理的学科也往往与自身所学或曾经所教专业不一致，所以他们对其他学科教研组的教学、教研指导往往注重课程理论，对于具体的学科教学往往还不及普通教师。而且有些包组领导主要从事后勤、团委、德育、法制等相关领导工作，长期脱离教学实践，对教学尤其是新时期的课堂教学改革不熟悉。这样的教研管理和指导，教师们很不适应，很难说有什么指导作用，甚至还有添乱之嫌。
另外，领导参与教研活动有时也仅限于检查一下教师们的活动情况，如是否全勤，大家在活动时的表现如何，等等。有的领导由于对学科知识及教学理念缺乏了解，为了避免在教师面前出现不必要的尴尬，对教师的教学诉求及开展的一些教研活动，采取回避的态度。
（二）多种观念令教师无所适从
传统的教研活动大多带有强制性，领导有绝对的权威来要求教师服从管理。正是如此，有些领导对教师的教研活动及教学的指导作用，并不是以教师原有优势为基础，而是喜欢把自己认为正确、适用的理论强加到教师身上，让教师全盘接受。有时领导的指导不注重学科之间的差别，将某一学科的所谓经验照搬到自己所负责的学科上来，严重脱离了教师的教学实际。
不同的人对教学理念有不同的理解和认识，这本是正常现象，但有的领导过于坚持自己的认识、迷信以前的所谓教学经验，都想让教师沿着自己设定的方向、方法走下去，于是各种要求、指导都向教师袭来，弄得教师茫然不知所措。
（三）行政式教研活动
学校教研活动的内容、要求很大程度上受到上一级教研机构的制约，学校制订的教研规划要依据上级的整体要求，上级的意愿起决定作用。教师个人的一些主张、观点以及在教学中遇到的一些零散的诉求，可以在教研组内用集体教研的方式来解决，可一旦涉及深层次的、成体系的议题，限于教研组的规模和能力，很难得到解决。而上级教研活动的组织者也很少愿意把这样的议题带到教研组以外的更高层次的教研活动中。对于学科教研组来说，上级部门组织的教研活动，无论是课题探究、组织培训还是各种形式的评优课观摩课，都被要求无条件参加。
（四）脱离教师的实际需要
有些领导的指导理念主要来自以往的教学经验或生搬硬套的理论，与教师的真正教学诉求相差甚远，往往造成教研活动的指导脱离教师的实际需要。究其原因，主要有以下几点：
一是疏于新理念的学习。有些领导脱离教学实践，只是在必要的教研活动时才与教师有短时间的接触，所以有时在与教研组一起活动时，往往只看到一些活动、议题的表象，对于这些表象背后蕴藏的本质问题或新的教育理念缺乏必要的认识。有的领导沉迷于自己以前的教学情境中，将自己的教学经验当作法宝，认为那些新理论、新观念与自己关系不大，观念不能与时俱进。 二是对学科教学生疏。有些领导因为久不教课，对课堂教学的新要求、新发展缺乏了解，对内容更新较多的教材不熟悉，不知道课程标准对教学的具体要求，对教师在教学中针对某一内容所体现出来的与时俱进的学法、教法缺乏新认识，学科业务能力落后于普通教师。
三是主管专业不对口。一些领导尤其是包组领导，并没有被分配到专业对口的教研组里，很难真正起到指导作用，有时反而会给教师正常的教学造成诸多不便。
（五）难以形成学科特色
一个学科要想具有自己的特色，学科组必须具有创新意识和进取精神。如果主管领导所管学科专业不对口，业务生疏，或者只注重理论学习，脱离教学实际，而且还要以行政命令的方式主导教研活动，这样的教研督导活动是不可能有助于学科组形成学科特色的。更有甚者，这还可能导致教师进取意识淡漠，职业倦怠心理严重，进而导致课堂教学刻板、机械。
三、克服多层面传统教研管理弊端的措施
传统的多层面教研活动管理，已经不能适应新时期教研工作的需要。当前，一些新技术被广泛运用于教学实践中，伴随着学生思维的变化、视野的开阔，教师固有的教学思维观念、技术策略都在随时接受新的挑战和更新，因而就更需要具有前瞻性、能紧跟教学发展新潮流积极引领教师科学教学观的教研管理团队。
（一）建立以教师为中心的教研观
这是克服多层面教研管理弊端的关键，因为在以一言堂、行政化为特征的传统教研体制下，个人的意志和追求往往显得苍白和另类，所以要打破教师“被教研”的格局，建立以教师为中心的教研观，而领导，要充当以下角色：
1.领导是桥梁
领导应关注教师的发展，关注教师的教学诉求及面临的问题，既要参与其中，设身处地地了解教师的教学状态，又要游离于教研组外，针对教师的主观需求，沟通外界资源，充当教师与外界资源联系的桥梁。首先，领导要沟通与其他学校的联系，组织区域教研活动，与外校优势学科建立教研联盟，让外校的专家来指导教师的教学。其次，领导要搭建教研平台，根据学校的发展和学科的教学需要开展讲座、交流会、沙龙、公开课等各种教研活动。再次，领导要定期组织教师外出参加活动，给教师深造的机会。
2.领导是服务员
当教研组对课改的探索需要进一步完善、需要从实践到理论进行深入论证时，领导要与上级教研主管部门联系，组织指导、鉴定。当学科教研组的实践探索需要阶段总结时，学校要及时组织相关领导、教师进行座谈交流，并组织公开课，请专家与相关教师一起进行诊断、评判。当教研组的教研活动和课改探究难以获得进一步突破时，领导要及时搭建探究平台，开阔教师视野，邀请外校甚至是外省的名师进行指导。
3.领导是鼓励者
以教促研、量化管理是提高教师参与教研活动积极性的有效方法。领导要经常组织一些校内公开课、研修课、评优课以及教研组成果汇报课、组内或组间的擂台课等活动，对其中的一些优质课，学校要推荐参加县、市或省级的教学比赛、课改展示活动等。学校要鼓励教师及时反思、总结，将自己的教学心得或教学成果写下来，并通过内部报刊展示这些经验、成果，方便教师相互交流学习，或评出优秀教研成果奖、创新奖、教研活动勤奋奖等，以激励教师积极主动地对教育教学进行有益的探索和尝试。
（二）成立学科教研管理团队
学校应成立学科教研管理团队管理学科教研活动的业务，成员主要由学科带头人、骨干教师、有经验的老教师组成，这些教师长期工作在教学一线，具有较深的理论功底、创新意识，教学成绩显著，了解学校及教师现状、特点及存在的问题，能对教研活动的管理、指导和考核更具针对性。团队负责人可由学科教研组长担任，并由学校指派一名领导作为行政主管，主要负责与学校相关部门、其他学校、上级主管单位的沟通工作，同时聘请该学科的教研人员、专家为业务顾问，定期对教研组的教研活动开展指导工作。
（三）组建区域教研联盟
组建区域教研联盟是克服多层面传统教研管理弊端的一种有效方式。区域教研联盟可由几所学校或不同学校的几个学科组成，并评出特色学科学校，由特色学科学校的教研组长担任教研主任，负责整个教研联盟该学科的教研活动。这样有助于教师更多更好地听到、学到、看到各种教学理念和做法，开拓教师的视野，激发教师的创新思维。
具体而言，区域教研联盟可加强网络教研。如成立网络学科工作室，由教研主任负责开展网络教研活动。又如设立学科探究QQ群，将平时教学中出现的一些临时性且学校教研组存在争议的问题、观点，发布到群里，供大家探究、交流。再如开设博客、论坛等，将平时的学习心得、教学经验、外出学习的所见所闻等发布在上面，供大家一起学习交流。
此外，区域教研联盟还可以开展一对一的辅导活动。首先，教师个人在平时可以通过网络与自己心目中的名校教师或仰慕的名师进行探讨、交流。其次，教研组可针对本校教师尤其是一些年轻教师教学中存在的经验不足等问题，在联盟中选择一位名师对其进行辅导，并举行拜师仪式，建立师徒帮带关系。
教研活动是学校为提高教师的教育教学水平、业务素质，解决日常教学中出现的各种问题的有效形式。为了提高教师的教学能力和参与教研活动的积极性，学校往往采取多种途径和多层面的管理体系，加强对教师日常教研活动的监督和管理，也就是说，具体到教研组中的个人往往要受到来自多个部门的教研管理者对其进行直接的教研指导。
（一）教研组长
教研组长是教研组活动中最重要的直接领导者和管理者，往往由本学科里知识深厚、教学水平较高的教师担任，是教师们在工作中彼此最为知根知底的信任者。教研组长了解每个教师的教学水平、特点和存在的问题，往往是教研活动中最有话语权的人。
（二）教导主任
教导主任是学校整个教育教学及教研活动的直接领导者，除了对全体教师进行课程辅导、培训、检查以外，又通过对教研组活动的参与、听课、评课等方式来管理教研组的活动。
（三）年级主任
有的学校为了细化对教育教学及教研活动的管理，把每个年级作为一个独立的单元，在学校的统一要求下进行自我管理，并设立年级主任。这样，年级主任就成了本年级教育教学及教研活动的实际直接管理者。
（四）包组领导
这是很多学校的一贯做法，也就是学校把所有的中层及以上各部门领导指派到各个教研组，以包组的形式参加学校统一规定、安排的各种教研活动，对教研活动及教师的教育教学给予指导、干预。
（五）主管校长
主管校长虽然主要对学校的教育教学及各种活动给予宏观指导，但很多时候仍会直接参与各个教研组的一些活动，另外还会规划、组织一些有关针对教研组的教学活动，比如，事先安排的常规教学检查（包括常规抽课听课、针对某学科组的全面检查指导等），学校组织的各种教学评比，一些课改先进组的听课、评课及教研指导等等。主管校长的管理活动既面对整体，又针对个人。
此外，还有上级教研主管部门在平时针对教研组甚至是个人的以听课、评课为主要形式的教学指导，以及上级其他部门组织的各种形式的评估、评比及创优、达标等，有时也会涉及一些教学方面的检查、指导。
这种教研管理的形式，在组织形式上很严密，如此设置的目的主要是为了防止出现所谓的教学个人主义及散漫、拖沓的现象，以便对教师的教育教学行为进行全面的监督和掌控，及时发现问题并给予纠正。
二、多层面传统教研管理存在的问题
多层面的教研管理，使教师随时处于教研管理者的视线之内，对教师的教学活动有其作用。如教师与管理者接触频繁，一些教师的教学诉求能得到及时反馈和交流;又如密集的管理形式，会对教师的教学工作产生督促作用，促使教师主动改进教学方式和作风，积极学习，主动参与教学改革。但与此同时，这种管理形式也严重制约教育教学发展和教研活动达成的有效性，造成学校的整体教育水平提高缓慢甚至停滞不前，不利于教师个人能力和素质的提高。
（一）外行领导内行
教导主任、主管校长并非全才，所管理的学科也往往与自身所学或曾经所教专业不一致，所以他们对其他学科教研组的教学、教研指导往往注重课程理论，对于具体的学科教学往往还不及普通教师。而且有些包组领导主要从事后勤、团委、德育、法制等相关领导工作，长期脱离教学实践，对教学尤其是新时期的课堂教学改革不熟悉。这样的教研管理和指导，教师们很不适应，很难说有什么指导作用，甚至还有添乱之嫌。
另外，领导参与教研活动有时也仅限于检查一下教师们的活动情况，如是否全勤，大家在活动时的表现如何，等等。有的领导由于对学科知识及教学理念缺乏了解，为了避免在教师面前出现不必要的尴尬，对教师的教学诉求及开展的一些教研活动，采取回避的态度。
（二）多种观念令教师无所适从
传统的教研活动大多带有强制性，领导有绝对的权威来要求教师服从管理。正是如此，有些领导对教师的教研活动及教学的指导作用，并不是以教师原有优势为基础，而是喜欢把自己认为正确、适用的理论强加到教师身上，让教师全盘接受。有时领导的指导不注重学科之间的差别，将某一学科的所谓经验照搬到自己所负责的学科上来，严重脱离了教师的教学实际。
不同的人对教学理念有不同的理解和认识，这本是正常现象，但有的领导过于坚持自己的认识、迷信以前的所谓教学经验，都想让教师沿着自己设定的方向、方法走下去，于是各种要求、指导都向教师袭来，弄得教师茫然不知所措。
（三）行政式教研活动
学校教研活动的内容、要求很大程度上受到上一级教研机构的制约，学校制订的教研规划要依据上级的整体要求，上级的意愿起决定作用。教师个人的一些主张、观点以及在教学中遇到的一些零散的诉求，可以在教研组内用集体教研的方式来解决，可一旦涉及深层次的、成体系的议题，限于教研组的规模和能力，很难得到解决。而上级教研活动的组织者也很少愿意把这样的议题带到教研组以外的更高层次的教研活动中。对于学科教研组来说，上级部门组织的教研活动，无论是课题探究、组织培训还是各种形式的评优课观摩课，都被要求无条件参加。
（四）脱离教师的实际需要
有些领导的指导理念主要来自以往的教学经验或生搬硬套的理论，与教师的真正教学诉求相差甚远，往往造成教研活动的指导脱离教师的实际需要。究其原因，主要有以下几点：
一是疏于新理念的学习。有些领导脱离教学实践，只是在必要的教研活动时才与教师有短时间的接触，所以有时在与教研组一起活动时，往往只看到一些活动、议题的表象，对于这些表象背后蕴藏的本质问题或新的教育理念缺乏必要的认识。有的领导沉迷于自己以前的教学情境中，将自己的教学经验当作法宝，认为那些新理论、新观念与自己关系不大，观念不能与时俱进。 二是对学科教学生疏。有些领导因为久不教课，对课堂教学的新要求、新发展缺乏了解，对内容更新较多的教材不熟悉，不知道课程标准对教学的具体要求，对教师在教学中针对某一内容所体现出来的与时俱进的学法、教法缺乏新认识，学科业务能力落后于普通教师。
三是主管专业不对口。一些领导尤其是包组领导，并没有被分配到专业对口的教研组里，很难真正起到指导作用，有时反而会给教师正常的教学造成诸多不便。
（五）难以形成学科特色
一个学科要想具有自己的特色，学科组必须具有创新意识和进取精神。如果主管领导所管学科专业不对口，业务生疏，或者只注重理论学习，脱离教学实际，而且还要以行政命令的方式主导教研活动，这样的教研督导活动是不可能有助于学科组形成学科特色的。更有甚者，这还可能导致教师进取意识淡漠，职业倦怠心理严重，进而导致课堂教学刻板、机械。
三、克服多层面传统教研管理弊端的措施
传统的多层面教研活动管理，已经不能适应新时期教研工作的需要。当前，一些新技术被广泛运用于教学实践中，伴随着学生思维的变化、视野的开阔，教师固有的教学思维观念、技术策略都在随时接受新的挑战和更新，因而就更需要具有前瞻性、能紧跟教学发展新潮流积极引领教师科学教学观的教研管理团队。
（一）建立以教师为中心的教研观
这是克服多层面教研管理弊端的关键，因为在以一言堂、行政化为特征的传统教研体制下，个人的意志和追求往往显得苍白和另类，所以要打破教师“被教研”的格局，建立以教师为中心的教研观，而领导，要充当以下角色：
1.领导是桥梁
领导应关注教师的发展，关注教师的教学诉求及面临的问题，既要参与其中，设身处地地了解教师的教学状态，又要游离于教研组外，针对教师的主观需求，沟通外界资源，充当教师与外界资源联系的桥梁。首先，领导要沟通与其他学校的联系，组织区域教研活动，与外校优势学科建立教研联盟，让外校的专家来指导教师的教学。其次，领导要搭建教研平台，根据学校的发展和学科的教学需要开展讲座、交流会、沙龙、公开课等各种教研活动。再次，领导要定期组织教师外出参加活动，给教师深造的机会。
2.领导是服务员
当教研组对课改的探索需要进一步完善、需要从实践到理论进行深入论证时，领导要与上级教研主管部门联系，组织指导、鉴定。当学科教研组的实践探索需要阶段总结时，学校要及时组织相关领导、教师进行座谈交流，并组织公开课，请专家与相关教师一起进行诊断、评判。当教研组的教研活动和课改探究难以获得进一步突破时，领导要及时搭建探究平台，开阔教师视野，邀请外校甚至是外省的名师进行指导。
3.领导是鼓励者
以教促研、量化管理是提高教师参与教研活动积极性的有效方法。领导要经常组织一些校内公开课、研修课、评优课以及教研组成果汇报课、组内或组间的擂台课等活动，对其中的一些优质课，学校要推荐参加县、市或省级的教学比赛、课改展示活动等。学校要鼓励教师及时反思、总结，将自己的教学心得或教学成果写下来，并通过内部报刊展示这些经验、成果，方便教师相互交流学习，或评出优秀教研成果奖、创新奖、教研活动勤奋奖等，以激励教师积极主动地对教育教学进行有益的探索和尝试。
（二）成立学科教研管理团队
学校应成立学科教研管理团队管理学科教研活动的业务，成员主要由学科带头人、骨干教师、有经验的老教师组成，这些教师长期工作在教学一线，具有较深的理论功底、创新意识，教学成绩显著，了解学校及教师现状、特点及存在的问题，能对教研活动的管理、指导和考核更具针对性。团队负责人可由学科教研组长担任，并由学校指派一名领导作为行政主管，主要负责与学校相关部门、其他学校、上级主管单位的沟通工作，同时聘请该学科的教研人员、专家为业务顾问，定期对教研组的教研活动开展指导工作。
（三）组建区域教研联盟
组建区域教研联盟是克服多层面传统教研管理弊端的一种有效方式。区域教研联盟可由几所学校或不同学校的几个学科组成，并评出特色学科学校，由特色学科学校的教研组长担任教研主任，负责整个教研联盟该学科的教研活动。这样有助于教师更多更好地听到、学到、看到各种教学理念和做法，开拓教师的视野，激发教师的创新思维。
具体而言，区域教研联盟可加强网络教研。如成立网络学科工作室，由教研主任负责开展网络教研活动。又如设立学科探究QQ群，将平时教学中出现的一些临时性且学校教研组存在争议的问题、观点，发布到群里，供大家探究、交流。再如开设博客、论坛等，将平时的学习心得、教学经验、外出学习的所见所闻等发布在上面，供大家一起学习交流。
此外，区域教研联盟还可以开展一对一的辅导活动。首先，教师个人在平时可以通过网络与自己心目中的名校教师或仰慕的名师进行探讨、交流。其次，教研组可针对本校教师尤其是一些年轻教师教学中存在的经验不足等问题，在联盟中选择一位名师对其进行辅导，并举行拜师仪式，建立师徒帮带关系。