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丰田成于营销
2003年，丰田汽车销量首次超越福特成为世界第二；2006年，通用汽车依靠海外市场尤其是中国市场的突出表现勉力支撑，总销量只下滑了0.8％，而丰田汽车总销量则增长了8.9％，达到885万辆，两者差距已不过30万辆。丰田取通用而代之似乎指日可待。
更值得关注的是，在2007年3月总决算中，丰田的营业利润在5年内翻了一番，超过2兆日元(约174亿美元)。与销售不振、巨额亏损的美国汽车三巨头相比，在某种意义上来讲，丰田早几年就已经是第一了。
无数专家、管理者都在研究丰田的成功，丰田的“看板方式”，“精益制造”，“精细化管理”，一直为业界津津乐道，但我们一样不可以忽略丰田在营销上取得的巨大成就。在日本，有一句话众所周知， “技术的日产，营销的丰田”。在过去很长一段时间里，丰田在技术和生产方面并不拥有绝对优势，而它在营销领域的成就甚至超过了生产管理。
要真正理解丰田的成功，就必须理解丰田的营销，了解丰田的营销史。以下，结合日本各时期情况来阐述丰田的渠道变革史。
二战前(1930年～1940年)
1933年9月，丰田创始人丰田佐吉在“东京自动纺织公司”内设置了汽车工业部，研制成功第一辆A1型轿车和GI型卡车。
福特汽车和通用汽车分别于1925年和1926年投资进入日本，带来了汽车销售的“连锁经营体系”，而丰田迟至1935年才开始汽车的生产和营销。直到二战前，日本的轿车市场完全由外国企业独占，丰田和日产等日本企业不过是造些军用或商用卡车而已。
无力与外企拼财力和技术，丰田便开始构建自己的销售网络。1935年，丰田将当时通用汽车在日本的销售广告部部长神谷正太郎招至麾下，让其统帅丰田营销。
当时在丰田社内，对如何构建销售网络有三种不同意见：一种是依靠各地方资本建立纯粹的特许连锁经营制度；一种是说服现存的进口车销售店，让其同时销售丰田车；一种是完全依靠自有资本，建立直营店连锁系统。
刚开始，第一种意见遭到多数人反对，因为各地方的优势资本基本已经被各大外来汽车品牌打捞殆尽，可行性很低。但神谷正太郎坚持己见，最后丰田还是采纳了第一种意见，开始建立特许连锁经营体系。
上任伊始，神谷到名古屋拜访了当时通用汽车最大的经销商之一——“日出汽车”的社长山口升，说服“日出汽车”放弃了通用的经销代理权，成为丰田的第一号连锁经销商，也就是现在的“爱知丰田汽车”。
之后不到一年，东京、大阪等日本各地的通用汽车经销商纷纷效仿“日出汽车”跳槽换马，加盟丰田。丰田的特许连锁经营店不断增加，营销网络雏形隐现。
神谷上任后仅三年(1938年)，以一县一店，依靠地方独立资本的丰田营销网络基本成形。营销出身的神谷深知，与厂家控股分公司不同，独立资本经销商自负盈亏，生意的好坏直接影响到自己、家庭和部下员工的生存生活，他们的敬业精神、干劲及危机感都要远远超过厂家派到各地方做销售、拿薪水的经理。此后的事实也证明，经销商制是丰田营销网络成功的最主要原因。
然而，随着日本侵华战争开始，日本国内汽车企业被特化成军用车辆制造的国家部门，各种汽车经销商也被特化成了专门为国家运输配给的国家机关，直到二战结束。
日本复兴期(1950年～1960年)
1950年4月，日本汽车市场恢复自由化。但战后的日本经济萎靡不振，“道奇计划”也带来了种种金融问题。于是丰田决定将生产部门和销售部门分离，设立了“丰田汽车贩卖公司” (即丰田汽车销售公司，以下简称“丰田汽贩”)。
分期付款销售方式
丰田汽贩率先引入“分期付款销售方式”，摆脱了以往只依靠销售整车来赢利的传统营销思维，把主要收益途径改为三个部分：首先是分期付款销售的手续费收入，其次是汽车保险的手续费收入，再次是零部件的销售利润。
这种方式通过周边关联部门来获利，一举扩大了丰田汽车的市场，筹集了资金。
催生需求
当时的日本，正迎来所谓的“汽车时代”，各汽车厂家都在积极采取创造需求的产业策略，在这方面，丰田也是独树一帜，高人一筹：丰田出资开办驾驶学校，增加持有驾照人口；创建维修技术专业学校，保证维修设备人员的数量和质量；甚至出资在高速公路上修建、经营休息服务区，刺激驾车者的消费欲望。
销售店政策基本方针
也正是在这一时期，丰田确立了自己的销售店政策基本方针——“聚集各地有实力的资本和人才，每个县(日本的县相当于中国的省)只设一个销售店(这里指经销商)，采用连锁经营体系，厂家不在资金上或人事上参与销售店的经营……”。
但这个方针没过多久就因为“TOYOPET” (中译“丰田宠儿”)公司的设立而被大幅度修正。“丰田宠儿”是由丰田汽贩出资80％的子公司，它的出现，实际上标志着丰田打破了“一县一店”制，开始向多渠道营销转型。
这一转型并非一帆风顺——它受到了“一县一店”既得利益集团的强烈反对。当时已成为丰田汽贩社长的神谷用“一升的容器只能装一升的水，要倒入更多的水就得增加更多的容器”来说服反对者。同时，采取特殊情况特殊对待的怀柔政策，允许部分老经销商投资新渠道，以使“丰田宠儿”这个新渠道得以顺利开拓。
一年后的1957年，丰田的销售网店铺在原有49家“丰田店”的基础上新增51家“丰田宠儿”店铺，数量翻番。从此，丰田将“地域限定制”和“多渠道制”的并用政策固定下来，不断煽动、刺激经销商之间互相竞争，扩大销售网络体系。
定价销售制度
50年代后期，丰田的另一重大举措就是实行了“定价销售制度”。当时日本的汽车市场由于“朝鲜特需”等各种原因，尚处于卖方市场，各种中间商在销售过程中层层加价，收取高额手续费等，赢取暴利，使得大众对汽车业的不透明价格机制抱有很大的不信任感，这对想将汽车变成大众消费品的厂家非常不利。
1957年，丰田率先实行“定价销售制度”，把厂家定价(包括店铺销售价)通过报纸甚至广告公布出来，让消费者放心购买。毫无疑问，这一措施使很多经销商损失了利益，但后来的事实证明， “定价销售制度”在汽车由特殊消费品转为大众消费品的过程中起了巨大推动作用，整体市场的扩大使经销商的获利远远超过了损失。
不过，这里需要指出的是， “定价销售制度”并没有使汽车价格完全透明。为了和其他厂家或其他渠道竞 争，定价下的折扣行为不可避免，这一点到目前也没能改变。
高速成长的60年代
从1960年开始，日本经济进入高速成长期，国内消费也急剧高涨。象征消费水平的“三大件”，也由原来的黑白电视机、洗衣机、冰箱，提升为彩电、空调、轿车。日本的轿车保有台数也由1950年的5万台，升到1960年的44万台，再剧增到1970年的678万台，10年之内增长了15倍。轿车在城市家庭的普及率也由几乎为零提高到23％。
而大众经济型车大量生产、大量销售的体制也逐渐确立。1961年，丰田创建了专销经济型车的新渠道——“Publica” (派生自英文Publiccar，1968年改名为“丰田花冠”)。由此，丰田拥有了二个销售渠道体系。
Publica渠道尝试引进更多美国式的经销特色，如小规模、多店铺，局部解除“地域限定制”，允许同时销售其他品牌车，现金提货等等。
但没过多久，这些新做法就暴露出种种弊端：首先，日本长期以来采用家庭访问式销售，解除“地域限定制”，容易引发丰田经销商之间恶性抢夺客户现象；其次，大部分小规模的店铺并不具有现金提货的财力，易引发资金周转不畅问题，加上允许销售其他品牌，削弱了渠道对丰田的向心力和忠诚度等。
丰田立即亡羊补牢，撤销了新方案，重新回到原有的渠道模式上来。
经济型车销售渠道建设虽然遭受波折，但凭借1966年推出大受欢迎的“花冠”车款，丰田的经济型车销售迅速膨胀。1967年，丰田又推出“花冠”的姐妹车“sprinter”，并也为其新创建了专用销售渠道“丰田奥特”(后与“丰田威斯特”合并为现在的“Netz”)，进一步强化了丰田的“多渠道制”。
虽然根据“地域限定制”，丰田的经销商拥有某一区域内的销售特权，但“多渠道制”的强化，加剧了丰田系列渠道间的竞争，尤其在销售区别不大的姐妹车型时更是如此，当时丰田经销商的营业员都有“丰田车的最大竞争者正是丰田车自己”的感叹。
尽管如此，汽车整体市场的高速成长所带来的利益，还是冲淡了渠道间竞争带来的负面影响。
这一时期还有一个重要事件：1965年，外国整车的对日出口实现了完全自由化。日本国内汽车业曾对此忧心忡忡，担心进口车的大量涌入会抢走市场，造成混乱。
后来的事实证明这种担心没有太大必要：一是当时进口车的销售策略很明确，就是走高端路线，用很少的量去获取高额利润；二是国产车的质量已经可以和进口车相抗衡。
尽管外车进口自由化没有对日本车市造成重大打击，但危机感还是让日本的汽车厂家和销售商同仇敌忾，更加紧密地团结在一起。日本的厂家和销售商从一开始就具有排他性的“系列”特征， “紧密团结”更加剧了这种状况。在后来的日本与欧美贸易摩擦中， “排他性系列特征”被严厉指责。
丰田及其经销商则更是在这种状况下紧紧团结在一起。1966年，为应对外车进口自由化，丰田的国内头号竞争对手日产吞并了“王子汽车”，并借此造势号称“日本最人的汽车企业”。一向以国内老大自居的丰田当然不肯俯首称臣，筹划了一场声势浩大的促销比赛来抗衡。
丰田给各丰田经销商提出新的销售目标及相应奖金，让所有渠道的经销商在短时间内互相竞争来扩大销售。丰田自己也承认这种急功近利的方式弊端很多，但迫于当时形势，丰田还是在恳求中获得了各经销商的支持。
最后，在三个月的促销期内，丰田汽车的销量超过了原定的5万台销售目标，达到5万8千台。这让所有对手包括丰田自己都大跌眼镜，瞠目结舌。从此，促销作为一种特有的销售惯例，在日本的汽车销售市场中得以普及。
稳定成长的70年代
进入20世纪70年代，日本汽车市场并喷式增长结束，进入稳定成长期。随着汽车普及率上升，消费需求由以第一次购车需求为中心，逐渐过渡到以代替需求(指第二或更多次的购车需求)为中心。同时，日本民众收入水平和生活水平提高，也对轿车的多用途性提出要求。他们已经摆脱了“有车就行”的判断标准，开始从自己的兴趣、爱好、生活特征等方面来挑选车种了。
于是日本各汽车厂家纷纷开始研制高绒车、跑车等各种车种、车型、车款，扩展产品线。丰阳在此时推进了“1渠道2车型体制”，即在每个渠道内销售两种代表车型，比如说在“丰田”内销售“世纪”和“皇冠”，在“丰田宠儿”内销售“corona”和“马克Ⅱ”，在“丰田花冠”内销售“花冠”和“celica”，在“丰田奥特”内销售“sprinter”和“Publica”。这些部是丰田根据车犁、排气量、销售价恪等标准，按照市场需要整合原有渠道的表现。
高度成长期时急速扩充的店铺和规模，在没有了高成长市场的支撑后，显然成了一种包袱；加上1974年的世界石油危机，日本的汽车市场开始萎缩；雪上加霜的是，1975年颁发的分三年逐步实施的新汽车排气规制，更使消费者对汽车消费持观望态度，加速了日本国内市场的消沉。
这一消沉，导致各汽车经销商的经营开始恶化。为改善局面，各厂家纷纷强化对旗下销售商的指导，开始重视起经销商的质量和经营效率来。1976年，丰田出台了“增强销售力的两年计划”，通过对各销售商的资金扶持、设备投资米催促其提高效率；1979年，又制定了“销售店预算管理守则”，进一步提升了销售商的管理水平。
当然，丰田的举措完全是从自身利益出发的，它相对削弱和伤害了一些旗下独立经销商的独立权利和利益。后来，日本“公正取引委员会”(相当于中国工商总局下的公半交易局)介入调查。虽然调查结束后，“公正取引委员会”要求厂家废除了一些苛刻条件，但是经销商各方面都得依靠厂家，力量的不半衡使厂家独断专行的局面改善小大。
国内市场低迷，销售经营恶化，厂家加强控制经销商并强加各种苛刻条件，成为这一时期日本汽车行业和市场的主要特征。
被泡沫淹没的80年代
1980年4月，丰田开创了它的第5条国内销售渠道——“丰田威斯特”。十罔希望通过不断推出有吸引力的车型车种，把顾客吸引到店铺里，提高店铺销售效率，而不再需要费时费力地一家一家地去访问潜在客户。
1982年7月，负责生产的“丰田汽车工业”重新合并了“丰田汽贩”，组成了新丰田。这次合并在形式上是两者对等合并，实际上则是依靠丰田式尘产系统确立了牢固赢利体系的“丰田汽车工业”乔并了因市场低迷而销售不振的“丰田汽贩”。
1988年，丰田在国内的年度销售台数首次突破了200万台，5条销售渠 道牢牢捍卫着丰田在国内市场第一的地位。
80年代后期，由于大量出口廉价产品(包括汽车整车)，日本不断与各国发生贸易摩擦和纠纷，再加上1985年签订的“广场协议”造成日元大幅升值，日本厂家的汽车出口赢利大减。有调查表明，当时日元对美元的比价每升高一日元，单是丰田一家在出口中的汇率损失就高达120亿日元。
出口利润大幅下降，迫使日本汽车市场把目光转到国内，又恰好与日本泡沫经济的开端撞在一起，日本的汽车市场开始出现了以“西马(日产顶级品牌车)现象”为代表的高级车风潮，整个市场沸腾起来。丰田和日产之外的一些中小汽车厂家开始冒进投资，扩充生产设备，增加销售网点，马自达就是一个典型。
为稳固日本国内第三的地位，马自达激进地新增了两条渠道(加上原有渠道共5条)，企图与丰田和日产至少在渠道数上并列。但这种武断冒进的做法不久便使马自达陷入沉重的债务危机，国内第三的地位被本田夺走，还不得不借助福特的融资来重建。
1989年，丰田在美国推出“雷克萨斯”。这是丰田第一次在海外创建高档车专营渠道。为了在欧美摆脱日本车低档廉价的负面印象，丰田在“雷克萨斯”的渠道创建和宣传上巧妙地将其与原有的丰田品牌完全脱离隐蔽，在很长一段时间内，北美大多数消费者都以为外形新颖、品质超群的“雷克萨斯”是来自欧洲的产品。现在， “雷克萨斯”已连续六年成为北美高档车市场中最畅销的品牌。
失去的十年和景气复苏(1990年至今)
上世纪90年代初期，由于泡沫经济崩溃，日本进入长达十数年的经济低迷萧条状态，被称为日本“失去的十年”。作为支柱产业的汽车产业也不例外，泡沫经济时期的疯狂扩产和冒进投资，使整个产业都资金紧缺、债务重重。除上述的马自达以外，日本各主要汽车厂家也都受到了不同程度的冲击。
一直作为丰田最强竞争对手的日产，在泡沫破裂后暴露出恶化的财务体质，加上原来就不擅长的销售领域遭遇冷市，商品开发部门也没能设计出救市的人气车款，导致经营全面陷入危机，国内市场占有率第二的位子也被本田一时夺走。为渡过危机，日产不得不接受法国雷诺集团的融资，其实是被雷诺吞并，不得不在雷诺派遣的新CEO戈恩的领导下大幅精简重建。
与其他国内厂家相比，虽然丰田没有遭受大的打击，但整个日本经济不景气，覆巢之下，岂有完卯?丰田业绩恶化的原因主要有：市场萧条导致销量锐减；为改善劳动环境和自动化设备投资的折旧费用增加；入件费增加和日元升值带来的汇率变动损失等。
为应对这些情况，丰田进行了分阶段的针对性改革：通过进一步改善“精细化管理”来降低零部件原价；适当减少设备投资，将类似车型进行整理统合；在人件费上引进“成果主义”来激励员工等等。同时，国内市场不振也促使丰田开始进行积极的海外投资。1995年，丰田在中国设立事业部，全面进入中国市场。
90年代后半期，为更适应市场细分化需要，更贴近、迎合、满足消费者需求，丰田开始了一系列的渠道体系改编。1998年8月，丰田将“丰田奥特”改名为“Netz丰田”，2004年又将“Netz丰田”与“丰田威斯特”合并，改称“Nctz”。将“丰田”标记从名称中隐去，主要是和其他渠道形成差别化。因为“丰田”主要针对经理级别客户，“丰田宠儿”主要针对白领级别客户，“丰田花冠”主要针对工薪阶层，丰田在建设“Netz”时试图超越以收入等级来细分市场的思路，而将生活方式、情趣、性格等方面因素纳入市场细分，将“Netz”打造成主要针对年轻女性的销售渠道。
2003年，丰田在北美推出了继“丰田”、“雷克萨斯”后的第三个品牌“SCION”。丰田通过市场调查发现，原有“丰田”品牌在北美年轻人中没有人气，被认为是过时、守旧、古板的代表，而“雷克萨斯”对年轻人来说又过于昂贵。
丰田认为，如果不能吸引现在的年轻人(也被称为“Y世代”)，那么就算他们进入中老年后也不会喜欢丰田车，所以有必要为现在的年轻人量身打造品牌。创建“SCION”品牌的最终目的是使“Y世代”能接受丰田车，所以没有像“雷克萨斯”那样为ScION开辟专用渠道，而是在原有的“丰田”品牌店内设置“SCION”品牌专区来销售。丰田的意图很明显，就是让现在喜欢上并购买“SCION”的年轻人，在若干年后也会喜欢上并购买旁边的“丰田”。
2005年8月，丰田又将在北美非常成功的“雷克萨斯”引进国内，重新形成拥有5大渠道、共5000多个店铺的庞大销售网络。
在国内销售“雷克萨斯”时，丰田沿袭了在北美的做法，使其与丰田品牌完全脱离，采用专有渠道和店铺。不过，毕竟北美和日本此地不同彼地，日本消费者对“雷克萨斯”是丰田车的概念根深蒂固，沿袭北美做法是否有效还值得商榷。
在销售策略方面，“雷克萨斯”也是照搬了美式做法，利用大量广告轰炸吸引顾客来店购买。然而，“雷克萨斯”的一些美式做法，尤其是待客方式受到非议，一些原来丰田车的忠实用户抱怨在购买“雷克萨斯”时受到店员程序式的招待，使他们与丰田的长期“友情”受到了伤害；一些雷克萨斯销售店甚至根据来店顾客的轿车或穿着级别变换招待用的咖啡杯等等，而这些略带歧视性的美式做法在日本并不受欢迎。问题被曝光后，丰田不得不对“雷克萨斯”的全盘美式做法作出修正。
另外，丰田引进“雷克萨斯”原意是想在国内与奔驰、宝马等进口高级车一较高低，但目前“雷克萨斯”的价格和定位都低于上述品牌一个档次，似乎威胁不大；相比之下，反而与丰田原来走高级路线的“丰田”在定价和定位上接近，同室操戈的可能性倒是更大。
更具讽刺意味的是，丰田在推销“雷克萨斯”品牌时所作的大量广告激发了日本国内消费者对高档车消费的兴趣和热情，从中获益更多的却并非“雷克萨斯”而是其假想敌奔驰、宝马等进口高级车，他们的销量在“雷克萨斯”登场后不降反增。
综合以上种种原因， “雷克萨斯”在日本国内展开初期并未取得预期成果，直到2006年9月作为旗舰车款的“LS460”面市才带来了转机。以此为契机，丰田筹划在后续车款的“LS600h”和“LS600hL” (定于2007年春面市)上装载最得意的“混合动力系统”，把环保节能的概念注入顶级轿车的新思维。
我们可以从丰田学到什么
70年的丰田营销变革史，折射出日本汽车产业(包括厂家和经销商)应对日本汽车市场环境变化的种种努力和思维转换。一切经验都是环境的产物，丰田的成功经验到底对中国同行们有多大的示范和借鉴作用，取决于中日两国汽车市场问偏差异同，以及中国汽车产业对这种偏差理解的程度。
与日本、欧美等发达国家相比，流通体系多元化是中国汽车市场最大的一个特点。发达国家普遍采用厂家主导型汽车流通体系，而中国汽车市场中同时还并存了以汽车交易市场等为特征的零售商主导型流通体系。
按照“发展阶段压缩论”解释，中国在仅20多年的汽车市场发展中凝聚压缩了发达国家汽车市场长达100年左右的发展历程。所以，中国现阶段的汽车市场中同时并存了国外汽车市场发展过程中各阶段的各种特征，中国汽车流通体系的多元性也由此而来。
然而，仅从时间角度上来分析中国汽车流通体系的多元性有一定片面性，它没有充分考虑中国的独特国情。中国汽车流通体系的多元性更多是源于中国政府(包括中央和地方政府)的政策所致，一个很明显的例子，最具中国特色的汽车交易市场就可以说是各地方政府为了保护其地方的国有企业才得以诞生和维持下来。
中国汽车流通体系今后将会走向何方?“发展阶段压缩论”认为，这必定归宗到如发达国家那样的单一性汽车流通体系上去。鉴于中国独特的多元化格局，对这样的臆断我们姑且存疑。
2003年，丰田汽车销量首次超越福特成为世界第二；2006年，通用汽车依靠海外市场尤其是中国市场的突出表现勉力支撑，总销量只下滑了0.8％，而丰田汽车总销量则增长了8.9％，达到885万辆，两者差距已不过30万辆。丰田取通用而代之似乎指日可待。
更值得关注的是，在2007年3月总决算中，丰田的营业利润在5年内翻了一番，超过2兆日元(约174亿美元)。与销售不振、巨额亏损的美国汽车三巨头相比，在某种意义上来讲，丰田早几年就已经是第一了。
无数专家、管理者都在研究丰田的成功，丰田的“看板方式”，“精益制造”，“精细化管理”，一直为业界津津乐道，但我们一样不可以忽略丰田在营销上取得的巨大成就。在日本，有一句话众所周知， “技术的日产，营销的丰田”。在过去很长一段时间里，丰田在技术和生产方面并不拥有绝对优势，而它在营销领域的成就甚至超过了生产管理。
要真正理解丰田的成功，就必须理解丰田的营销，了解丰田的营销史。以下，结合日本各时期情况来阐述丰田的渠道变革史。
二战前(1930年～1940年)
1933年9月，丰田创始人丰田佐吉在“东京自动纺织公司”内设置了汽车工业部，研制成功第一辆A1型轿车和GI型卡车。
福特汽车和通用汽车分别于1925年和1926年投资进入日本，带来了汽车销售的“连锁经营体系”，而丰田迟至1935年才开始汽车的生产和营销。直到二战前，日本的轿车市场完全由外国企业独占，丰田和日产等日本企业不过是造些军用或商用卡车而已。
无力与外企拼财力和技术，丰田便开始构建自己的销售网络。1935年，丰田将当时通用汽车在日本的销售广告部部长神谷正太郎招至麾下，让其统帅丰田营销。
当时在丰田社内，对如何构建销售网络有三种不同意见：一种是依靠各地方资本建立纯粹的特许连锁经营制度；一种是说服现存的进口车销售店，让其同时销售丰田车；一种是完全依靠自有资本，建立直营店连锁系统。
刚开始，第一种意见遭到多数人反对，因为各地方的优势资本基本已经被各大外来汽车品牌打捞殆尽，可行性很低。但神谷正太郎坚持己见，最后丰田还是采纳了第一种意见，开始建立特许连锁经营体系。
上任伊始，神谷到名古屋拜访了当时通用汽车最大的经销商之一——“日出汽车”的社长山口升，说服“日出汽车”放弃了通用的经销代理权，成为丰田的第一号连锁经销商，也就是现在的“爱知丰田汽车”。
之后不到一年，东京、大阪等日本各地的通用汽车经销商纷纷效仿“日出汽车”跳槽换马，加盟丰田。丰田的特许连锁经营店不断增加，营销网络雏形隐现。
神谷上任后仅三年(1938年)，以一县一店，依靠地方独立资本的丰田营销网络基本成形。营销出身的神谷深知，与厂家控股分公司不同，独立资本经销商自负盈亏，生意的好坏直接影响到自己、家庭和部下员工的生存生活，他们的敬业精神、干劲及危机感都要远远超过厂家派到各地方做销售、拿薪水的经理。此后的事实也证明，经销商制是丰田营销网络成功的最主要原因。
然而，随着日本侵华战争开始，日本国内汽车企业被特化成军用车辆制造的国家部门，各种汽车经销商也被特化成了专门为国家运输配给的国家机关，直到二战结束。
日本复兴期(1950年～1960年)
1950年4月，日本汽车市场恢复自由化。但战后的日本经济萎靡不振，“道奇计划”也带来了种种金融问题。于是丰田决定将生产部门和销售部门分离，设立了“丰田汽车贩卖公司” (即丰田汽车销售公司，以下简称“丰田汽贩”)。
分期付款销售方式
丰田汽贩率先引入“分期付款销售方式”，摆脱了以往只依靠销售整车来赢利的传统营销思维，把主要收益途径改为三个部分：首先是分期付款销售的手续费收入，其次是汽车保险的手续费收入，再次是零部件的销售利润。
这种方式通过周边关联部门来获利，一举扩大了丰田汽车的市场，筹集了资金。
催生需求
当时的日本，正迎来所谓的“汽车时代”，各汽车厂家都在积极采取创造需求的产业策略，在这方面，丰田也是独树一帜，高人一筹：丰田出资开办驾驶学校，增加持有驾照人口；创建维修技术专业学校，保证维修设备人员的数量和质量；甚至出资在高速公路上修建、经营休息服务区，刺激驾车者的消费欲望。
销售店政策基本方针
也正是在这一时期，丰田确立了自己的销售店政策基本方针——“聚集各地有实力的资本和人才，每个县(日本的县相当于中国的省)只设一个销售店(这里指经销商)，采用连锁经营体系，厂家不在资金上或人事上参与销售店的经营……”。
但这个方针没过多久就因为“TOYOPET” (中译“丰田宠儿”)公司的设立而被大幅度修正。“丰田宠儿”是由丰田汽贩出资80％的子公司，它的出现，实际上标志着丰田打破了“一县一店”制，开始向多渠道营销转型。
这一转型并非一帆风顺——它受到了“一县一店”既得利益集团的强烈反对。当时已成为丰田汽贩社长的神谷用“一升的容器只能装一升的水，要倒入更多的水就得增加更多的容器”来说服反对者。同时，采取特殊情况特殊对待的怀柔政策，允许部分老经销商投资新渠道，以使“丰田宠儿”这个新渠道得以顺利开拓。
一年后的1957年，丰田的销售网店铺在原有49家“丰田店”的基础上新增51家“丰田宠儿”店铺，数量翻番。从此，丰田将“地域限定制”和“多渠道制”的并用政策固定下来，不断煽动、刺激经销商之间互相竞争，扩大销售网络体系。
定价销售制度
50年代后期，丰田的另一重大举措就是实行了“定价销售制度”。当时日本的汽车市场由于“朝鲜特需”等各种原因，尚处于卖方市场，各种中间商在销售过程中层层加价，收取高额手续费等，赢取暴利，使得大众对汽车业的不透明价格机制抱有很大的不信任感，这对想将汽车变成大众消费品的厂家非常不利。
1957年，丰田率先实行“定价销售制度”，把厂家定价(包括店铺销售价)通过报纸甚至广告公布出来，让消费者放心购买。毫无疑问，这一措施使很多经销商损失了利益，但后来的事实证明， “定价销售制度”在汽车由特殊消费品转为大众消费品的过程中起了巨大推动作用，整体市场的扩大使经销商的获利远远超过了损失。
不过，这里需要指出的是， “定价销售制度”并没有使汽车价格完全透明。为了和其他厂家或其他渠道竞 争，定价下的折扣行为不可避免，这一点到目前也没能改变。
高速成长的60年代
从1960年开始，日本经济进入高速成长期，国内消费也急剧高涨。象征消费水平的“三大件”，也由原来的黑白电视机、洗衣机、冰箱，提升为彩电、空调、轿车。日本的轿车保有台数也由1950年的5万台，升到1960年的44万台，再剧增到1970年的678万台，10年之内增长了15倍。轿车在城市家庭的普及率也由几乎为零提高到23％。
而大众经济型车大量生产、大量销售的体制也逐渐确立。1961年，丰田创建了专销经济型车的新渠道——“Publica” (派生自英文Publiccar，1968年改名为“丰田花冠”)。由此，丰田拥有了二个销售渠道体系。
Publica渠道尝试引进更多美国式的经销特色，如小规模、多店铺，局部解除“地域限定制”，允许同时销售其他品牌车，现金提货等等。
但没过多久，这些新做法就暴露出种种弊端：首先，日本长期以来采用家庭访问式销售，解除“地域限定制”，容易引发丰田经销商之间恶性抢夺客户现象；其次，大部分小规模的店铺并不具有现金提货的财力，易引发资金周转不畅问题，加上允许销售其他品牌，削弱了渠道对丰田的向心力和忠诚度等。
丰田立即亡羊补牢，撤销了新方案，重新回到原有的渠道模式上来。
经济型车销售渠道建设虽然遭受波折，但凭借1966年推出大受欢迎的“花冠”车款，丰田的经济型车销售迅速膨胀。1967年，丰田又推出“花冠”的姐妹车“sprinter”，并也为其新创建了专用销售渠道“丰田奥特”(后与“丰田威斯特”合并为现在的“Netz”)，进一步强化了丰田的“多渠道制”。
虽然根据“地域限定制”，丰田的经销商拥有某一区域内的销售特权，但“多渠道制”的强化，加剧了丰田系列渠道间的竞争，尤其在销售区别不大的姐妹车型时更是如此，当时丰田经销商的营业员都有“丰田车的最大竞争者正是丰田车自己”的感叹。
尽管如此，汽车整体市场的高速成长所带来的利益，还是冲淡了渠道间竞争带来的负面影响。
这一时期还有一个重要事件：1965年，外国整车的对日出口实现了完全自由化。日本国内汽车业曾对此忧心忡忡，担心进口车的大量涌入会抢走市场，造成混乱。
后来的事实证明这种担心没有太大必要：一是当时进口车的销售策略很明确，就是走高端路线，用很少的量去获取高额利润；二是国产车的质量已经可以和进口车相抗衡。
尽管外车进口自由化没有对日本车市造成重大打击，但危机感还是让日本的汽车厂家和销售商同仇敌忾，更加紧密地团结在一起。日本的厂家和销售商从一开始就具有排他性的“系列”特征， “紧密团结”更加剧了这种状况。在后来的日本与欧美贸易摩擦中， “排他性系列特征”被严厉指责。
丰田及其经销商则更是在这种状况下紧紧团结在一起。1966年，为应对外车进口自由化，丰田的国内头号竞争对手日产吞并了“王子汽车”，并借此造势号称“日本最人的汽车企业”。一向以国内老大自居的丰田当然不肯俯首称臣，筹划了一场声势浩大的促销比赛来抗衡。
丰田给各丰田经销商提出新的销售目标及相应奖金，让所有渠道的经销商在短时间内互相竞争来扩大销售。丰田自己也承认这种急功近利的方式弊端很多，但迫于当时形势，丰田还是在恳求中获得了各经销商的支持。
最后，在三个月的促销期内，丰田汽车的销量超过了原定的5万台销售目标，达到5万8千台。这让所有对手包括丰田自己都大跌眼镜，瞠目结舌。从此，促销作为一种特有的销售惯例，在日本的汽车销售市场中得以普及。
稳定成长的70年代
进入20世纪70年代，日本汽车市场并喷式增长结束，进入稳定成长期。随着汽车普及率上升，消费需求由以第一次购车需求为中心，逐渐过渡到以代替需求(指第二或更多次的购车需求)为中心。同时，日本民众收入水平和生活水平提高，也对轿车的多用途性提出要求。他们已经摆脱了“有车就行”的判断标准，开始从自己的兴趣、爱好、生活特征等方面来挑选车种了。
于是日本各汽车厂家纷纷开始研制高绒车、跑车等各种车种、车型、车款，扩展产品线。丰阳在此时推进了“1渠道2车型体制”，即在每个渠道内销售两种代表车型，比如说在“丰田”内销售“世纪”和“皇冠”，在“丰田宠儿”内销售“corona”和“马克Ⅱ”，在“丰田花冠”内销售“花冠”和“celica”，在“丰田奥特”内销售“sprinter”和“Publica”。这些部是丰田根据车犁、排气量、销售价恪等标准，按照市场需要整合原有渠道的表现。
高度成长期时急速扩充的店铺和规模，在没有了高成长市场的支撑后，显然成了一种包袱；加上1974年的世界石油危机，日本的汽车市场开始萎缩；雪上加霜的是，1975年颁发的分三年逐步实施的新汽车排气规制，更使消费者对汽车消费持观望态度，加速了日本国内市场的消沉。
这一消沉，导致各汽车经销商的经营开始恶化。为改善局面，各厂家纷纷强化对旗下销售商的指导，开始重视起经销商的质量和经营效率来。1976年，丰田出台了“增强销售力的两年计划”，通过对各销售商的资金扶持、设备投资米催促其提高效率；1979年，又制定了“销售店预算管理守则”，进一步提升了销售商的管理水平。
当然，丰田的举措完全是从自身利益出发的，它相对削弱和伤害了一些旗下独立经销商的独立权利和利益。后来，日本“公正取引委员会”(相当于中国工商总局下的公半交易局)介入调查。虽然调查结束后，“公正取引委员会”要求厂家废除了一些苛刻条件，但是经销商各方面都得依靠厂家，力量的不半衡使厂家独断专行的局面改善小大。
国内市场低迷，销售经营恶化，厂家加强控制经销商并强加各种苛刻条件，成为这一时期日本汽车行业和市场的主要特征。
被泡沫淹没的80年代
1980年4月，丰田开创了它的第5条国内销售渠道——“丰田威斯特”。十罔希望通过不断推出有吸引力的车型车种，把顾客吸引到店铺里，提高店铺销售效率，而不再需要费时费力地一家一家地去访问潜在客户。
1982年7月，负责生产的“丰田汽车工业”重新合并了“丰田汽贩”，组成了新丰田。这次合并在形式上是两者对等合并，实际上则是依靠丰田式尘产系统确立了牢固赢利体系的“丰田汽车工业”乔并了因市场低迷而销售不振的“丰田汽贩”。
1988年，丰田在国内的年度销售台数首次突破了200万台，5条销售渠 道牢牢捍卫着丰田在国内市场第一的地位。
80年代后期，由于大量出口廉价产品(包括汽车整车)，日本不断与各国发生贸易摩擦和纠纷，再加上1985年签订的“广场协议”造成日元大幅升值，日本厂家的汽车出口赢利大减。有调查表明，当时日元对美元的比价每升高一日元，单是丰田一家在出口中的汇率损失就高达120亿日元。
出口利润大幅下降，迫使日本汽车市场把目光转到国内，又恰好与日本泡沫经济的开端撞在一起，日本的汽车市场开始出现了以“西马(日产顶级品牌车)现象”为代表的高级车风潮，整个市场沸腾起来。丰田和日产之外的一些中小汽车厂家开始冒进投资，扩充生产设备，增加销售网点，马自达就是一个典型。
为稳固日本国内第三的地位，马自达激进地新增了两条渠道(加上原有渠道共5条)，企图与丰田和日产至少在渠道数上并列。但这种武断冒进的做法不久便使马自达陷入沉重的债务危机，国内第三的地位被本田夺走，还不得不借助福特的融资来重建。
1989年，丰田在美国推出“雷克萨斯”。这是丰田第一次在海外创建高档车专营渠道。为了在欧美摆脱日本车低档廉价的负面印象，丰田在“雷克萨斯”的渠道创建和宣传上巧妙地将其与原有的丰田品牌完全脱离隐蔽，在很长一段时间内，北美大多数消费者都以为外形新颖、品质超群的“雷克萨斯”是来自欧洲的产品。现在， “雷克萨斯”已连续六年成为北美高档车市场中最畅销的品牌。
失去的十年和景气复苏(1990年至今)
上世纪90年代初期，由于泡沫经济崩溃，日本进入长达十数年的经济低迷萧条状态，被称为日本“失去的十年”。作为支柱产业的汽车产业也不例外，泡沫经济时期的疯狂扩产和冒进投资，使整个产业都资金紧缺、债务重重。除上述的马自达以外，日本各主要汽车厂家也都受到了不同程度的冲击。
一直作为丰田最强竞争对手的日产，在泡沫破裂后暴露出恶化的财务体质，加上原来就不擅长的销售领域遭遇冷市，商品开发部门也没能设计出救市的人气车款，导致经营全面陷入危机，国内市场占有率第二的位子也被本田一时夺走。为渡过危机，日产不得不接受法国雷诺集团的融资，其实是被雷诺吞并，不得不在雷诺派遣的新CEO戈恩的领导下大幅精简重建。
与其他国内厂家相比，虽然丰田没有遭受大的打击，但整个日本经济不景气，覆巢之下，岂有完卯?丰田业绩恶化的原因主要有：市场萧条导致销量锐减；为改善劳动环境和自动化设备投资的折旧费用增加；入件费增加和日元升值带来的汇率变动损失等。
为应对这些情况，丰田进行了分阶段的针对性改革：通过进一步改善“精细化管理”来降低零部件原价；适当减少设备投资，将类似车型进行整理统合；在人件费上引进“成果主义”来激励员工等等。同时，国内市场不振也促使丰田开始进行积极的海外投资。1995年，丰田在中国设立事业部，全面进入中国市场。
90年代后半期，为更适应市场细分化需要，更贴近、迎合、满足消费者需求，丰田开始了一系列的渠道体系改编。1998年8月，丰田将“丰田奥特”改名为“Netz丰田”，2004年又将“Netz丰田”与“丰田威斯特”合并，改称“Nctz”。将“丰田”标记从名称中隐去，主要是和其他渠道形成差别化。因为“丰田”主要针对经理级别客户，“丰田宠儿”主要针对白领级别客户，“丰田花冠”主要针对工薪阶层，丰田在建设“Netz”时试图超越以收入等级来细分市场的思路，而将生活方式、情趣、性格等方面因素纳入市场细分，将“Netz”打造成主要针对年轻女性的销售渠道。
2003年，丰田在北美推出了继“丰田”、“雷克萨斯”后的第三个品牌“SCION”。丰田通过市场调查发现，原有“丰田”品牌在北美年轻人中没有人气，被认为是过时、守旧、古板的代表，而“雷克萨斯”对年轻人来说又过于昂贵。
丰田认为，如果不能吸引现在的年轻人(也被称为“Y世代”)，那么就算他们进入中老年后也不会喜欢丰田车，所以有必要为现在的年轻人量身打造品牌。创建“SCION”品牌的最终目的是使“Y世代”能接受丰田车，所以没有像“雷克萨斯”那样为ScION开辟专用渠道，而是在原有的“丰田”品牌店内设置“SCION”品牌专区来销售。丰田的意图很明显，就是让现在喜欢上并购买“SCION”的年轻人，在若干年后也会喜欢上并购买旁边的“丰田”。
2005年8月，丰田又将在北美非常成功的“雷克萨斯”引进国内，重新形成拥有5大渠道、共5000多个店铺的庞大销售网络。
在国内销售“雷克萨斯”时，丰田沿袭了在北美的做法，使其与丰田品牌完全脱离，采用专有渠道和店铺。不过，毕竟北美和日本此地不同彼地，日本消费者对“雷克萨斯”是丰田车的概念根深蒂固，沿袭北美做法是否有效还值得商榷。
在销售策略方面，“雷克萨斯”也是照搬了美式做法，利用大量广告轰炸吸引顾客来店购买。然而，“雷克萨斯”的一些美式做法，尤其是待客方式受到非议，一些原来丰田车的忠实用户抱怨在购买“雷克萨斯”时受到店员程序式的招待，使他们与丰田的长期“友情”受到了伤害；一些雷克萨斯销售店甚至根据来店顾客的轿车或穿着级别变换招待用的咖啡杯等等，而这些略带歧视性的美式做法在日本并不受欢迎。问题被曝光后，丰田不得不对“雷克萨斯”的全盘美式做法作出修正。
另外，丰田引进“雷克萨斯”原意是想在国内与奔驰、宝马等进口高级车一较高低，但目前“雷克萨斯”的价格和定位都低于上述品牌一个档次，似乎威胁不大；相比之下，反而与丰田原来走高级路线的“丰田”在定价和定位上接近，同室操戈的可能性倒是更大。
更具讽刺意味的是，丰田在推销“雷克萨斯”品牌时所作的大量广告激发了日本国内消费者对高档车消费的兴趣和热情，从中获益更多的却并非“雷克萨斯”而是其假想敌奔驰、宝马等进口高级车，他们的销量在“雷克萨斯”登场后不降反增。
综合以上种种原因， “雷克萨斯”在日本国内展开初期并未取得预期成果，直到2006年9月作为旗舰车款的“LS460”面市才带来了转机。以此为契机，丰田筹划在后续车款的“LS600h”和“LS600hL” (定于2007年春面市)上装载最得意的“混合动力系统”，把环保节能的概念注入顶级轿车的新思维。
我们可以从丰田学到什么
70年的丰田营销变革史，折射出日本汽车产业(包括厂家和经销商)应对日本汽车市场环境变化的种种努力和思维转换。一切经验都是环境的产物，丰田的成功经验到底对中国同行们有多大的示范和借鉴作用，取决于中日两国汽车市场问偏差异同，以及中国汽车产业对这种偏差理解的程度。
与日本、欧美等发达国家相比，流通体系多元化是中国汽车市场最大的一个特点。发达国家普遍采用厂家主导型汽车流通体系，而中国汽车市场中同时还并存了以汽车交易市场等为特征的零售商主导型流通体系。
按照“发展阶段压缩论”解释，中国在仅20多年的汽车市场发展中凝聚压缩了发达国家汽车市场长达100年左右的发展历程。所以，中国现阶段的汽车市场中同时并存了国外汽车市场发展过程中各阶段的各种特征，中国汽车流通体系的多元性也由此而来。
然而，仅从时间角度上来分析中国汽车流通体系的多元性有一定片面性，它没有充分考虑中国的独特国情。中国汽车流通体系的多元性更多是源于中国政府(包括中央和地方政府)的政策所致，一个很明显的例子，最具中国特色的汽车交易市场就可以说是各地方政府为了保护其地方的国有企业才得以诞生和维持下来。
中国汽车流通体系今后将会走向何方?“发展阶段压缩论”认为，这必定归宗到如发达国家那样的单一性汽车流通体系上去。鉴于中国独特的多元化格局，对这样的臆断我们姑且存疑。