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这是一个完全不同于销售经理、大区经理的职位，你所要思考的问题要远远超过以往，而相同的问题，你所思考的角度和高度也将大相径庭。
林正大
北京圣吉企管总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级顾问。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训服务，其中世界五百强约百家。欢迎交流：david@7keymodel.com
新的起点还是生涯终点?
如果有一天，老板想要任命你担任销售总监，你是否有把握顺利完成任务，让职业生涯更上一层楼?还是这项任务将成为你的梦魇?
这是一个完全不同于销售经理、大区经理的职位，你所要思考的问题要远远超过以往，而相同的问题，你所思考的角度和高度也将大相径庭。
首先，你如何构思营销策略?如何选择目标市场?如何选择销售重点?如何进行市场定位?如何选择产品组合?如何构思有效的竞争策略?
其次，你如何设计你的销售组织?覆盖哪些范围?多少层级?管理幅度有多大?如何组建销售队伍?挑选哪种类型的干部?需要哪些幕僚?从现有人员中组合还是对外招募?找有经验的好手还是找新手来训练?建立正规军的作战方式还是游击队战法?
接下来，销售部门需要做哪些事情?如何分工?不同任务如何计划、决策、执行与监督?如何确保分工不遗漏、不重叠、不扯皮、有效率?如何划分权限，既适当授权又可控制?
然后，如何有效进行销售管理?需要设计哪些流程?哪些流程需要优化?需要制定哪些绩效目标?如何考核?多久考核一次?如何灵活传递信息?如何有效掌握各地情况?如何激励团队?如何协助队伍排除销售障碍?如何控制费用?如何保证回款?如何确保业绩的达成?
为保证上述任务有效达成，你的部门需要召开哪些会议?需要提供哪些报表?需要建立什么样的管理平台?
这些问题，身为封疆大吏的你或许从未想过。
令人羡慕的权位，无法逃避的挑战
销售部门是为公司直接带来营业收入的部门，销售老总是企业的关键角色，通常意味着高收入、高影响力、当然还有高压力。这个岗位承担着争夺市场份额、扩大经营收入、保持营业利润的任务，稍有不慎即将失去老板的信任，失去全公司的支持。
而如今的竞争白热化，企业仅靠产品的差异性来构建竞争优势，已远远不够，销售管理正面临新的挑战。
挑战一：产业竞争激烈。原来需求强劲，做销售无需过多考虑销售管理是否过硬，销售团队是否胜任。但现在90％以上的企业处在供大求的环境下，迫使企业重新设计营销运营体系，提高效率。
挑战二：营销费用上升。竞争要求企业改良营销技术，这会极大地挤占经营利润。例如，从关注产品销售转向关注客户的系统需求，由信息单向传递转向与客户的信息互动，均需消耗大量的人力与物力。又如，产品生命周期缩短，要求销售团队有更高的敏感性、学习速度与推广传播速度，这些也都要花钱。
挑战三：销售竞标激烈。工业品或大型项目的采购多采用竞标方式，额度高、参与决策者多、成交周期长、交易成本高，要求销售人员具备良好的专业知识，一流的公关能力，情报收集、顾问能力。但多数销售队伍很难达标，给销售带来许多不确定因素。
挑战四：精明的消费者。市场信息透明，消费者依靠网络，可以得知企业经营状况、行业状况、价格信息、第三方的评论或评测乃至企业的负面信息。他们越来越关注细节与证据，给企业的整体形象包装带来了新的挑战。
挑战五：渠道终端变革。近年来，现代终端强势崛起，令很多销售管理人员无所适从，他们处于谈判的弱势一方，原先终端管理的经验一点也使不上劲。而渠道向三、四级城市拓展，销售团队的管理幅度变大，单点业绩和销售人员的人均业绩下降。销售人员的个人管理、区域与任务分配、日常信息沟通、任务下达与跟催、经验传承等，均面临新的困难。
挑战六：自身内部协作困难。虽然企业通常将销售作为整体运作的核心，企业最重要的部门，但内部横向沟通效率与配合效率总是差强人意。销售部门如何获得内部其他部门的配合，已超出了个人努力与协调的范畴，需要高效运作的内部管理平台。
挑战七：销售人才缺乏。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62％的企业表示缺乏管理人才，92％缺乏营销人才。企业在日常运营中不得不面对员工忠诚度低、人员流动高、人才培养周期长、成才率不高、员工销售技能不完整的窘境。而许多优秀业务骨干提拔后，没能建立起完整的经理人定位、职责、胜任力与技能的思路与架构，即使具有多年的丰富经验，若仅靠个人体会与进修，没有系统化的管理理念与实际操作的指导，要成为顶尖的高手相当困难。
7Key管理模式
面对以上的挑战，你是从容应对还是一筹莫展?销售管理对你而言是难以琢磨的艺术，还是可以掌握的科学?
管理学家彼得·德鲁克说：“任何组织都必须做好准备。”高效运作的销售部门，需要由卓越的职业经理人来领导。7KEY管理模式便是一个完整的体系与方法，包含了七个关键步骤，每个步骤都有明确的思路、技巧与工具，可以协助销售老总轻松上手。这套模式是笔者十多年来辅导三百多家企业的实战经验，辅以系统化的研究与分析，得出的实践模式。本文先简单介绍七个步骤的主要内涵，在连载中再一一介绍每个步骤详细的技巧、方法与工具。
7Key—1部门经营罗盘
它是一种描述管理战略的逻辑体系与操作工具，分析销售部门的使命与职责，勾画关键战略要素，为整个部门的发展方向提供明确指引，避免走错路，避免做低绩效的工作。
经营罗盘中要清晰说明目标客户是谁?他们的核心需求是什么?公司采用什么策略满足他们的需求?销售部门要达成哪些战略目标?用什么方式?如何与对手竞争?
7Key—2汇整工作清单与提炼关键任务
明确了经营罗盘，要做哪些事情来实现上述的构想?没有明确具体的任务边界，管理就很难展开。
过去通常用岗位说明书来描述销售管理的职责，但岗位说明书是静态的，无法告知销售老总哪些是战略任务，哪些是本部门的日常工作，哪些是各流程上的协作任务。一大堆任务分散在各岗位说明书中，销售老总无法一目了然看地出所有销售管理工作是否被妥善地分工与管理。
在此步骤中，销售老总要从战略、流程与部门日常管理等三个角度，详细列出本部门所有应该从事的任务。根据笔者经验，大约总共有十几种，一二百种任务。这些任务必须 结构清晰，分类明确，而且不能有遗漏，再从这些任务中找出最关键的管理事项。
7Key—3进行团队规划与实施动态分工
销售组织如何规划?依据客户别、地区别、产业别、流程别还是功能别?销售队伍应该有多少人?多少人配备一位经理?招募哪种类型的人才?是进攻型、人际型、服务型还是规范型?如何有效选才?如何分工?如何妥善授权?销售队伍需要哪些技能?怎样才算胜任?如何培养销售队伍的战斗力?
7Key—4建立工作标准与设定绩效目标
传统观点认为，销售工作是比较艺术性的，个人特质影响成败较大，很难规范化。但天生销售好手毕竟是少数，公司不能期待招募到大量的天才。真正职业化的销售老总在任内真正的贡献之一，便是建立起可以复制销售精英的体系——通过工作标准化，将大量成功经验加以总结提炼，形成可以学习、模仿、容易上手的模块。
而设定销售绩效目标时，传统方法往往仅考虑到结果导向的业绩，比较忽略过程管理。但现代竞争中，影响销售业绩的因素太多，若没有可控的过程管理，无法建立长期有竞争力的销售体系。
7Key—5推动高效执行与实施卓越领导
面对分散在全国的销售网点与队伍，百余种销售管理活动，以及瞬息万变的销售环境，销售老总如何有效地执行工作?如何领导部属?如何使信息交流、目标沟通、任务传递有效运行?如何安排团队成员每日、周、月、季、年的各种工作?采用什么方式来推动、监控上述管理事项?
如果没有系统的方法，你的时间和精力将消耗在无尽的琐事与突发事件中。本步骤将指导你如何建立起一个可控的体系，就像时钟一样，让秒针、分针、时针、日期有序运行。正如《基业长青》一书所说，卓越的经理是造钟者而不是报时者。
7Key—6评估工作成效与进行绩效改善
哈佛大学教授凯普兰曾说：“无法衡量便无法管理。”销售管理工作需要量化数据来说明成效。评估哪些事项?多久评估一次?谁来评估?用什么方法评估?用什么方法呈现结果?假如成效不如预期，又如何分析、解决问题，有效改善绩效?
区域业绩突然下降，大客户满意度下降、人均业绩上不去、区域内耗严重、渠道冲突频繁，出现这些状况，你如何应对?本步骤会提供你许多实用的思考工具与应对策略。
7Key－7提炼、传承知识与促进团队发展
卓越的销售队伍，必定内含许多有效的知识。知识的沉淀、提炼与传承对组织发展具有相当重要的意义，例如，如何进行市场分析，如何推广新产品，如何管理经销商，如何组织终端促销，如何处理投诉等。如果这些知识只是积累在少数精英的身上，当他们离职、调动，知识便会遗失。
面对未来的市场变化，公司可能产生哪些变化?销售部门又需要做哪些准备?销售组织扁平化还是加深层级?流程会变革吗?人员规模会变化吗?销售模式会改变吗?人员的观念、态度需要调整吗?
作为销售老总，你除了管理今天，是否还准备好了面对未来?
林正大
北京圣吉企管总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级顾问。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训服务，其中世界五百强约百家。欢迎交流：david@7keymodel.com
新的起点还是生涯终点?
如果有一天，老板想要任命你担任销售总监，你是否有把握顺利完成任务，让职业生涯更上一层楼?还是这项任务将成为你的梦魇?
这是一个完全不同于销售经理、大区经理的职位，你所要思考的问题要远远超过以往，而相同的问题，你所思考的角度和高度也将大相径庭。
首先，你如何构思营销策略?如何选择目标市场?如何选择销售重点?如何进行市场定位?如何选择产品组合?如何构思有效的竞争策略?
其次，你如何设计你的销售组织?覆盖哪些范围?多少层级?管理幅度有多大?如何组建销售队伍?挑选哪种类型的干部?需要哪些幕僚?从现有人员中组合还是对外招募?找有经验的好手还是找新手来训练?建立正规军的作战方式还是游击队战法?
接下来，销售部门需要做哪些事情?如何分工?不同任务如何计划、决策、执行与监督?如何确保分工不遗漏、不重叠、不扯皮、有效率?如何划分权限，既适当授权又可控制?
然后，如何有效进行销售管理?需要设计哪些流程?哪些流程需要优化?需要制定哪些绩效目标?如何考核?多久考核一次?如何灵活传递信息?如何有效掌握各地情况?如何激励团队?如何协助队伍排除销售障碍?如何控制费用?如何保证回款?如何确保业绩的达成?
为保证上述任务有效达成，你的部门需要召开哪些会议?需要提供哪些报表?需要建立什么样的管理平台?
这些问题，身为封疆大吏的你或许从未想过。
令人羡慕的权位，无法逃避的挑战
销售部门是为公司直接带来营业收入的部门，销售老总是企业的关键角色，通常意味着高收入、高影响力、当然还有高压力。这个岗位承担着争夺市场份额、扩大经营收入、保持营业利润的任务，稍有不慎即将失去老板的信任，失去全公司的支持。
而如今的竞争白热化，企业仅靠产品的差异性来构建竞争优势，已远远不够，销售管理正面临新的挑战。
挑战一：产业竞争激烈。原来需求强劲，做销售无需过多考虑销售管理是否过硬，销售团队是否胜任。但现在90％以上的企业处在供大求的环境下，迫使企业重新设计营销运营体系，提高效率。
挑战二：营销费用上升。竞争要求企业改良营销技术，这会极大地挤占经营利润。例如，从关注产品销售转向关注客户的系统需求，由信息单向传递转向与客户的信息互动，均需消耗大量的人力与物力。又如，产品生命周期缩短，要求销售团队有更高的敏感性、学习速度与推广传播速度，这些也都要花钱。
挑战三：销售竞标激烈。工业品或大型项目的采购多采用竞标方式，额度高、参与决策者多、成交周期长、交易成本高，要求销售人员具备良好的专业知识，一流的公关能力，情报收集、顾问能力。但多数销售队伍很难达标，给销售带来许多不确定因素。
挑战四：精明的消费者。市场信息透明，消费者依靠网络，可以得知企业经营状况、行业状况、价格信息、第三方的评论或评测乃至企业的负面信息。他们越来越关注细节与证据，给企业的整体形象包装带来了新的挑战。
挑战五：渠道终端变革。近年来，现代终端强势崛起，令很多销售管理人员无所适从，他们处于谈判的弱势一方，原先终端管理的经验一点也使不上劲。而渠道向三、四级城市拓展，销售团队的管理幅度变大，单点业绩和销售人员的人均业绩下降。销售人员的个人管理、区域与任务分配、日常信息沟通、任务下达与跟催、经验传承等，均面临新的困难。
挑战六：自身内部协作困难。虽然企业通常将销售作为整体运作的核心，企业最重要的部门，但内部横向沟通效率与配合效率总是差强人意。销售部门如何获得内部其他部门的配合，已超出了个人努力与协调的范畴，需要高效运作的内部管理平台。
挑战七：销售人才缺乏。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62％的企业表示缺乏管理人才，92％缺乏营销人才。企业在日常运营中不得不面对员工忠诚度低、人员流动高、人才培养周期长、成才率不高、员工销售技能不完整的窘境。而许多优秀业务骨干提拔后，没能建立起完整的经理人定位、职责、胜任力与技能的思路与架构，即使具有多年的丰富经验，若仅靠个人体会与进修，没有系统化的管理理念与实际操作的指导，要成为顶尖的高手相当困难。
7Key管理模式
面对以上的挑战，你是从容应对还是一筹莫展?销售管理对你而言是难以琢磨的艺术，还是可以掌握的科学?
管理学家彼得·德鲁克说：“任何组织都必须做好准备。”高效运作的销售部门，需要由卓越的职业经理人来领导。7KEY管理模式便是一个完整的体系与方法，包含了七个关键步骤，每个步骤都有明确的思路、技巧与工具，可以协助销售老总轻松上手。这套模式是笔者十多年来辅导三百多家企业的实战经验，辅以系统化的研究与分析，得出的实践模式。本文先简单介绍七个步骤的主要内涵，在连载中再一一介绍每个步骤详细的技巧、方法与工具。
7Key—1部门经营罗盘
它是一种描述管理战略的逻辑体系与操作工具，分析销售部门的使命与职责，勾画关键战略要素，为整个部门的发展方向提供明确指引，避免走错路，避免做低绩效的工作。
经营罗盘中要清晰说明目标客户是谁?他们的核心需求是什么?公司采用什么策略满足他们的需求?销售部门要达成哪些战略目标?用什么方式?如何与对手竞争?
7Key—2汇整工作清单与提炼关键任务
明确了经营罗盘，要做哪些事情来实现上述的构想?没有明确具体的任务边界，管理就很难展开。
过去通常用岗位说明书来描述销售管理的职责，但岗位说明书是静态的，无法告知销售老总哪些是战略任务，哪些是本部门的日常工作，哪些是各流程上的协作任务。一大堆任务分散在各岗位说明书中，销售老总无法一目了然看地出所有销售管理工作是否被妥善地分工与管理。
在此步骤中，销售老总要从战略、流程与部门日常管理等三个角度，详细列出本部门所有应该从事的任务。根据笔者经验，大约总共有十几种，一二百种任务。这些任务必须 结构清晰，分类明确，而且不能有遗漏，再从这些任务中找出最关键的管理事项。
7Key—3进行团队规划与实施动态分工
销售组织如何规划?依据客户别、地区别、产业别、流程别还是功能别?销售队伍应该有多少人?多少人配备一位经理?招募哪种类型的人才?是进攻型、人际型、服务型还是规范型?如何有效选才?如何分工?如何妥善授权?销售队伍需要哪些技能?怎样才算胜任?如何培养销售队伍的战斗力?
7Key—4建立工作标准与设定绩效目标
传统观点认为，销售工作是比较艺术性的，个人特质影响成败较大，很难规范化。但天生销售好手毕竟是少数，公司不能期待招募到大量的天才。真正职业化的销售老总在任内真正的贡献之一，便是建立起可以复制销售精英的体系——通过工作标准化，将大量成功经验加以总结提炼，形成可以学习、模仿、容易上手的模块。
而设定销售绩效目标时，传统方法往往仅考虑到结果导向的业绩，比较忽略过程管理。但现代竞争中，影响销售业绩的因素太多，若没有可控的过程管理，无法建立长期有竞争力的销售体系。
7Key—5推动高效执行与实施卓越领导
面对分散在全国的销售网点与队伍，百余种销售管理活动，以及瞬息万变的销售环境，销售老总如何有效地执行工作?如何领导部属?如何使信息交流、目标沟通、任务传递有效运行?如何安排团队成员每日、周、月、季、年的各种工作?采用什么方式来推动、监控上述管理事项?
如果没有系统的方法，你的时间和精力将消耗在无尽的琐事与突发事件中。本步骤将指导你如何建立起一个可控的体系，就像时钟一样，让秒针、分针、时针、日期有序运行。正如《基业长青》一书所说，卓越的经理是造钟者而不是报时者。
7Key—6评估工作成效与进行绩效改善
哈佛大学教授凯普兰曾说：“无法衡量便无法管理。”销售管理工作需要量化数据来说明成效。评估哪些事项?多久评估一次?谁来评估?用什么方法评估?用什么方法呈现结果?假如成效不如预期，又如何分析、解决问题，有效改善绩效?
区域业绩突然下降，大客户满意度下降、人均业绩上不去、区域内耗严重、渠道冲突频繁，出现这些状况，你如何应对?本步骤会提供你许多实用的思考工具与应对策略。
7Key－7提炼、传承知识与促进团队发展
卓越的销售队伍，必定内含许多有效的知识。知识的沉淀、提炼与传承对组织发展具有相当重要的意义，例如，如何进行市场分析，如何推广新产品，如何管理经销商，如何组织终端促销，如何处理投诉等。如果这些知识只是积累在少数精英的身上，当他们离职、调动，知识便会遗失。
面对未来的市场变化，公司可能产生哪些变化?销售部门又需要做哪些准备?销售组织扁平化还是加深层级?流程会变革吗?人员规模会变化吗?销售模式会改变吗?人员的观念、态度需要调整吗?
作为销售老总，你除了管理今天，是否还准备好了面对未来?