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一、组织文化的分析视角
20世纪七十年代，日本第二次世界大战后经济增长引起了管理学家们的重视。日本企业特别注重“软”方面，组织有一种共同遵循的目标、战略、价值、观念、行为方式、道德规范等精神因素，能及时应对外部变幻莫测的环境。这些都是西方硬性管理、科学管理所缺乏的，正是这些精神因素的巨大作用促使日本企业的高速发展。他们的成功让美国和欧洲的管理者明白了一个道理——社会文化可以与组织管理相融合，组织文化更容易造就组织的成功。
1.组织文化的源起
组织文化以沙恩1985年的著作《组织文化与领导》问世为标志。他认为，组织文化是由领导者创造的，领导者最有决定性功能之一就是创造文化、管理文化和必要时破坏文化。将组织文化和领导联系起来，是沙恩组织文化理论的一个重要特点，因此他的论述被奉为经典的组织文化概念之一。沙恩认为“组织文化可以分为人工环境、价值观和基本假设三个层面。最深层的是潜在的基本假设，当解决问题的方法被反复运用后，就会变得理所当然，当初仅仅为一种价值所支持的假设，到后来就渐渐被当作是真实的；处于中间层次的是被组织成员拥护的价值观，表现在组织的战略、目标和经营的哲学理念中；最表层的组织结构、组织过程以及组织行为等外显的、易于观察的人造文化。”①
赫尔雷格尔等人更简明地提出“组织文化是组织成员共享的信仰和期望。它包括准则、共同价值观、公司哲学、相处和做事的游戏规则、同外界打交道的方式。组织文化的有些方面是由文化象征、模范、仪式、典礼所暗示的。组织文化是对外部适应和生存及内部整合的反应、发展的形式”。②
我国学者闫光才采用了描述性定义方式，将组织文化的主要因素做了如下归纳，包括：观念形态（组织内部人们所持价值观取向）、符号（被组织成员所采用接受的代表某种意义的特殊标志）、规范（包括条文形式的硬性规范和被成员所理解、认同、接纳的不成文的隐形规范）、结构（系统内各部分构成要素间的关系）等。③
纵观学者们的研究，组织文化包括行为的准则、群体规范、主导性价值观、哲学或伦理关系、组织规则、团体气氛、传统仪式、思维习惯、心智模式、共享的理解、一致性标志等。
我们认为组织文化是以人为中心的管理方式，强调的是要把组织建设成为人人具有共同使命感和责任心的组织，是由组织管理者倡导，把组织全体成员结合在一起的行为方式、价值观念、道德规范等，包括愿景、价值观、规章制度、行为规范、外显表象等内容。其中价值观居于核心地位，是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行为的合理性、推动组织成长和发展的意识形态之总和；是组织生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。
2.学校管理中的组织文化
因组织文化的强大作用，教育管理者们在20世纪80年代中期将组织文化引入教育研究领域。美国学者富兰明确提出了“在其关于学校改革的研究中也发现了学校组织文化是学校教学成功与否的关键因素”④。
学校的教育对象是人，不停与周围环境进行着不间断的物质和精神交换，其个性的差异性、复杂性、开放性都使学校的管理活动充满不确定性。因此理念、价值观、学术、人际关系、特色等软要素就成为了学校发展的决定性因素和主导因素，学校组织文化管理就是将软要素放到中心位置的管理方式和管理系统。我们认为，学校组织文化包括以下几个因素：科学超前的理念，具有发展力的机制，主流价值的认同，多元价值的存在，人际关系的和谐，学术空间的自由及特色的定位。这几个要素从学校发展实际和学校文化管理角度提出，既可避免传统人、财、物的静态划分，也克服了从管理主体、管理客体、管理方法的共性划分所带来的不全面。
二、几则实践案例的组织文化视角分析
众所周知，文化无所不在，“像一个建筑物的地基、梁柱一样包围着我们、支撑着我们。当建筑物建立起来之后，你看不到它的柱子、横梁与钢筋，但少了它们，建筑物将会倒塌。”⑤学校是一个开放的系统，只有建立适宜的组织文化，才能维持学校良好的运作态势。下面拟通过D校几个案例，探求校长-教师和谐人际关系中包含的组织文化因素。
【案例1】故事就是力量——从讲故事说起
D校校长有个习惯，在每个学期开学下达工作计划前或者讲到自己的管理理念时，总喜欢跟老师们分享故事，故事不长，但总有她要告诉大家的东西。看看她说的其中三个故事。
故事一：裁缝开店
在一条小街上，三个裁缝开了三家裁缝店，每一家都想招揽最多的客人。
第一个裁缝挂出一块大牌子，上写：我是本省最好的裁缝。
第二个裁缝一看，觉得我要比他更高一点啊，于是做了一块更大的牌子，上面写着：我是全国最好的裁缝。
第三个裁缝想了想，难道我还能写是全世界最好的裁缝吗？想了半天，最后他做了一块很小的牌子挂出去，结果这条街上的客人都来了第三家，前两家变得冷冷清清。
第三个裁缝的牌子写的是什么？——我是这条街上最好的裁缝。
故事二：小和尚扫地
有个小和尚每天早上负责清扫寺庙院子里的落叶。清晨起床扫落叶实在是一件苦的事情，他一直想找个好办法来让自己轻松一些。有个和尚跟他说，你在打扫之前先用力摇树把落叶统统摇下，后天就可以不扫落叶了。小和尚认为这个办法好，于是第二天使劲地猛摇树，他想，这样就可以把今天跟明天的落叶一次扫干净了。一整天，小和尚开心极了。
到第二天，小和尚到院子一看，不禁傻眼了，院子里如往日一样落叶满地。老和尚走过来对小和尚说：傻孩子，无论你今天怎么用力，明天的落叶还是会飘落下来。
小和尚终于明白了一个道理，世上很多事是无法提前的，唯有认真地活在当下，做好眼前的事情，才是最真实的人生态度。
故事三：水知道答案
在一次会议上，校长将几幅图片呈现给大家看，既有一些美丽的结晶体，也有零散的碎片。校长说叫老师们猜猜这是什么，然后告诉老师们，这是水在听到不同话语时的表现。当听到“谢谢”和“混蛋”、“喜欢”和“讨厌”、“做得真不错” 和“你不行”、“让我们一起做吧” 和“你必须给我做”时，显微镜下水的反应截然不同。当听到好的、优美的词语时，水结晶是晶莹、整齐、美丽的，而听到伤害性的话语时水结晶却是散乱、糟糕、无规则的。大家都惊叹原来普普通通的水竟然可以接收信息并作出反应。
D校长第一个故事就要告诉老师们：学校现状不是要立多大的目标，而是要根据自己的情况提出适合自己的目标，找到自己发展的方向就是最正确的。第二个故事要说的是：一个人每一天都有当天的任务和使命，唯有认真地活在当下，努力做好事情，完成今天的任务和使命，才是最真实的人生态度。因为校长感觉到学校教师因学校的平凡而甘愿“更平凡”，不图进取，这样的工作态度是教师、学校发展的最大瓶颈，她希望将教师们的惰性搅动起来。第三个故事是告诉老师，因为水有复制、记忆、感受和传达信息的能力，“爱”和“感谢”能让水呈现出异常美丽的结晶，是治疗一切的良药。我们经常鼓励自己和感恩他人，我们也会生活在爱与感谢的环境中。
[分析] 组织管理者的文化价值观最好能用故事来交流和展示。哈佛大学教授Howard Gardner认为：“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。”“价值体系通常并不是以成文的方式传递的。它们经常通过更加柔性的方式传播，特别是我们曾听过的故事、神话和寓言等。”⑥它能清晰地阐述出故事的精髓和其中人们需要学习的东西。运用哲理性故事来反映领导者所倡导的价值观念比大幅长篇的论述效果要好得多，在传递组织文化时比任何图表、策略和演讲都有效。
【案例2】绩效就要公平——分配方案改革
D学校是广州某区的一所区一级小学，15个教学班，学生550多人。教职工35人，平均年龄在37岁左右。学校长期以体育大课间活动为亮点，是排球、跆拳道市体育传统项目学校。体育方面的优势让管理者对体育方面给予了更多的照顾和倾斜政策，分配制度也是按课时进行计算，对于每周任课节数多的专科教师而言，获得的工资收入肯定比主科教师要多。主科教师积极性因此大大减弱。
新任校长到校后通过观察，了解到学校发展的症结所在，感觉到首先需理顺学校的人际关系，消除主科教师的心理郁结，才能开展其他工作。因此通过各方面的座谈、意见征询，重新制定分配方案并讨论、通过。将原来以课时计算的分配方案改成按科目、承担责任大小分配，提升了主科教师、班主任的绩效工资。同时为了不挫伤专科教师的工作积极性，加大对专科教师获奖成果的奖励，较好地平衡了教学质量提升与传统优势项目发展的利益关系。更以分配方案修改的成功实施为契机，逐步开展多种活动理顺学校复杂的人事关系，创设和谐的人际氛围。经过几年的调整运作，使学校教学质量得到较大提升，而特色项目的优势得以保持。
[分析]现代社会对教师而言，学校是既能产生社会效益，也是通过经济效益对自己工作进行肯定的地方，这个关系的妥善处理将会极大提升教师们的工作热情。我们可以这样说，在学校文化建设中，制度化的过程是必不可少的，同时也是培育教师、学校价值观的过程，对于教师工资分配方案这样敏感问题的制度改革更是如此。稍有不慎，就会将教师引导到一节课多少钱这样斤斤计较的问题上面。而“良好的人际关系如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。”⑦因此，如何基于学校历史与实际情况，结合实际开展制度改革、协调人际关系更应该引起我们的思考。
【案例3】存在就是合理——“小团体”的认识及引导
D学校前几年进行过学校合并，在校的教师基本上是合并两间学校各占一半。很自然以前同一所学校的老师会不自觉地走到一起，老教师也容易因观念、年龄聚拢一块，还有近年外校调入的教师又自成一派。人事制度改革后，教师们心里会觉得多个人依靠会更有安全感。因此，学校里的小团体都有好几拨。虽还没有变成大团体“抗衡”学校相关管理，但在日常相处中也感受到了团体间逐渐出现了“硝烟”。校长到任后也逐渐“闻”出了味道，觉得这样下去集体容易分崩离析，更不用说有什么凝聚力。
因此，如何处理这样的“小团体”成了学校发展的一个重要解决问题。校长到任后，在教师会议上就明确表态：“因为对谁都不认识，所以对谁都一样，以前的代表过去，现在的才是我看到的。”第一年充分了解教师的情况，然后着手均衡两校的中层干部人数，在中层会议上多次强调，中层干部要以身作则做好表率作用，不能因为好朋友关系而对其他教师有亲疏的态度。在工作安排上，各年级的教师安排都尽量安排各“团体”成员，加强相互间的沟通机会。
对于平时一些“小团体”活动，采取睁眼闭眼的政策，监控但不会过多干涉；对“小团体”中传播出的一些消息采取过滤手段；但对于某个团体在某件事情上的处理不当，影响集体团结的，会在教师会议上给予严正指出，在苗头上给予引导；校长以身作则，要求其他行政不参与到相关“团体”活动中，处于中立地位，处理问题时会更有说服力。同时策划相关校本教研、活动等创设机会增进教师间了解。如组织团康拓展就是一个很好的破冰活动，项目中的游戏需要参与者互相支持、团结一致解决问题，给教师间增加磨合了解的机会，培训后教师群体间的气氛明显不同，活动中互相配合默契了，交谈话题更多了，容易打破团体间的隔膜。当然不能指望在一次活动中可以解决全部问题，需要经常的开展。在校园环境、办公环境、信息化硬件等各方面都力求给大家一个舒适温情、开放而利于沟通的工作环境。
[分析]“小团体”就是集体中的非正式组织，在组织中因为成员性格、爱好、相关利益的保护，肯定会出现相关团体，这是不容否定也不能消灭的，存在就是合理。因此，非正式组织在集体作用是求大同而舍小利还是谋小利而损大同，就靠管理者的重视程度及管理手段的引导。
【案例4】协调就要到位——信息技术的应用
D学校原来比较忽视信息技术在管理上的作用。新任校长是年轻人，知道信息网络化对管理工作的重要。到任后更换办公设备，为每个教师配备了计算机，逐步要求教师学会使用。从最简单的办公软件、艺术字的编辑等，慢慢开展培训。老教师也逐渐跟上了信息技术的要求，基本的文档编辑、资料上传及浏览、信息发送等都能自理。将计算机教师从低级的打字员中解放出来，给他提出更高的要求——建立校园网络管理系统。经过几年的自主建设，现在学校管理、教学资料的上传下载都通过校内学校管理系统完成。教师们习惯回到办公室第一件事就打开电脑，因为校内信息都通过局域网软件进行广播发送。行政、教师更可以通过该软件互相交换教学资料及进行沟通。分数录入、收款统计、各线资料的收缴等都能在网上看得清清楚楚，并且通过权限的限制，保证了资料的私密性和真实性。
通过网络管理，很多以前由上到下通过几个等级的信息传达，现在马上可以通过网络对全体教师发送或者点对点的进行收发。尤其对一些重要、紧急信息的传递和发送，网络管理的扁平化作用就显得更加迅速和突出。同时也增加了由下而上的信息反馈，协调工作更加容易与到位。教师们有了与行政沟通的另一个途径——网络信息，在网络上可以与校长交流、分享开心与喜悦，倾诉与诉说自己的想法、困惑，不怕背上到校长室打小报告的黑锅，更避免了有些话题面对面交流的尴尬。教师在网络上有了直抒胸臆、平等交流的机会。
[分析]信息时代要的就是速度。网络不是万能的，但重视网络的巨大作用，将极大增加人际间沟通的时间和效率。重视网络管理的协调性、及时性、私隐性的同时，更不应该忽视其在人际管理中的影响力。很多不能、不方便面对面的对话，在网络中都可以完成而不容易伤感情。
【案例5】时机要把握——从感谢说起
2010年的4月份，D校接受了区教学督导。督导前校长动员会上对老师们说，并不是因为我们做得不好上级来督导，而是区教学常规检查的一个方面，目的让老师们安心。但另一方面，也告诉老师，这是一个让上级重新认识学校的大好时机，必须认真对待，打个翻身仗。准备期间，大家都憋足劲，有条不紊地做好各项准备工作。老师们互相听课、评课、配合资料整理、态度认真、情绪高涨，箭在弦上。
评估完后，教研室听课反馈意见优等2节，良等19节，优良率91%，消灭不及格，优良率比上次大幅提升。评估组成员对学校的资料整理、校园环境、学校管理、教学成效等各方面都给予了高度的肯定。评估组成员走后，老师们纷纷向行政打听听课反馈情况，跟他们说评估反馈意见非常好，他们也半信半疑。校长乘热打铁，在当天下午马上召集老师们将评估组意见的录音给他们自己听，大家才真的相信，并松了口气。校长看在眼里，喜在心上，因为她看到老师们开始紧张自己、紧张学校，而不是以前那种对学校工作冷冷以对、应付过关、草草了事的态度。校长结合评估前教师们的状态和当天评估的情况，大力表扬了在本次评估中的优秀教师和大家的团结精神。有感而发，校长当天给全体老师们发了手机信息“今天打了个漂亮的胜仗，有你们相伴，感觉真的很好。虽然不懂怎么表达感谢，但你们都是最可爱的人。”有一位老教师复信息说：“很开心能成为这个和谐团队的一员，虽然我不是最好的，但我相信自己会是最合作的，但愿在最后几年里能够尽力做到最好，而且盼望能继续做你的属下。”另一个说：“一切尽在不言中，心里已感觉到了，大家继续合作愉快。”看到这些话语，校长真的很感动，自己几年来的努力没有白费，大家都感受并喜欢上和谐团队的氛围，并肯为之努力。
[分析]管理者应该要有敏感的触觉、敏锐的视觉去观察学校中出现的情况，抓住稍逊即逝的时机，点拨团体发展的方向，让组织成员的工作得到及时的认可。管理者不能独揽成绩，学会与大家分享成功，及时感恩，会收到预料不及的效果，更对团队凝聚力有极大的促进作用。
三、校长教师和谐人际关系的组织文化要素
心理学家戴尔曾经说过：“事实并不重要，重要的是你如何看待和解释这些事实。”以上案例只是从故事、沟通、协调、制度、团体引导等方面简单提取了影响人际关系的要素，但实际影响校长-教师和谐人际关系的因素还有很多方面。“组织文化通常可以通过组织内精神、制度、物质等多方面的要素表现出来，如组织的理念、远景、使命、信念、价值、态度、组织规范与组织制度、组织仪式、故事、传说、英雄人物事迹、组织符号、口号、标识物，以及组织运作程序与模式等。”⑧
从案例及综合前人对组织文化理论的整理中发现，影响校长-教师和谐人际关系的组织文化因素包括外显及内在两大部分。
（1）和谐人际关系的外显因素包括：对组织成员的态度是否专制或民主，孤立或亲民；教师与学校管理者之间是否形成广泛的扩散型关系而非中心集中型；学校环境、气氛是否有利于沟通；采用的激励和奖励方式是否按成员表现和解决问题的能力来奖励；对制度的执行是否依靠认同和自觉的遵守而非强制执行。
（2）和谐人际关系的内在因素包括：成员间思考和学习的方式是否以过程为取向，并非单纯靠结果；组织变革的方式是否通过接收建设性的意见后不断修改和协调修正而达到目标；组织结构是否由金字塔型向扁平型转变；组织工作流程是否由“串行”向“并行”转变，使得多个流程在组织网络中同时协作完成，共同解决、协调任务中出现的各种问题；组织价值观的存在是否对组织成员起到主导作用；正式与非正式组织是否共同存在，非正式组织是否起到正面导向功能。
文化发展往往由表及里，组织成员最初吸收的、感受的、冲击的全都是外显层面，其包含着内在的因素，久而久之会影响到核心价值观。而核心的东西也会渗透并影响表层，影响成员的行动，指导并修正其他成员的习惯与看法，最终形成组织文化。
注释
①罗伯特Ｇ·欧文斯：《教育组织行为学》，窦卫霖等译，华东师范大学出版社2001年版，第196页
②Ｄ·赫尔雷格尔：《组织行为学》，俞文钊等译，华东师范大学出版社2001年版，第822页
③闫光才：《识读大学——组织文化的视角》，教育科学出版社2002年版
④赵忠建：《学校组织文化》，华东师范大学出版社2004年版
⑤（英）罗伯·高菲，盖瑞士·琼斯：《公司文化——决定成败的四种企业文化》，林洙如译，哈尔滨出版社2003年版，第244页
⑥托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼：《追求卓越》，中央编译出版社2003年版，第264页
⑦彼得·德鲁克：《管理的实践》机械工业出版社2006年版，第122页
⑧范国睿：《学校管理的理论与实务》，华东师范大学出版社2003年版
作者单位 广东省广州市越秀区大南路小学
（责任编辑 甘 璐）
20世纪七十年代，日本第二次世界大战后经济增长引起了管理学家们的重视。日本企业特别注重“软”方面，组织有一种共同遵循的目标、战略、价值、观念、行为方式、道德规范等精神因素，能及时应对外部变幻莫测的环境。这些都是西方硬性管理、科学管理所缺乏的，正是这些精神因素的巨大作用促使日本企业的高速发展。他们的成功让美国和欧洲的管理者明白了一个道理——社会文化可以与组织管理相融合，组织文化更容易造就组织的成功。
1.组织文化的源起
组织文化以沙恩1985年的著作《组织文化与领导》问世为标志。他认为，组织文化是由领导者创造的，领导者最有决定性功能之一就是创造文化、管理文化和必要时破坏文化。将组织文化和领导联系起来，是沙恩组织文化理论的一个重要特点，因此他的论述被奉为经典的组织文化概念之一。沙恩认为“组织文化可以分为人工环境、价值观和基本假设三个层面。最深层的是潜在的基本假设，当解决问题的方法被反复运用后，就会变得理所当然，当初仅仅为一种价值所支持的假设，到后来就渐渐被当作是真实的；处于中间层次的是被组织成员拥护的价值观，表现在组织的战略、目标和经营的哲学理念中；最表层的组织结构、组织过程以及组织行为等外显的、易于观察的人造文化。”①
赫尔雷格尔等人更简明地提出“组织文化是组织成员共享的信仰和期望。它包括准则、共同价值观、公司哲学、相处和做事的游戏规则、同外界打交道的方式。组织文化的有些方面是由文化象征、模范、仪式、典礼所暗示的。组织文化是对外部适应和生存及内部整合的反应、发展的形式”。②
我国学者闫光才采用了描述性定义方式，将组织文化的主要因素做了如下归纳，包括：观念形态（组织内部人们所持价值观取向）、符号（被组织成员所采用接受的代表某种意义的特殊标志）、规范（包括条文形式的硬性规范和被成员所理解、认同、接纳的不成文的隐形规范）、结构（系统内各部分构成要素间的关系）等。③
纵观学者们的研究，组织文化包括行为的准则、群体规范、主导性价值观、哲学或伦理关系、组织规则、团体气氛、传统仪式、思维习惯、心智模式、共享的理解、一致性标志等。
我们认为组织文化是以人为中心的管理方式，强调的是要把组织建设成为人人具有共同使命感和责任心的组织，是由组织管理者倡导，把组织全体成员结合在一起的行为方式、价值观念、道德规范等，包括愿景、价值观、规章制度、行为规范、外显表象等内容。其中价值观居于核心地位，是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行为的合理性、推动组织成长和发展的意识形态之总和；是组织生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。
2.学校管理中的组织文化
因组织文化的强大作用，教育管理者们在20世纪80年代中期将组织文化引入教育研究领域。美国学者富兰明确提出了“在其关于学校改革的研究中也发现了学校组织文化是学校教学成功与否的关键因素”④。
学校的教育对象是人，不停与周围环境进行着不间断的物质和精神交换，其个性的差异性、复杂性、开放性都使学校的管理活动充满不确定性。因此理念、价值观、学术、人际关系、特色等软要素就成为了学校发展的决定性因素和主导因素，学校组织文化管理就是将软要素放到中心位置的管理方式和管理系统。我们认为，学校组织文化包括以下几个因素：科学超前的理念，具有发展力的机制，主流价值的认同，多元价值的存在，人际关系的和谐，学术空间的自由及特色的定位。这几个要素从学校发展实际和学校文化管理角度提出，既可避免传统人、财、物的静态划分，也克服了从管理主体、管理客体、管理方法的共性划分所带来的不全面。
二、几则实践案例的组织文化视角分析
众所周知，文化无所不在，“像一个建筑物的地基、梁柱一样包围着我们、支撑着我们。当建筑物建立起来之后，你看不到它的柱子、横梁与钢筋，但少了它们，建筑物将会倒塌。”⑤学校是一个开放的系统，只有建立适宜的组织文化，才能维持学校良好的运作态势。下面拟通过D校几个案例，探求校长-教师和谐人际关系中包含的组织文化因素。
【案例1】故事就是力量——从讲故事说起
D校校长有个习惯，在每个学期开学下达工作计划前或者讲到自己的管理理念时，总喜欢跟老师们分享故事，故事不长，但总有她要告诉大家的东西。看看她说的其中三个故事。
故事一：裁缝开店
在一条小街上，三个裁缝开了三家裁缝店，每一家都想招揽最多的客人。
第一个裁缝挂出一块大牌子，上写：我是本省最好的裁缝。
第二个裁缝一看，觉得我要比他更高一点啊，于是做了一块更大的牌子，上面写着：我是全国最好的裁缝。
第三个裁缝想了想，难道我还能写是全世界最好的裁缝吗？想了半天，最后他做了一块很小的牌子挂出去，结果这条街上的客人都来了第三家，前两家变得冷冷清清。
第三个裁缝的牌子写的是什么？——我是这条街上最好的裁缝。
故事二：小和尚扫地
有个小和尚每天早上负责清扫寺庙院子里的落叶。清晨起床扫落叶实在是一件苦的事情，他一直想找个好办法来让自己轻松一些。有个和尚跟他说，你在打扫之前先用力摇树把落叶统统摇下，后天就可以不扫落叶了。小和尚认为这个办法好，于是第二天使劲地猛摇树，他想，这样就可以把今天跟明天的落叶一次扫干净了。一整天，小和尚开心极了。
到第二天，小和尚到院子一看，不禁傻眼了，院子里如往日一样落叶满地。老和尚走过来对小和尚说：傻孩子，无论你今天怎么用力，明天的落叶还是会飘落下来。
小和尚终于明白了一个道理，世上很多事是无法提前的，唯有认真地活在当下，做好眼前的事情，才是最真实的人生态度。
故事三：水知道答案
在一次会议上，校长将几幅图片呈现给大家看，既有一些美丽的结晶体，也有零散的碎片。校长说叫老师们猜猜这是什么，然后告诉老师们，这是水在听到不同话语时的表现。当听到“谢谢”和“混蛋”、“喜欢”和“讨厌”、“做得真不错” 和“你不行”、“让我们一起做吧” 和“你必须给我做”时，显微镜下水的反应截然不同。当听到好的、优美的词语时，水结晶是晶莹、整齐、美丽的，而听到伤害性的话语时水结晶却是散乱、糟糕、无规则的。大家都惊叹原来普普通通的水竟然可以接收信息并作出反应。
D校长第一个故事就要告诉老师们：学校现状不是要立多大的目标，而是要根据自己的情况提出适合自己的目标，找到自己发展的方向就是最正确的。第二个故事要说的是：一个人每一天都有当天的任务和使命，唯有认真地活在当下，努力做好事情，完成今天的任务和使命，才是最真实的人生态度。因为校长感觉到学校教师因学校的平凡而甘愿“更平凡”，不图进取，这样的工作态度是教师、学校发展的最大瓶颈，她希望将教师们的惰性搅动起来。第三个故事是告诉老师，因为水有复制、记忆、感受和传达信息的能力，“爱”和“感谢”能让水呈现出异常美丽的结晶，是治疗一切的良药。我们经常鼓励自己和感恩他人，我们也会生活在爱与感谢的环境中。
[分析] 组织管理者的文化价值观最好能用故事来交流和展示。哈佛大学教授Howard Gardner认为：“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。”“价值体系通常并不是以成文的方式传递的。它们经常通过更加柔性的方式传播，特别是我们曾听过的故事、神话和寓言等。”⑥它能清晰地阐述出故事的精髓和其中人们需要学习的东西。运用哲理性故事来反映领导者所倡导的价值观念比大幅长篇的论述效果要好得多，在传递组织文化时比任何图表、策略和演讲都有效。
【案例2】绩效就要公平——分配方案改革
D学校是广州某区的一所区一级小学，15个教学班，学生550多人。教职工35人，平均年龄在37岁左右。学校长期以体育大课间活动为亮点，是排球、跆拳道市体育传统项目学校。体育方面的优势让管理者对体育方面给予了更多的照顾和倾斜政策，分配制度也是按课时进行计算，对于每周任课节数多的专科教师而言，获得的工资收入肯定比主科教师要多。主科教师积极性因此大大减弱。
新任校长到校后通过观察，了解到学校发展的症结所在，感觉到首先需理顺学校的人际关系，消除主科教师的心理郁结，才能开展其他工作。因此通过各方面的座谈、意见征询，重新制定分配方案并讨论、通过。将原来以课时计算的分配方案改成按科目、承担责任大小分配，提升了主科教师、班主任的绩效工资。同时为了不挫伤专科教师的工作积极性，加大对专科教师获奖成果的奖励，较好地平衡了教学质量提升与传统优势项目发展的利益关系。更以分配方案修改的成功实施为契机，逐步开展多种活动理顺学校复杂的人事关系，创设和谐的人际氛围。经过几年的调整运作，使学校教学质量得到较大提升，而特色项目的优势得以保持。
[分析]现代社会对教师而言，学校是既能产生社会效益，也是通过经济效益对自己工作进行肯定的地方，这个关系的妥善处理将会极大提升教师们的工作热情。我们可以这样说，在学校文化建设中，制度化的过程是必不可少的，同时也是培育教师、学校价值观的过程，对于教师工资分配方案这样敏感问题的制度改革更是如此。稍有不慎，就会将教师引导到一节课多少钱这样斤斤计较的问题上面。而“良好的人际关系如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。”⑦因此，如何基于学校历史与实际情况，结合实际开展制度改革、协调人际关系更应该引起我们的思考。
【案例3】存在就是合理——“小团体”的认识及引导
D学校前几年进行过学校合并，在校的教师基本上是合并两间学校各占一半。很自然以前同一所学校的老师会不自觉地走到一起，老教师也容易因观念、年龄聚拢一块，还有近年外校调入的教师又自成一派。人事制度改革后，教师们心里会觉得多个人依靠会更有安全感。因此，学校里的小团体都有好几拨。虽还没有变成大团体“抗衡”学校相关管理，但在日常相处中也感受到了团体间逐渐出现了“硝烟”。校长到任后也逐渐“闻”出了味道，觉得这样下去集体容易分崩离析，更不用说有什么凝聚力。
因此，如何处理这样的“小团体”成了学校发展的一个重要解决问题。校长到任后，在教师会议上就明确表态：“因为对谁都不认识，所以对谁都一样，以前的代表过去，现在的才是我看到的。”第一年充分了解教师的情况，然后着手均衡两校的中层干部人数，在中层会议上多次强调，中层干部要以身作则做好表率作用，不能因为好朋友关系而对其他教师有亲疏的态度。在工作安排上，各年级的教师安排都尽量安排各“团体”成员，加强相互间的沟通机会。
对于平时一些“小团体”活动，采取睁眼闭眼的政策，监控但不会过多干涉；对“小团体”中传播出的一些消息采取过滤手段；但对于某个团体在某件事情上的处理不当，影响集体团结的，会在教师会议上给予严正指出，在苗头上给予引导；校长以身作则，要求其他行政不参与到相关“团体”活动中，处于中立地位，处理问题时会更有说服力。同时策划相关校本教研、活动等创设机会增进教师间了解。如组织团康拓展就是一个很好的破冰活动，项目中的游戏需要参与者互相支持、团结一致解决问题，给教师间增加磨合了解的机会，培训后教师群体间的气氛明显不同，活动中互相配合默契了，交谈话题更多了，容易打破团体间的隔膜。当然不能指望在一次活动中可以解决全部问题，需要经常的开展。在校园环境、办公环境、信息化硬件等各方面都力求给大家一个舒适温情、开放而利于沟通的工作环境。
[分析]“小团体”就是集体中的非正式组织，在组织中因为成员性格、爱好、相关利益的保护，肯定会出现相关团体，这是不容否定也不能消灭的，存在就是合理。因此，非正式组织在集体作用是求大同而舍小利还是谋小利而损大同，就靠管理者的重视程度及管理手段的引导。
【案例4】协调就要到位——信息技术的应用
D学校原来比较忽视信息技术在管理上的作用。新任校长是年轻人，知道信息网络化对管理工作的重要。到任后更换办公设备，为每个教师配备了计算机，逐步要求教师学会使用。从最简单的办公软件、艺术字的编辑等，慢慢开展培训。老教师也逐渐跟上了信息技术的要求，基本的文档编辑、资料上传及浏览、信息发送等都能自理。将计算机教师从低级的打字员中解放出来，给他提出更高的要求——建立校园网络管理系统。经过几年的自主建设，现在学校管理、教学资料的上传下载都通过校内学校管理系统完成。教师们习惯回到办公室第一件事就打开电脑，因为校内信息都通过局域网软件进行广播发送。行政、教师更可以通过该软件互相交换教学资料及进行沟通。分数录入、收款统计、各线资料的收缴等都能在网上看得清清楚楚，并且通过权限的限制，保证了资料的私密性和真实性。
通过网络管理，很多以前由上到下通过几个等级的信息传达，现在马上可以通过网络对全体教师发送或者点对点的进行收发。尤其对一些重要、紧急信息的传递和发送，网络管理的扁平化作用就显得更加迅速和突出。同时也增加了由下而上的信息反馈，协调工作更加容易与到位。教师们有了与行政沟通的另一个途径——网络信息，在网络上可以与校长交流、分享开心与喜悦，倾诉与诉说自己的想法、困惑，不怕背上到校长室打小报告的黑锅，更避免了有些话题面对面交流的尴尬。教师在网络上有了直抒胸臆、平等交流的机会。
[分析]信息时代要的就是速度。网络不是万能的，但重视网络的巨大作用，将极大增加人际间沟通的时间和效率。重视网络管理的协调性、及时性、私隐性的同时，更不应该忽视其在人际管理中的影响力。很多不能、不方便面对面的对话，在网络中都可以完成而不容易伤感情。
【案例5】时机要把握——从感谢说起
2010年的4月份，D校接受了区教学督导。督导前校长动员会上对老师们说，并不是因为我们做得不好上级来督导，而是区教学常规检查的一个方面，目的让老师们安心。但另一方面，也告诉老师，这是一个让上级重新认识学校的大好时机，必须认真对待，打个翻身仗。准备期间，大家都憋足劲，有条不紊地做好各项准备工作。老师们互相听课、评课、配合资料整理、态度认真、情绪高涨，箭在弦上。
评估完后，教研室听课反馈意见优等2节，良等19节，优良率91%，消灭不及格，优良率比上次大幅提升。评估组成员对学校的资料整理、校园环境、学校管理、教学成效等各方面都给予了高度的肯定。评估组成员走后，老师们纷纷向行政打听听课反馈情况，跟他们说评估反馈意见非常好，他们也半信半疑。校长乘热打铁，在当天下午马上召集老师们将评估组意见的录音给他们自己听，大家才真的相信，并松了口气。校长看在眼里，喜在心上，因为她看到老师们开始紧张自己、紧张学校，而不是以前那种对学校工作冷冷以对、应付过关、草草了事的态度。校长结合评估前教师们的状态和当天评估的情况，大力表扬了在本次评估中的优秀教师和大家的团结精神。有感而发，校长当天给全体老师们发了手机信息“今天打了个漂亮的胜仗，有你们相伴，感觉真的很好。虽然不懂怎么表达感谢，但你们都是最可爱的人。”有一位老教师复信息说：“很开心能成为这个和谐团队的一员，虽然我不是最好的，但我相信自己会是最合作的，但愿在最后几年里能够尽力做到最好，而且盼望能继续做你的属下。”另一个说：“一切尽在不言中，心里已感觉到了，大家继续合作愉快。”看到这些话语，校长真的很感动，自己几年来的努力没有白费，大家都感受并喜欢上和谐团队的氛围，并肯为之努力。
[分析]管理者应该要有敏感的触觉、敏锐的视觉去观察学校中出现的情况，抓住稍逊即逝的时机，点拨团体发展的方向，让组织成员的工作得到及时的认可。管理者不能独揽成绩，学会与大家分享成功，及时感恩，会收到预料不及的效果，更对团队凝聚力有极大的促进作用。
三、校长教师和谐人际关系的组织文化要素
心理学家戴尔曾经说过：“事实并不重要，重要的是你如何看待和解释这些事实。”以上案例只是从故事、沟通、协调、制度、团体引导等方面简单提取了影响人际关系的要素，但实际影响校长-教师和谐人际关系的因素还有很多方面。“组织文化通常可以通过组织内精神、制度、物质等多方面的要素表现出来，如组织的理念、远景、使命、信念、价值、态度、组织规范与组织制度、组织仪式、故事、传说、英雄人物事迹、组织符号、口号、标识物，以及组织运作程序与模式等。”⑧
从案例及综合前人对组织文化理论的整理中发现，影响校长-教师和谐人际关系的组织文化因素包括外显及内在两大部分。
（1）和谐人际关系的外显因素包括：对组织成员的态度是否专制或民主，孤立或亲民；教师与学校管理者之间是否形成广泛的扩散型关系而非中心集中型；学校环境、气氛是否有利于沟通；采用的激励和奖励方式是否按成员表现和解决问题的能力来奖励；对制度的执行是否依靠认同和自觉的遵守而非强制执行。
（2）和谐人际关系的内在因素包括：成员间思考和学习的方式是否以过程为取向，并非单纯靠结果；组织变革的方式是否通过接收建设性的意见后不断修改和协调修正而达到目标；组织结构是否由金字塔型向扁平型转变；组织工作流程是否由“串行”向“并行”转变，使得多个流程在组织网络中同时协作完成，共同解决、协调任务中出现的各种问题；组织价值观的存在是否对组织成员起到主导作用；正式与非正式组织是否共同存在，非正式组织是否起到正面导向功能。
文化发展往往由表及里，组织成员最初吸收的、感受的、冲击的全都是外显层面，其包含着内在的因素，久而久之会影响到核心价值观。而核心的东西也会渗透并影响表层，影响成员的行动，指导并修正其他成员的习惯与看法，最终形成组织文化。
注释
①罗伯特Ｇ·欧文斯：《教育组织行为学》，窦卫霖等译，华东师范大学出版社2001年版，第196页
②Ｄ·赫尔雷格尔：《组织行为学》，俞文钊等译，华东师范大学出版社2001年版，第822页
③闫光才：《识读大学——组织文化的视角》，教育科学出版社2002年版
④赵忠建：《学校组织文化》，华东师范大学出版社2004年版
⑤（英）罗伯·高菲，盖瑞士·琼斯：《公司文化——决定成败的四种企业文化》，林洙如译，哈尔滨出版社2003年版，第244页
⑥托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼：《追求卓越》，中央编译出版社2003年版，第264页
⑦彼得·德鲁克：《管理的实践》机械工业出版社2006年版，第122页
⑧范国睿：《学校管理的理论与实务》，华东师范大学出版社2003年版
作者单位 广东省广州市越秀区大南路小学
（责任编辑 甘 璐）