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摘 要：全面预算管理是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。当今世界上大多数具有一定规模的企业都实施全面预算管理。而全面预算管理在我国应用还不普遍，与发达国家存在较大差异，为了研究和推动我国企业全面预算管理的发展，本文针对房地产企业全面预算管理体系进行系统研究，从而更有效地指导企业全面预算管理的实践。
关键词：房地产 全面预算管理
我国房地产行业具有鲜明的中国特色，受宏观调控的影响比较大，陆续出台了一系列的调控政策，对房地产业监管严格。政府出让土地越来越规范，开发商拿地的成本不断升高。同时，银行已对房地产贷款采取戒备措施，谨慎授信给房地产企业。这些因素使房地产开发企业意识到必须控制成本，改变原先的管理模式。越来越多的房地产企业开始思考如何由以前的粗放型管理逐步转换到今后的精细化管理。在这样的背景下，全面预算管理被很多房地产企业提上管理日程。
一、房地产企业在预算管理方面独特的行业特点
同一般工商企业的“以销定产”的经营模式不同，房地产企业项目的开发计划都是基于长期战略部署而制定的，与短期的市场需求无必然联系。所以，房地产企业应以项目预算为起点，以项目进度为主线，对项目的整个开发周期的各项活动作出进度安排和资金安排，据以编制各项预算。与其他资金密集型行业一样，房地产业面临的财务风险很大，体现在以下两方面：第一，开发项目建设周期长，资金投入多，回收期长，投资风险较大；第二，建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格等因素的变化直接影响到房地产企业开发成本和销售量，不确定因素很多，销售收入明显不稳定。因此，只有有效地控制好现金流量，才能保证企业持续、稳定发展。
二、房地产企业全面预算的内容
1.业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算等。由于开发产品的建造都是外包委托施工单位进行，因此与工业企业相比，房地产企业一般无需编制直接材料、直接人工、制造费用、生产等业务预算。
2.财务预算。财务预算主要以预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表的形式反映预算情况。房地产企业的财务预算中，预计利润表和预计现金流量表最为重要，同时编制的难度也是最大的。对房地产企业而言，资金的安全性和快速流转是至关重要的，一些房地产项目虽然有很好的盈利前景，但在开发过程中往往由于资金链的断裂而陷入困境。因此，准确编制预计现金流量表，对房地产开发企业来说十分重要。
3.资本预算。房地产企业的资本预算包括固定资产购置预算、项目投资预算和融资预算。固定资产购置预算由行政部门组织编制，主要反映预算期内公司需购置的固定资产项目、数量、预计金额和购置时间等。项目投资预算根据项目拓展计划编制，反映公司预算期内拟投资项目、投资总额、资金分期投资计划等内容。项目投资预算需结合公司预算期内的预计现金流量或资金预算情况编制。房地产企业根据预计的现金流量，预算期内如有资金缺口，需要对外融资的，则需编制融资预算。房地产开发企业常见的对外融资方式包括金融机构贷款、信托、证券市场融资、投资基金和往来借款等方式。融资预算重点反映预计融资的方式、融资金额、资金到位时间等内容。
三、房地产企业全面预算管理方案设计
1.预算管理组织结构设计。首先，应该建立预算管理的基本框架。房地产企业需要建立董事会、预算管理委员会、预算管理办公室和预算编制执行机构。董事会通常作为预算管理的最高决策机构。预算管理委员会负责在董事会的授权批准下作出日常决策，处于预算组织体系的中心，成员主要有董事长（副）和各分管领导。预算管理办公室由财务部门来担当，负责牵头编制和汇总预算。鉴于审计部门职责的特殊性以及与预算关系密切，笔者建议其积极主动的配合财务部门的工作。预算编制执行機构为业务部门，主要负责职权内的具体工作并将结果最终上报到预算管理办公室。
2.预算管理模式设计。对房地产企业进行预算管理时，应该以现金预算为重心来施行。结合房地产企业的实际状况，平均每年企业都会增加不少新的项目。依照项目的大小，来决定其投资开发期。在投资开发各个阶段均要有大量现金投入，因此在选择预算模式时，笔者建议应当以现金流量为起点，所涉及到的收入、成本预算应以项目作为基础来编制，管理费用应该以整个公司为依托。房地产项目管理以项目生命周期为主轴，主要包含基础业务、项目进度、损益和现金流的管理等内容，后两个模块是预算管理监控的重点和难点。
3.预算目标设计。企业要实施全面预算管理就要求管理层对全面预算管理的目的有充分的认识，提高管理层对预算管理的理解。实行全面预算管理需要全员参与，支持预算管理的执行。实施全面预算管理的最终目的是帮助企业实现战略目标，预算目标是战略目标的阶段性目标。如果企业下级部门仅把预算指标作为上级下达的任务来完成，没将预算管理与战略相联系，执行结果就很可能会偏离企业的总体目标，也就达不到预算管理的预期效果。因此，在预算的实施过程中，要求预算的编制者着眼于总体目标，各部门在总目标的引导下来实现部门预算目标。
4.预算编制设计。在编制年度预算以前，预算管理委员会应该先组织预算管理办公室和各部门做好准备工作，采集信息，梳理年度经营计划与执行状况等资料，测算及调整有关预算的指标数据，探析以后年度的发展方向，预测全面预算的整体情况。房地产企业预算编制流程如下图所示：
4.1预算委员会于每年9月底以前提出下一年度预算总体目标，并经董事会审议通过；
4.2预算管理办公室根据预算总体目标，层层分解到各级预算责任中心，责任中心结合本部门的实际情况并预测未来下一年度经营发展状况，在当年第四季度上报下一年度预算草案；
4.3预算管理办公室对各级预算责任中心提交的预算草案进行审核、汇总并提出调整或修改意见，经预算管理委员会审批，最后再经董事会会议审议通过后下达到各级预算执行责任中心； 4.4各级预算执行责任中心执行审议通过后下达的预算。
5.预算执行与控制设计。
5.1强化预算的资金控制。下达的预算指标一般不允许突破。费用剩余可以跨月度利用，但却不能跨年。当成本和费用确实需要突破时，必须由有关部门申请并说明原因，经过总经理审查后归入预算外支出管理。预算以内的支出，由财务部依照资金周转情形及需求状况，办理相应拨付手续。预算以外的支出，应该首先列支在预备费中；对于超出的部分，应当上报到董事会进行审批。
5.2建立严谨的预算调整机制。预算一旦经过批准，在整个公司便具有法律效力。在一年以内，最多进行一次调整，调整应该符合企业发展战略与开发目标。预算调整一般牵涉面较广，应对其权限进行严格规定，保障其权威性。董事会决定年度经营目标的调整，预算管理委员会主要对短期预算和预算内结构调整有决定权。
5.3定期反馈预算执行情况。房地产企业在预算执行过程中，各预算责任中心应负责定期向预算管理办公室反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明。预算管理办公室根据各责任中心提交的有关预算执行情况的资料，定期向预算管理委员会提交预算执行情况分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理办公室可以及时指出并报告总经理、董事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考，从公司层面进行组织协调相关资源，及时处理出现的问题，以确保对预算的执行过程进行监督、检查，并进行实时控制，从而使得全面预算的各阶段目标能够得到有效实现。
6.预算考核与激励设计。
6.1预算考核方式。预算考核采用动态考核与静态考核相结合的方式，动态考核就是指在预算执行的过程中定期的对预算情况和實际情况的差异及时分析、及时处理，静态的考核是指预算期末对各预算执行主体的总体评价。根据房地产企业的实际情况，本着持续预算的原则，房地产企业每月进行一次动态考核，月底对本月的预算情况进行一次高效的总结和差异分析，年末进行静态考核，针对动态考核中总结的预算情况进行年末的总结和考评。同时，考评内容要将项目整体预算与年度预算相结合，并以项目整体预算考评为主，年度预算考评为辅。
6.2奖惩激励方式。预算的奖惩是预算考核结果的反映，将预算的考核与绩效挂钩，不仅激发了员工的积极性，而且促进了预算高效有序的进行，房地产企业的预算考核要与绩效奖金和福利相挂钩，实行奖罚结合。
四、结语
综上所述，全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升房地产企业的管理能力起到重要作用。本文从六方面对房地产预算管理进行了阐述，包括：预算管理组织结构，预算管理模式，预算目标，预算编制，预算执行与控制，预算考核与激励。总之，预算管理是一项复杂的系统工程，相信只要房地产企业高度重视，并辅之以科学合理的方法，结合自身业务特点，建成适合本企业的全面预算管理体系并有效实施，同时不断自我完善和提升，切实解决预算管理实施过程中存在的问题，一定能够整合资源、提高效益、实现企业的经营目标，在激烈的市场竞争中持续、稳定、健康、快速的发展。
参考文献：
[1]邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013年第2期（下）.
[2]刘志刚.集团公司全面预算管理的技术实施[J].会计之友，2011年第12期（中）.
[3]王瑞玲.基于价值链思维的企业全面预算管理研究[J].财会通讯·综合，2012年第9期（中）.
[4]郑建民.内部审计与全面预算管理的互相整合[J].财会研究，2012年第15期.
关键词：房地产 全面预算管理
我国房地产行业具有鲜明的中国特色，受宏观调控的影响比较大，陆续出台了一系列的调控政策，对房地产业监管严格。政府出让土地越来越规范，开发商拿地的成本不断升高。同时，银行已对房地产贷款采取戒备措施，谨慎授信给房地产企业。这些因素使房地产开发企业意识到必须控制成本，改变原先的管理模式。越来越多的房地产企业开始思考如何由以前的粗放型管理逐步转换到今后的精细化管理。在这样的背景下，全面预算管理被很多房地产企业提上管理日程。
一、房地产企业在预算管理方面独特的行业特点
同一般工商企业的“以销定产”的经营模式不同，房地产企业项目的开发计划都是基于长期战略部署而制定的，与短期的市场需求无必然联系。所以，房地产企业应以项目预算为起点，以项目进度为主线，对项目的整个开发周期的各项活动作出进度安排和资金安排，据以编制各项预算。与其他资金密集型行业一样，房地产业面临的财务风险很大，体现在以下两方面：第一，开发项目建设周期长，资金投入多，回收期长，投资风险较大；第二，建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格等因素的变化直接影响到房地产企业开发成本和销售量，不确定因素很多，销售收入明显不稳定。因此，只有有效地控制好现金流量，才能保证企业持续、稳定发展。
二、房地产企业全面预算的内容
1.业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算等。由于开发产品的建造都是外包委托施工单位进行，因此与工业企业相比，房地产企业一般无需编制直接材料、直接人工、制造费用、生产等业务预算。
2.财务预算。财务预算主要以预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表的形式反映预算情况。房地产企业的财务预算中，预计利润表和预计现金流量表最为重要，同时编制的难度也是最大的。对房地产企业而言，资金的安全性和快速流转是至关重要的，一些房地产项目虽然有很好的盈利前景，但在开发过程中往往由于资金链的断裂而陷入困境。因此，准确编制预计现金流量表，对房地产开发企业来说十分重要。
3.资本预算。房地产企业的资本预算包括固定资产购置预算、项目投资预算和融资预算。固定资产购置预算由行政部门组织编制，主要反映预算期内公司需购置的固定资产项目、数量、预计金额和购置时间等。项目投资预算根据项目拓展计划编制，反映公司预算期内拟投资项目、投资总额、资金分期投资计划等内容。项目投资预算需结合公司预算期内的预计现金流量或资金预算情况编制。房地产企业根据预计的现金流量，预算期内如有资金缺口，需要对外融资的，则需编制融资预算。房地产开发企业常见的对外融资方式包括金融机构贷款、信托、证券市场融资、投资基金和往来借款等方式。融资预算重点反映预计融资的方式、融资金额、资金到位时间等内容。
三、房地产企业全面预算管理方案设计
1.预算管理组织结构设计。首先，应该建立预算管理的基本框架。房地产企业需要建立董事会、预算管理委员会、预算管理办公室和预算编制执行机构。董事会通常作为预算管理的最高决策机构。预算管理委员会负责在董事会的授权批准下作出日常决策，处于预算组织体系的中心，成员主要有董事长（副）和各分管领导。预算管理办公室由财务部门来担当，负责牵头编制和汇总预算。鉴于审计部门职责的特殊性以及与预算关系密切，笔者建议其积极主动的配合财务部门的工作。预算编制执行機构为业务部门，主要负责职权内的具体工作并将结果最终上报到预算管理办公室。
2.预算管理模式设计。对房地产企业进行预算管理时，应该以现金预算为重心来施行。结合房地产企业的实际状况，平均每年企业都会增加不少新的项目。依照项目的大小，来决定其投资开发期。在投资开发各个阶段均要有大量现金投入，因此在选择预算模式时，笔者建议应当以现金流量为起点，所涉及到的收入、成本预算应以项目作为基础来编制，管理费用应该以整个公司为依托。房地产项目管理以项目生命周期为主轴，主要包含基础业务、项目进度、损益和现金流的管理等内容，后两个模块是预算管理监控的重点和难点。
3.预算目标设计。企业要实施全面预算管理就要求管理层对全面预算管理的目的有充分的认识，提高管理层对预算管理的理解。实行全面预算管理需要全员参与，支持预算管理的执行。实施全面预算管理的最终目的是帮助企业实现战略目标，预算目标是战略目标的阶段性目标。如果企业下级部门仅把预算指标作为上级下达的任务来完成，没将预算管理与战略相联系，执行结果就很可能会偏离企业的总体目标，也就达不到预算管理的预期效果。因此，在预算的实施过程中，要求预算的编制者着眼于总体目标，各部门在总目标的引导下来实现部门预算目标。
4.预算编制设计。在编制年度预算以前，预算管理委员会应该先组织预算管理办公室和各部门做好准备工作，采集信息，梳理年度经营计划与执行状况等资料，测算及调整有关预算的指标数据，探析以后年度的发展方向，预测全面预算的整体情况。房地产企业预算编制流程如下图所示：
4.1预算委员会于每年9月底以前提出下一年度预算总体目标，并经董事会审议通过；
4.2预算管理办公室根据预算总体目标，层层分解到各级预算责任中心，责任中心结合本部门的实际情况并预测未来下一年度经营发展状况，在当年第四季度上报下一年度预算草案；
4.3预算管理办公室对各级预算责任中心提交的预算草案进行审核、汇总并提出调整或修改意见，经预算管理委员会审批，最后再经董事会会议审议通过后下达到各级预算执行责任中心； 4.4各级预算执行责任中心执行审议通过后下达的预算。
5.预算执行与控制设计。
5.1强化预算的资金控制。下达的预算指标一般不允许突破。费用剩余可以跨月度利用，但却不能跨年。当成本和费用确实需要突破时，必须由有关部门申请并说明原因，经过总经理审查后归入预算外支出管理。预算以内的支出，由财务部依照资金周转情形及需求状况，办理相应拨付手续。预算以外的支出，应该首先列支在预备费中；对于超出的部分，应当上报到董事会进行审批。
5.2建立严谨的预算调整机制。预算一旦经过批准，在整个公司便具有法律效力。在一年以内，最多进行一次调整，调整应该符合企业发展战略与开发目标。预算调整一般牵涉面较广，应对其权限进行严格规定，保障其权威性。董事会决定年度经营目标的调整，预算管理委员会主要对短期预算和预算内结构调整有决定权。
5.3定期反馈预算执行情况。房地产企业在预算执行过程中，各预算责任中心应负责定期向预算管理办公室反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明。预算管理办公室根据各责任中心提交的有关预算执行情况的资料，定期向预算管理委员会提交预算执行情况分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理办公室可以及时指出并报告总经理、董事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考，从公司层面进行组织协调相关资源，及时处理出现的问题，以确保对预算的执行过程进行监督、检查，并进行实时控制，从而使得全面预算的各阶段目标能够得到有效实现。
6.预算考核与激励设计。
6.1预算考核方式。预算考核采用动态考核与静态考核相结合的方式，动态考核就是指在预算执行的过程中定期的对预算情况和實际情况的差异及时分析、及时处理，静态的考核是指预算期末对各预算执行主体的总体评价。根据房地产企业的实际情况，本着持续预算的原则，房地产企业每月进行一次动态考核，月底对本月的预算情况进行一次高效的总结和差异分析，年末进行静态考核，针对动态考核中总结的预算情况进行年末的总结和考评。同时，考评内容要将项目整体预算与年度预算相结合，并以项目整体预算考评为主，年度预算考评为辅。
6.2奖惩激励方式。预算的奖惩是预算考核结果的反映，将预算的考核与绩效挂钩，不仅激发了员工的积极性，而且促进了预算高效有序的进行，房地产企业的预算考核要与绩效奖金和福利相挂钩，实行奖罚结合。
四、结语
综上所述，全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升房地产企业的管理能力起到重要作用。本文从六方面对房地产预算管理进行了阐述，包括：预算管理组织结构，预算管理模式，预算目标，预算编制，预算执行与控制，预算考核与激励。总之，预算管理是一项复杂的系统工程，相信只要房地产企业高度重视，并辅之以科学合理的方法，结合自身业务特点，建成适合本企业的全面预算管理体系并有效实施，同时不断自我完善和提升，切实解决预算管理实施过程中存在的问题，一定能够整合资源、提高效益、实现企业的经营目标，在激烈的市场竞争中持续、稳定、健康、快速的发展。
参考文献：
[1]邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013年第2期（下）.
[2]刘志刚.集团公司全面预算管理的技术实施[J].会计之友，2011年第12期（中）.
[3]王瑞玲.基于价值链思维的企业全面预算管理研究[J].财会通讯·综合，2012年第9期（中）.
[4]郑建民.内部审计与全面预算管理的互相整合[J].财会研究，2012年第15期.