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客户关系管理是通过提高顾客的信任水平和忠诚度来提升企业的效率和利润水平的一种营销战略。
提升客户满意度、提升客户的忠诚度是企业实施客户关系管理的直接目标，这表明，中国企业开始从“以产品为中心”的营销管理模式向“以顾客为中心”的营销管理模式的转变。过去的三十年，中国企业的增长是一种的粗放型增长，增长的源泉很大程度上是依赖外部存在的机会、依赖于中国市场的高速发展。但是随着商业环境的变化，既有的增长模式开始遭遇挑战，原材料价格上涨、用工成本上涨、土地成本上涨、汇率上涨等使得企业的成本大幅攀升，而消费者的需求随着全球金融危机的动荡而存在下滑的危险，这一切都迫使企业必须转型、必须寻找新的增长模式以应对宏观商业环境的变化，重新构筑企业的竞争力。因而客户关系管理的价值开始受到很多企业的重视。
虽然许多企业认识到了客户关系管理在日益激烈的市场竞争中的重要性，并积极地推行优质客户服务管理，但却不能达到预期成效。有资料显示，客户满意管理失败的比例超过80％。一个典型的例子就是，很多企业即时耗费大量人力、物力上马了客户关系管理CRM软件，但实际的运用效果也并不佳。为什么这样一种有效构建企业竞争力的手段遭遇了大面积的失败?一个非常重要的原因是，中国企业对客户关系管理存在认知上的误区。
是战术还是战略?
客户关系管理是一种战术还是一种战略的选择，是一个根本性的问题。不同视角，实施客户关系管理的效果大相径庭。许多企业将客户关系管理当作一种时髦的工具，相关的应用也只停留在表面的、浅显的层次上。比如，很多企业在收集了很多信息、构建了客户数据库之后，只是简单地用作客情关系的维护，比如客户过生日买点小礼物呀、逢年过节邮寄一个贺卡或者发个短信问候一下，做得稍微好一点的是将企业的新产品介绍给客户，辅助企业的销售等。持有这种理念的企业，其客户关系管理的效果一定好不到哪里去，因为这不是真正意义上的客户关系管理。企业要真正要树立以客户为导向的理念。如果企业还是以产品为导向、以销售为导向，就不可能实现真正意义上的客户关系管理。
实际上，客户关系管理是企业的长期经营战略，是企业长期追求的目标。客户关系管理不仅仅是营销部门的事情，也是企业所有部门和所有员工的共同责任。只有从企业领导者到每个员工，从职能管理部门到业务操作部门，从研发、生产部门到营销部门都确立顾客满意与忠诚的理念，都将其作为自身的一种责任，去追求顾客满意与忠诚的时候，才有可能转化成为一种管理竞争力。
客户关系管理既然是一种战略选择，就必须从战略高度去重构企业的组织架构、流程、绩效管理体系、人力资源规划。否则的话，企业所实施的客户关系管理就是一种浅薄的“形象工程”，难以产生实质性的效果。
是销售还是顾客?
很多企业将追求销售额的提升、利润的获取作为客户关系管理的终极目标，这并没有错。但是将客户关系管理直接作为提升企业销售额、利润额的手段与路径就陷入了误区，销售利润的提升应当是建立在客户满意度、客户忠诚度之上的。
很多企业认为降低价格和更多的促销措施是吸引顾客的关键。无疑这会吸引一部分顾客，但是对于众多的顾客来说，他们更看重的是企业带给他们超值服务，以及良好的企业形象。单纯的价格战和促销措施反倒易于让顾客对企业产生不信任感。比如说终端低价促销，非理性打折，打价格战，通过连续打折来吸引顾客，虽然很多企业用这种方式来暂时赢得了大量的顾客，抢占了市场，但低价销售赢得的客户并不等于赢得了顾客忠诚。低价容易使顾客形成一种低价依赖，一旦对手也实行低价，采取更低的价格，那么顾客就可能被拉走。
再举一个例子，最近几年很多保健品的从业企业引入了情感营销、数据库营销、体验营销、顾客关怀等策略来进行客户关系管理，但是消费者却越来越警觉，更别说有什么满意度、忠诚度了。为什么会产生这样境况，一个重要的原因是业内的企业太急于提升销售了。
客户关系管理是以顾客满意度、顾客忠诚为核心的，是通过提高顾客的信任水平和忠诚度来提升企业的效率和利润水平的一种营销战略。客户关系管理的理念将顾客视为企业最重要的资源，通过完善产品、服务和深入的顾客分析来满足顾客的需求，来提升现顾客的价值，吸引和保留高价值顾客。
要规模还是要价值
为什么现在很多企业也有一大批的忠诚顾客，也有很大的市场规模，但都面临着一个问题——企业不赚钱，可持续发展投入不足。其原因就在于企业盲目地开发顾客，没有寻找到正确的有价值的顾客。
客户关系管理的核心是顾客，但并不是所有与企业或者员工发生联系的企业或个人都是企业追求的顾客。与所有顾客建立稳定的关系是企业的良好愿望，但在现实中，企业是永远做不到的，也没有必要这样做。因为有一部分顾客永远都是交易型顾客，很难建立顾客忠诚，他们更多地关心商品的价格，在作出购买决策之前，他们会首先比较哪家商店的商品更便宜，从而作出最终的购物选择；当他们进行重复购买时，会进行同样的购买决策过程，权衡自己的利益得失，选择价格最低的那家商店，他们的转换成本较低，因此企业无法与他们建立稳定的关系。
建立客户关系管理系统首先应当寻找到合适的顾客，明确顾客标准，进而与他们建立稳定的关系。有一个一般性的规律，一个企业的80％的销售收入来源于20％的顾客，这些顾客是高价值顾客，也就是作为企业重要战略资源加以经营管理的忠诚顾客。企业要赢利，要获取利润，关键在于要寻找到那些有价值的、可以为企业带来利润的顾客。企业要集中资源来提升高价值的顾客，提升高价值的顾客的满意度，从全部顾客满意与忠诚到价值顾客满意与忠诚。
是工具还是工程
很多企业期待上马一个软件、建立一个客户关系管理部门就能收到立竿见影的效果。而实质上，这些企业都失败了，为什么呢?我们的企业首先要明白，客户关系管理软件只是一个工具，它并不能解决客户关系管理中的一些核心问题。客户关系管理是一个系统工程，一旦开始实施，就需要在组织、人力、相关流程、资源配置、企业文化等方面进行相应的调整，否则难以真正成功。从国外的经验来看，一个企业建立成熟的客户管理系统并发挥效用，可能需要至少3年以上的时间。
因此，要循序渐进地实施客户关系管理，刚开始不要把摊子铺的过大，比如建立一个庞大繁杂、面面俱到的客户关系管理系统。企业与客户有很多接触的点，也有很多的方式同顾客进行接触，而要把这些全部、系统、一次性地整合在一起需要耗费很多的时间与资源，对企业的经营管理水平也有着苛刻的要求，因而对一般企业不一定是合适的。从企业最需要解决的问题入手，一步步选择最为重要的客户信息进行动态的管理，在应用中夯实客户关系的基础，边应用边完善我认为是恰当的选择。
同时，顾客关系管理也是一个全员的概念，是一项系统工程，顾客关系的建立、维护、提升、稳固不是一线人员单个人所能完成的，是企业各部门、各环节有机协作的产物。因此，能否整合所有部门的力量，赢得最终客户的满意，内部服务的有效传递也是一个关键。研究表明，大多数企业不能成功实施客户客户关系管理是由于企业内没有形成支持性的组织文化，没有树立客户导向的质量观，存在员工对变革的抵制、部门冲突、组织沟通缺乏、员工不能得到充分授权、高层管理者缺乏对员工的信任等障碍。
以上所列示的仅是中国企业几个典型的对顾客关系管理上的错误认知。正确的认知、正确的理念是正确行动、行为的开始。因此，建议中国企业在实施客户关系管理、提升企业竞争力时要首先洞察客户关系管理的本质，切勿匆忙决策与行动。
提升客户满意度、提升客户的忠诚度是企业实施客户关系管理的直接目标，这表明，中国企业开始从“以产品为中心”的营销管理模式向“以顾客为中心”的营销管理模式的转变。过去的三十年，中国企业的增长是一种的粗放型增长，增长的源泉很大程度上是依赖外部存在的机会、依赖于中国市场的高速发展。但是随着商业环境的变化，既有的增长模式开始遭遇挑战，原材料价格上涨、用工成本上涨、土地成本上涨、汇率上涨等使得企业的成本大幅攀升，而消费者的需求随着全球金融危机的动荡而存在下滑的危险，这一切都迫使企业必须转型、必须寻找新的增长模式以应对宏观商业环境的变化，重新构筑企业的竞争力。因而客户关系管理的价值开始受到很多企业的重视。
虽然许多企业认识到了客户关系管理在日益激烈的市场竞争中的重要性，并积极地推行优质客户服务管理，但却不能达到预期成效。有资料显示，客户满意管理失败的比例超过80％。一个典型的例子就是，很多企业即时耗费大量人力、物力上马了客户关系管理CRM软件，但实际的运用效果也并不佳。为什么这样一种有效构建企业竞争力的手段遭遇了大面积的失败?一个非常重要的原因是，中国企业对客户关系管理存在认知上的误区。
是战术还是战略?
客户关系管理是一种战术还是一种战略的选择，是一个根本性的问题。不同视角，实施客户关系管理的效果大相径庭。许多企业将客户关系管理当作一种时髦的工具，相关的应用也只停留在表面的、浅显的层次上。比如，很多企业在收集了很多信息、构建了客户数据库之后，只是简单地用作客情关系的维护，比如客户过生日买点小礼物呀、逢年过节邮寄一个贺卡或者发个短信问候一下，做得稍微好一点的是将企业的新产品介绍给客户，辅助企业的销售等。持有这种理念的企业，其客户关系管理的效果一定好不到哪里去，因为这不是真正意义上的客户关系管理。企业要真正要树立以客户为导向的理念。如果企业还是以产品为导向、以销售为导向，就不可能实现真正意义上的客户关系管理。
实际上，客户关系管理是企业的长期经营战略，是企业长期追求的目标。客户关系管理不仅仅是营销部门的事情，也是企业所有部门和所有员工的共同责任。只有从企业领导者到每个员工，从职能管理部门到业务操作部门，从研发、生产部门到营销部门都确立顾客满意与忠诚的理念，都将其作为自身的一种责任，去追求顾客满意与忠诚的时候，才有可能转化成为一种管理竞争力。
客户关系管理既然是一种战略选择，就必须从战略高度去重构企业的组织架构、流程、绩效管理体系、人力资源规划。否则的话，企业所实施的客户关系管理就是一种浅薄的“形象工程”，难以产生实质性的效果。
是销售还是顾客?
很多企业将追求销售额的提升、利润的获取作为客户关系管理的终极目标，这并没有错。但是将客户关系管理直接作为提升企业销售额、利润额的手段与路径就陷入了误区，销售利润的提升应当是建立在客户满意度、客户忠诚度之上的。
很多企业认为降低价格和更多的促销措施是吸引顾客的关键。无疑这会吸引一部分顾客，但是对于众多的顾客来说，他们更看重的是企业带给他们超值服务，以及良好的企业形象。单纯的价格战和促销措施反倒易于让顾客对企业产生不信任感。比如说终端低价促销，非理性打折，打价格战，通过连续打折来吸引顾客，虽然很多企业用这种方式来暂时赢得了大量的顾客，抢占了市场，但低价销售赢得的客户并不等于赢得了顾客忠诚。低价容易使顾客形成一种低价依赖，一旦对手也实行低价，采取更低的价格，那么顾客就可能被拉走。
再举一个例子，最近几年很多保健品的从业企业引入了情感营销、数据库营销、体验营销、顾客关怀等策略来进行客户关系管理，但是消费者却越来越警觉，更别说有什么满意度、忠诚度了。为什么会产生这样境况，一个重要的原因是业内的企业太急于提升销售了。
客户关系管理是以顾客满意度、顾客忠诚为核心的，是通过提高顾客的信任水平和忠诚度来提升企业的效率和利润水平的一种营销战略。客户关系管理的理念将顾客视为企业最重要的资源，通过完善产品、服务和深入的顾客分析来满足顾客的需求，来提升现顾客的价值，吸引和保留高价值顾客。
要规模还是要价值
为什么现在很多企业也有一大批的忠诚顾客，也有很大的市场规模，但都面临着一个问题——企业不赚钱，可持续发展投入不足。其原因就在于企业盲目地开发顾客，没有寻找到正确的有价值的顾客。
客户关系管理的核心是顾客，但并不是所有与企业或者员工发生联系的企业或个人都是企业追求的顾客。与所有顾客建立稳定的关系是企业的良好愿望，但在现实中，企业是永远做不到的，也没有必要这样做。因为有一部分顾客永远都是交易型顾客，很难建立顾客忠诚，他们更多地关心商品的价格，在作出购买决策之前，他们会首先比较哪家商店的商品更便宜，从而作出最终的购物选择；当他们进行重复购买时，会进行同样的购买决策过程，权衡自己的利益得失，选择价格最低的那家商店，他们的转换成本较低，因此企业无法与他们建立稳定的关系。
建立客户关系管理系统首先应当寻找到合适的顾客，明确顾客标准，进而与他们建立稳定的关系。有一个一般性的规律，一个企业的80％的销售收入来源于20％的顾客，这些顾客是高价值顾客，也就是作为企业重要战略资源加以经营管理的忠诚顾客。企业要赢利，要获取利润，关键在于要寻找到那些有价值的、可以为企业带来利润的顾客。企业要集中资源来提升高价值的顾客，提升高价值的顾客的满意度，从全部顾客满意与忠诚到价值顾客满意与忠诚。
是工具还是工程
很多企业期待上马一个软件、建立一个客户关系管理部门就能收到立竿见影的效果。而实质上，这些企业都失败了，为什么呢?我们的企业首先要明白，客户关系管理软件只是一个工具，它并不能解决客户关系管理中的一些核心问题。客户关系管理是一个系统工程，一旦开始实施，就需要在组织、人力、相关流程、资源配置、企业文化等方面进行相应的调整，否则难以真正成功。从国外的经验来看，一个企业建立成熟的客户管理系统并发挥效用，可能需要至少3年以上的时间。
因此，要循序渐进地实施客户关系管理，刚开始不要把摊子铺的过大，比如建立一个庞大繁杂、面面俱到的客户关系管理系统。企业与客户有很多接触的点，也有很多的方式同顾客进行接触，而要把这些全部、系统、一次性地整合在一起需要耗费很多的时间与资源，对企业的经营管理水平也有着苛刻的要求，因而对一般企业不一定是合适的。从企业最需要解决的问题入手，一步步选择最为重要的客户信息进行动态的管理，在应用中夯实客户关系的基础，边应用边完善我认为是恰当的选择。
同时，顾客关系管理也是一个全员的概念，是一项系统工程，顾客关系的建立、维护、提升、稳固不是一线人员单个人所能完成的，是企业各部门、各环节有机协作的产物。因此，能否整合所有部门的力量，赢得最终客户的满意，内部服务的有效传递也是一个关键。研究表明，大多数企业不能成功实施客户客户关系管理是由于企业内没有形成支持性的组织文化，没有树立客户导向的质量观，存在员工对变革的抵制、部门冲突、组织沟通缺乏、员工不能得到充分授权、高层管理者缺乏对员工的信任等障碍。
以上所列示的仅是中国企业几个典型的对顾客关系管理上的错误认知。正确的认知、正确的理念是正确行动、行为的开始。因此，建议中国企业在实施客户关系管理、提升企业竞争力时要首先洞察客户关系管理的本质，切勿匆忙决策与行动。