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作者简介：
马斐，中国酒业资深营销策划人，行业观察家、危机公关专家。11年食品、酒企营销经验。现为九度营销策划（郑州）机构、九度营销策划（西安）机构总经理。《中国经营报》、《第一财经报》、《新食品》、《酒世界》等媒体特约撰稿。
转载请与作者联系（13838269001 jiudu9@163.com）
很多企业越来越把营销会议看得很重要，同时把营销会议看得很完美，似乎营销就可以迅速提高销量，立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验，也经常参加企业的营销会议，同时也在不断研究创新营销会议，这里只想总结营销会的不足之处，和同行商讨。
忘记真正的需求，过分强调模式
预则立，营销会议少不了严格的程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的，期望通过会议汇报，引起注意或得到解决。
但结果却是：那些汇报的问题,会议上没有研讨，更没有提出解决办法。
公司的理由看上去十分充足：
1.每个地方问题各不相同，在一个会议上无法解决；
2.会议时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；
3.有些问题并不重要，营销经理只要把公司决定做好了，就会一通百顺。
会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策——具体的问题往往是硬问题，不解决的话，往往会影响一些大的计划的执行。
但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡会议的主要目的。正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见，先把各地的问题汇总，然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来，或在会议之后立即举行小型会议，分类研讨。记住，一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的，一定要记录在案，并给予一定的指导。
更重要的是，对这些有困惑的营销经理，本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成执行弱化问题，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。
营销会成了集团会议
明明是营销会议，但却加入了人事、行政、营运等内容，最后变成了一场综合会议。
为什么会这样?
1.很多公司的分支机构人员少、分工不细致，参加大会议的人常是一两个人，都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加；
2.会议成本比较高，时间很紧张,没有进行分别会议。于是，自始至终都是在一个会议室里，所有人一起参加所有的会议。
这种安排显然很不合理:很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干，特别是不同类别产品的营销团队，只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。
营销分支机构一人多责、组织简单,应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化,出现以下情况：
1.压缩了很多“非重要”会议的时间（在营销人眼里，非营销内容就是要压缩的），很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。
2.会上不能讲清楚的，会后又因其他安排而没时间仔细询问。
3.把材料发给与会者，期望他们在会后自己单独学习，不明白的地方再电话沟通。结果会议之后，营销一线的注意力几乎全部集中到销售上，对于其他事情，大家都忘记得差不多了。
因此，营销会议里一般不适合安排过多其他内容，尤其是非营销的内容，最多可以安排1—2个比较紧急、重要的内容。否则，不仅成本居高不下，而且还影响会议效果。
中小型企业喜欢把那些非营销的内容装进营销会议里，从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”会议，因此，不仅营销工作做不好，连一些基本的管理工作也处于混乱状态。好的营销会议，是单项问题的集体研讨，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案，最后达成共识。
会议形式缺乏创新，几年如一日
这表现在两个方面:一是每次会议作业方式固定，各地汇报工作——领导做工作要求——培训等；二是每次会议内容都是老调重弹，好像这些问题从来都没有得到解决，需要从年头说到年底，从去年说到明年。
改变会议的形式，比较简单,本文不再赘述。至于老调重弹，分管营销的领导总是觉得心里有太多的话要说，有太多的要求要提出——因为市场出现的问题几乎是全方位的！但是，为什么说来说去还是那些问题？说了这么多次，为什么没有得到改善？
1.会议内容全而不细,“面面俱到”,结果“处处不到”!
从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及，营销的每个细节都谈得滚瓜烂熟，到后来与会者都倒背如流了，这些环节仍然没有执行到位。所有问题都要讲到，就会在所有问题上都泛泛而谈，很多细节不能讲解到位。
“加强终端促销的执行”：那么终端如何分类?不同的终端给予什么样的资源支持?如何给予辅助手段强化这些促销?如何防范促销的负面效应?如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上做详细的分解，就只好根据各地经理的理解、能力和经验来操作，结果千变万化，千奇百怪。于是，下一次会议上再次强调，但是“涛声依旧”!
好的营销会议,现在已经变成单项问题的集体研讨，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案，最后达成一个共识。问题是：哪有那么多时间来做这样细致的讲解？如果都这样的话，一年要组织多少次会议才能完成? 这个疑问似是而非。会议上不明确的，就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算，浪费的不仅仅是时间成本，还有市场机会。一次会议上真正解决1—2个问题，一年开4次（一个季度一次）就会解决多少问题？有些问题是真正影响到业绩与执行的，三次会就能基本解决。而且，这种会也是一次学习会、培训会，思路的互相碰撞本身就是一次绝好的学习，一次生动的培训。
2.缺乏严格的业务管理，跟踪制度。
再好的营销会议，如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度，结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次会的内容都能让所有人完全理解、接受；在执行的过程中，也会因为出现各种干扰，无法保证执行效果。
业务管理就是要把每一次的会议要求，按照最基本的标准，分解各地各项任务，并根据分解来进行项目考核。
每次新产品的上市，营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户用多长时间、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位，甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。这样的业务管理与跟踪，才能确保各地明白努力的方向，工作也有了可以考量的目标。要记住，你考核什么，业务员就去做什么；你只对他提出希望，没有用。这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。
实际上，解决了营销会议的“面面俱到”问题，业务管理也可以成为一种工作的常态。也就是说，不是每项工作都必须依靠会议来策动，只要一个决策之后辅以有效的业务管理，很多会议将得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。
营销会议是非常重要的，真的不能马虎，也不能走形式。
马斐，中国酒业资深营销策划人，行业观察家、危机公关专家。11年食品、酒企营销经验。现为九度营销策划（郑州）机构、九度营销策划（西安）机构总经理。《中国经营报》、《第一财经报》、《新食品》、《酒世界》等媒体特约撰稿。
转载请与作者联系（13838269001 jiudu9@163.com）
很多企业越来越把营销会议看得很重要，同时把营销会议看得很完美，似乎营销就可以迅速提高销量，立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验，也经常参加企业的营销会议，同时也在不断研究创新营销会议，这里只想总结营销会的不足之处，和同行商讨。
忘记真正的需求，过分强调模式
预则立，营销会议少不了严格的程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的，期望通过会议汇报，引起注意或得到解决。
但结果却是：那些汇报的问题,会议上没有研讨，更没有提出解决办法。
公司的理由看上去十分充足：
1.每个地方问题各不相同，在一个会议上无法解决；
2.会议时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；
3.有些问题并不重要，营销经理只要把公司决定做好了，就会一通百顺。
会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策——具体的问题往往是硬问题，不解决的话，往往会影响一些大的计划的执行。
但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡会议的主要目的。正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见，先把各地的问题汇总，然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来，或在会议之后立即举行小型会议，分类研讨。记住，一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的，一定要记录在案，并给予一定的指导。
更重要的是，对这些有困惑的营销经理，本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成执行弱化问题，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。
营销会成了集团会议
明明是营销会议，但却加入了人事、行政、营运等内容，最后变成了一场综合会议。
为什么会这样?
1.很多公司的分支机构人员少、分工不细致，参加大会议的人常是一两个人，都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加；
2.会议成本比较高，时间很紧张,没有进行分别会议。于是，自始至终都是在一个会议室里，所有人一起参加所有的会议。
这种安排显然很不合理:很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干，特别是不同类别产品的营销团队，只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。
营销分支机构一人多责、组织简单,应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化,出现以下情况：
1.压缩了很多“非重要”会议的时间（在营销人眼里，非营销内容就是要压缩的），很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。
2.会上不能讲清楚的，会后又因其他安排而没时间仔细询问。
3.把材料发给与会者，期望他们在会后自己单独学习，不明白的地方再电话沟通。结果会议之后，营销一线的注意力几乎全部集中到销售上，对于其他事情，大家都忘记得差不多了。
因此，营销会议里一般不适合安排过多其他内容，尤其是非营销的内容，最多可以安排1—2个比较紧急、重要的内容。否则，不仅成本居高不下，而且还影响会议效果。
中小型企业喜欢把那些非营销的内容装进营销会议里，从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”会议，因此，不仅营销工作做不好，连一些基本的管理工作也处于混乱状态。好的营销会议，是单项问题的集体研讨，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案，最后达成共识。
会议形式缺乏创新，几年如一日
这表现在两个方面:一是每次会议作业方式固定，各地汇报工作——领导做工作要求——培训等；二是每次会议内容都是老调重弹，好像这些问题从来都没有得到解决，需要从年头说到年底，从去年说到明年。
改变会议的形式，比较简单,本文不再赘述。至于老调重弹，分管营销的领导总是觉得心里有太多的话要说，有太多的要求要提出——因为市场出现的问题几乎是全方位的！但是，为什么说来说去还是那些问题？说了这么多次，为什么没有得到改善？
1.会议内容全而不细,“面面俱到”,结果“处处不到”!
从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及，营销的每个细节都谈得滚瓜烂熟，到后来与会者都倒背如流了，这些环节仍然没有执行到位。所有问题都要讲到，就会在所有问题上都泛泛而谈，很多细节不能讲解到位。
“加强终端促销的执行”：那么终端如何分类?不同的终端给予什么样的资源支持?如何给予辅助手段强化这些促销?如何防范促销的负面效应?如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上做详细的分解，就只好根据各地经理的理解、能力和经验来操作，结果千变万化，千奇百怪。于是，下一次会议上再次强调，但是“涛声依旧”!
好的营销会议,现在已经变成单项问题的集体研讨，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案，最后达成一个共识。问题是：哪有那么多时间来做这样细致的讲解？如果都这样的话，一年要组织多少次会议才能完成? 这个疑问似是而非。会议上不明确的，就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算，浪费的不仅仅是时间成本，还有市场机会。一次会议上真正解决1—2个问题，一年开4次（一个季度一次）就会解决多少问题？有些问题是真正影响到业绩与执行的，三次会就能基本解决。而且，这种会也是一次学习会、培训会，思路的互相碰撞本身就是一次绝好的学习，一次生动的培训。
2.缺乏严格的业务管理，跟踪制度。
再好的营销会议，如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度，结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次会的内容都能让所有人完全理解、接受；在执行的过程中，也会因为出现各种干扰，无法保证执行效果。
业务管理就是要把每一次的会议要求，按照最基本的标准，分解各地各项任务，并根据分解来进行项目考核。
每次新产品的上市，营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户用多长时间、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位，甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。这样的业务管理与跟踪，才能确保各地明白努力的方向，工作也有了可以考量的目标。要记住，你考核什么，业务员就去做什么；你只对他提出希望，没有用。这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。
实际上，解决了营销会议的“面面俱到”问题，业务管理也可以成为一种工作的常态。也就是说，不是每项工作都必须依靠会议来策动，只要一个决策之后辅以有效的业务管理，很多会议将得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。
营销会议是非常重要的，真的不能马虎，也不能走形式。