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在经历了4年的小步快跑之后，金星啤酒集团有限公司（简称“金星”）现在准备全面收缩，并将主要精力放在中西部地区。
金星是河南最大的啤酒品牌，以年生产能力,金星在全国排第四，在农村市场,金星以低价啤酒占40%的市场份额。
在2004年后，金星采取农村包围城市的策略，4年内开设15家分厂，但现在销售变淡，省外分公司只有偏远地区的还赢利，河南大本营也一半处于亏损状态。金星人士称，目前啤酒行业进入调整期，金星正在抓住时机进行改造，2009年金星的战线将从全国收缩至以河南和云南为主的中西部地区。
兵败大城市
在金星全国15家分公司中，南京分公司于2008年9月停产，人员已放假，广东分公司举步维艰，山东分公司也面临倒闭，目前只有不到一半的公司处于赢利。知情人士称，目前金星只靠昆明、贵州、咸阳的几个公司1/3的赢利，弥补1/3的亏损，1/3持平维持生产。
在上个世纪80年代，金星还是河南一个村办企业，年产啤酒5000吨，当时啤酒供小于求，利润空间较高。到了1990年代,其年销售额维持在两三亿元。
1998年起，金星开始对外扩张。金星看准了还未形成喝啤酒消费习惯、也没有啤酒厂的贵州安顺，建立第一家分厂。当时效益非常好，第二年便收回投资。随后金星在陕西宝鸡、山西洪洞开厂，以及在河南包括安阳、南阳、信阳、周口等地，快速建下六七个分厂。这是金星的第一轮扩张，主要选择偏远山区开厂。
在最辉煌的2004年，金星年销售额达20亿元。从2004年起，金星在河南省内周口郸城、南阳、三门峡开始第二轮扩张，这一轮后期开始注重成都、昆明等较大的城市。
2005年，金星将版图扩张至上海、广东、山东单县等地。上海分厂预计为20万吨规模，投入6亿元，后因资金紧缺没有建成。
在前期扩张中，金星选择偏远农村，避开了燕京、青岛、雪花等强势品牌的竞争，而金星善于打价格战，能很快占领当地市场,形成当地的品牌优势。
在第三轮的广东、山东扩张中，金星正赶上燕京、青岛布局刚刚结束，华润雪花强势杀出，三大巨头在全国抢占地盘，城市基本被抢占一空。金星在广东分厂和华润雪花直面交锋，由于操作、管理、人才都不具备很快败下阵来。广东中山年产目标是20万吨，但其后规模仅在2万吨，这是金星扩张的最后一个分厂。广东分厂可以称为金星投资的一大败笔，2006年前广东利润居全国第一，到2008年成了全国倒数第一，不足百元。
同时，雪花、青岛、燕京在外网络终端下沉到二级城市，并在三级城市全面扩张，造成金星在宝鸡、山西的销量急剧下降。比如在山西洪洞县建了一个分厂，目前的年销量是15万吨，远远小于当初的规划。
融资多次受挫
2008年1月，金星邀请原华润雪花全国营销总监侯孝海加盟。金星董事长张铁山给侯年薪300万元。侯全权负责金星销售工作，张则负责企业改制。对于侯，金星还有一层考虑，即希望利用侯资本运营的经验，在国际合作方面有所突破；而侯加盟金星前也表示希望推动金星上市。
不过，由于侯之前对金星的企业文化和人事关系缺乏了解，这位空降兵在金星待了不到3个月即挂帅而去，他之前提出的“一年熟悉市场，二年打好基础,三年要业绩”的战略规划未能实现。
知情人士称，金星高层不愿给职业经理人更多时间，他们要的是立竿见影，是一种急功近利的心态聘请相关人士的，而金星“工业机器＋农业文化”的模式，已经不能适应竞争激烈的市场经济体制了。
从2004年起，金星高层一直希望通过引资或上市来解决资金问题，但至今未能成功。2004年，美国AB公司老板带着投资小组，乘坐私人分机，飞抵郑州机场考察金星，对金星的实力表示认可。AB提出合作前要解决股份制改造，但一直未能推行，合作也无从谈起，金星便萌发了上市融资的想法。
2007年，双方再次谈判，但因同样原因无果而终。2005年8月起，日本麒麟和金星谈判4个月，但仍未能达成合作，原因还是股份制改造无法推进。也因为如此，金星不能在资本市场上融资。
知情人士表示，之所以股份制改造未能成功，是因为家族利益被严重牵扯进去；金星的瓶盖厂、印刷厂、麦芽厂都由张氏家族经营，改制非常困难，因此外资也不愿接手。
一位关注金星的啤酒人士表示，金星要利润，必须进入城市市场，但其体制、管理等等都不具备开拓大城市的素养，资金也是一个重要制约因素。金星在产品质量没有保证的情况下，直接扩张到上海、广东这些啤酒消费习惯和心理都非常成熟的地区，金星在品牌知名度和美誉度上都没有做好准备，一旦没有获得当地认可，产品做下去非常难。2004年后，国内啤酒行业进入“品牌+资本”年代,金星这两方面都不具备优势。
布局中西部
金星在12月底的经销商大会中提出收缩战略。这是在2008年10月，金星和北京赞伯管资源公司合作中提出的战略调整。
金星营销中心人士称，金星改变过去以量取胜，而更注重质量。金星2009年策略是该收缩的收缩，该扩张的扩张。金星在昆明、贵州、甘肃、山西、陕西的销售大约有60万吨的规模，因此金星在2009年将全国布局变成中西部布局，主要精力放在河南和云南市场。
昆明是金星最好的市场，金星已打算在云南投建两家分公司，以加强市场地位。一家选址红河，预计今年6月可以投产，年产量10万吨；另一家预计明年投产，目前已完成征地。
上述人士称，l金星在过去的扩张中，结合国际啤酒行业情况，意识到做全国啤酒市场很难，但可以做区域市场细分，比如一个市、甚至一个县的强势品牌。
金星2009年市场操作模式将发生变化。金星将改变原来啤酒深度分销模式（这种模式由于依靠厂家和经销商投入市场，费用很大）而采取渠道下沉的做法，调动二级批发商的积极性，提高他们的地位，希望把市场网络建设得更加完善，阻止竞争对手进入。而一批总经销则变成一个资金和仓库中转站及配送公司。
金星营销中心人士表示，在河南省内，金星的网络覆盖仅次于政府的行政布点。
金星是河南最大的啤酒品牌，以年生产能力,金星在全国排第四，在农村市场,金星以低价啤酒占40%的市场份额。
在2004年后，金星采取农村包围城市的策略，4年内开设15家分厂，但现在销售变淡，省外分公司只有偏远地区的还赢利，河南大本营也一半处于亏损状态。金星人士称，目前啤酒行业进入调整期，金星正在抓住时机进行改造，2009年金星的战线将从全国收缩至以河南和云南为主的中西部地区。
兵败大城市
在金星全国15家分公司中，南京分公司于2008年9月停产，人员已放假，广东分公司举步维艰，山东分公司也面临倒闭，目前只有不到一半的公司处于赢利。知情人士称，目前金星只靠昆明、贵州、咸阳的几个公司1/3的赢利，弥补1/3的亏损，1/3持平维持生产。
在上个世纪80年代，金星还是河南一个村办企业，年产啤酒5000吨，当时啤酒供小于求，利润空间较高。到了1990年代,其年销售额维持在两三亿元。
1998年起，金星开始对外扩张。金星看准了还未形成喝啤酒消费习惯、也没有啤酒厂的贵州安顺，建立第一家分厂。当时效益非常好，第二年便收回投资。随后金星在陕西宝鸡、山西洪洞开厂，以及在河南包括安阳、南阳、信阳、周口等地，快速建下六七个分厂。这是金星的第一轮扩张，主要选择偏远山区开厂。
在最辉煌的2004年，金星年销售额达20亿元。从2004年起，金星在河南省内周口郸城、南阳、三门峡开始第二轮扩张，这一轮后期开始注重成都、昆明等较大的城市。
2005年，金星将版图扩张至上海、广东、山东单县等地。上海分厂预计为20万吨规模，投入6亿元，后因资金紧缺没有建成。
在前期扩张中，金星选择偏远农村，避开了燕京、青岛、雪花等强势品牌的竞争，而金星善于打价格战，能很快占领当地市场,形成当地的品牌优势。
在第三轮的广东、山东扩张中，金星正赶上燕京、青岛布局刚刚结束，华润雪花强势杀出，三大巨头在全国抢占地盘，城市基本被抢占一空。金星在广东分厂和华润雪花直面交锋，由于操作、管理、人才都不具备很快败下阵来。广东中山年产目标是20万吨，但其后规模仅在2万吨，这是金星扩张的最后一个分厂。广东分厂可以称为金星投资的一大败笔，2006年前广东利润居全国第一，到2008年成了全国倒数第一，不足百元。
同时，雪花、青岛、燕京在外网络终端下沉到二级城市，并在三级城市全面扩张，造成金星在宝鸡、山西的销量急剧下降。比如在山西洪洞县建了一个分厂，目前的年销量是15万吨，远远小于当初的规划。
融资多次受挫
2008年1月，金星邀请原华润雪花全国营销总监侯孝海加盟。金星董事长张铁山给侯年薪300万元。侯全权负责金星销售工作，张则负责企业改制。对于侯，金星还有一层考虑，即希望利用侯资本运营的经验，在国际合作方面有所突破；而侯加盟金星前也表示希望推动金星上市。
不过，由于侯之前对金星的企业文化和人事关系缺乏了解，这位空降兵在金星待了不到3个月即挂帅而去，他之前提出的“一年熟悉市场，二年打好基础,三年要业绩”的战略规划未能实现。
知情人士称，金星高层不愿给职业经理人更多时间，他们要的是立竿见影，是一种急功近利的心态聘请相关人士的，而金星“工业机器＋农业文化”的模式，已经不能适应竞争激烈的市场经济体制了。
从2004年起，金星高层一直希望通过引资或上市来解决资金问题，但至今未能成功。2004年，美国AB公司老板带着投资小组，乘坐私人分机，飞抵郑州机场考察金星，对金星的实力表示认可。AB提出合作前要解决股份制改造，但一直未能推行，合作也无从谈起，金星便萌发了上市融资的想法。
2007年，双方再次谈判，但因同样原因无果而终。2005年8月起，日本麒麟和金星谈判4个月，但仍未能达成合作，原因还是股份制改造无法推进。也因为如此，金星不能在资本市场上融资。
知情人士表示，之所以股份制改造未能成功，是因为家族利益被严重牵扯进去；金星的瓶盖厂、印刷厂、麦芽厂都由张氏家族经营，改制非常困难，因此外资也不愿接手。
一位关注金星的啤酒人士表示，金星要利润，必须进入城市市场，但其体制、管理等等都不具备开拓大城市的素养，资金也是一个重要制约因素。金星在产品质量没有保证的情况下，直接扩张到上海、广东这些啤酒消费习惯和心理都非常成熟的地区，金星在品牌知名度和美誉度上都没有做好准备，一旦没有获得当地认可，产品做下去非常难。2004年后，国内啤酒行业进入“品牌+资本”年代,金星这两方面都不具备优势。
布局中西部
金星在12月底的经销商大会中提出收缩战略。这是在2008年10月，金星和北京赞伯管资源公司合作中提出的战略调整。
金星营销中心人士称，金星改变过去以量取胜，而更注重质量。金星2009年策略是该收缩的收缩，该扩张的扩张。金星在昆明、贵州、甘肃、山西、陕西的销售大约有60万吨的规模，因此金星在2009年将全国布局变成中西部布局，主要精力放在河南和云南市场。
昆明是金星最好的市场，金星已打算在云南投建两家分公司，以加强市场地位。一家选址红河，预计今年6月可以投产，年产量10万吨；另一家预计明年投产，目前已完成征地。
上述人士称，l金星在过去的扩张中，结合国际啤酒行业情况，意识到做全国啤酒市场很难，但可以做区域市场细分，比如一个市、甚至一个县的强势品牌。
金星2009年市场操作模式将发生变化。金星将改变原来啤酒深度分销模式（这种模式由于依靠厂家和经销商投入市场，费用很大）而采取渠道下沉的做法，调动二级批发商的积极性，提高他们的地位，希望把市场网络建设得更加完善，阻止竞争对手进入。而一批总经销则变成一个资金和仓库中转站及配送公司。
金星营销中心人士表示，在河南省内，金星的网络覆盖仅次于政府的行政布点。