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春秋旅游进入壁垒森严、管控严格的航空运输业，试图通过模仿美国西南航空公司的低价战略成为中国首家低成本航空公司，春秋航空这一模仿战略能否成功?作为市场新进入者，春秋又该如何去突破原有行业的成本结构，找到市场机会?
队航空作为市场新进入者，它的注册资本只有8000万元，只有4条航线和3架租赁的飞机，在资本密集型的航空业中，无疑处于市场弱者角色。限于自身的规模，春秋航空从区域航线起步，以低价为诉求点攫取市场份额。春秋航空试图通过学习和模仿美国西南航空、爰尔兰瑞安航空等国外低成本航空公司的经验，在中国也克隆出“中国首家低成本航空公司”。那么，春秋航空这一模仿战略能否成功呢？
旅行社的航空梦
春秋旅游的成功与转向
春秋航空的母体是创立于1981年的春秋旅游，从1994年至今，春秋旅行社已经连续十年位居国内旅游市场第一，成为国内连锁分社最多、最具规模的旅游批发商和包机批发商。
在成就旅游市场的领导者地位以后，春秋旅游的创始人王正华并没有进一步巩固并做大旅游市场。比如进入主流团体和商务旅游市场．或者拓展海外市场进一步延伸产品线．而是做出了进军航空运输业的决定。也许是为了实现自己的航空梦，也许是为了重新打造一条贯通旅游业和航空运输业新的产业链条．尽管外界质疑颇多．王正华还是毅然在2005年7月以299元的超低价开启了第一条上海到烟台的航线。媒体广泛的报道与市场的追捧使得春秋航空在瞬间赢得了很高的知名度．春秋航空初战告捷。
时机选择与补缺定位
春秋航空在中国民航向民营资本开放初期就切入市场，虽然中国的航空市场是否会最终完全开放，目前还存在诸多不确定性，但至少有三点可以确定，第一，中国的航空市场虽然是高度管制化、垄断化的行业，但面临着与美国20世纪70年代放开管制前相类似的情况，一方面价格居高不下，老百姓乘不起飞机，另一方面企业缺少活力。运载资源浪费。所以反而存在市场机会；第二，作为一个有市场感知力的创业型企业家，切入一个行业当然是在市场竞争初期果断切入。奠定自己市场“第一行动者”的优势，企业家的魅力就在于在众人不看好之时创造出商业机会，在不可能中寻找出可能；第三，中国航空市场明显存在空当，一直以来以商务旅客为主要市场．而过高的票价却将广大普通消费者柜之门外。西方发达国家一张机票的平均价格占其人均年收入的0．5％，而在中国这一比例高达10％～1 5％。西南航空的发展历史表明．当你把票价降到原价的一半或者是70％的时候，潜在的顾客数量将会翻番。这将是一个更为巨大的市场蛋糕，可以大大提高当前我国民航的低运载率，
以西南航空为代表的低价航空公司在全球的兴起与成功证明了低价航空市场的存在。因此．春秋航空以一个市场补缺者的定位，试图挖掘出中国航空市场长期以来被抛弃的普通百姓与价格敏感群体，从战略判断和市场定位来说都无可厚非，问题的关键是在中国这个特殊的市场能否成功模仿和执行西南航空的低成本战略。
低成本的运营策略
为了执行低价战略两单“的运营策略。春秋航空推出了”两高，两低
“两高”即高客座率、高飞行时间。每天11小时至12小时的高飞行时间是国外廉价航空公司惯用的招数，美国西南航空的总裁有句名言：“飞机只有在天上才能产生效益。”“春秋”依靠自己常年包机的经验和遍布全国的代理网点所能接触到的散客资源，力争使客座率在85％以上。
“两低”指低营销费和低管理成本费。春秋航空将利用春秋国旅现有的销售系统销售70％的机票，剩下的30％通过网上和呼叫中心销售。这样可以把销售成本控制在2％～3％，比一般的航空公司低6个百分点。
“两单”即单一舱座和单一机型。春秋航空采用单一机型——空客A320，便于飞行培训及维护；拆掉机舱内的厨房，不设头等舱，使每架飞机座位达180个，比一般的空客A320座位数多出近30个；将人机配比由一般的1 20：1下调到60：1，使管理成本降低到2％，低于一般航空公司的10％。
除了上述策略外，春秋航空还在简化旅客服务方面采取了一些措施，如限制免费行李重量在15公斤以内；除一瓶矿泉水以外．不提供其他免费餐饮航班延误时，尽快安排旅客恢复旅行，不供应餐饮。另外，还将争取政府优惠政策，如开辟低成本航空公司专用旅客候机区域．不使用廊桥。专门开辟旅客上下飞机通道．塑料登机牌重复使用，支持飞机快速过站．开放北京南苑机场减少地面不必要的服务等。
在逆风中起飞
不可否认，模仿是最为便捷的学习之路。恰巧的是。在春秋航空之前已经有可供模仿的成功的案例，爱尔兰的瑞安航空就是在模仿美国西南航空公司的低成本战略后名声鹊起的。那么，中国市场的春秋能否凭借上述模仿策略就可以成就其低成本战略呢?
战略根檀环境的差异
要想移植低成本战略，首先需要判断是否存在与之相匹配的市场环境以及相应的机会。西南、瑞安处在一个倡导自由竞争的航空运输市场，企业可以自由配置资源和设计战略定位：包括航线选择，票价制定。营销策略的实施等，但春秋航空却面临着中国航空市场带有计划体制的产业环境与竞争格局。
首先，在航线布局上受到限制。国内航线的审批制度十分严格，同一航线上一般只允许有三家公司运营，而现有的航空公司(特别是三大国资航空公司)已经占据了绝大多数的热门航线。航空公司无法按照其战略定位来选择和布局航线，无法建立一种区域优势。其次。航空运营资源决策受到高度管制，航空公司没有引进飞机的自主权，必须经过民航总局的审批。这就导致航空公司无法按照自己的计划匹配相应的飞行员队伍和基础设施，无法与特定的供应商建立长期合作关系从而获得优惠。再次，社会体制不配套，国外航空公司可以通过社会性外包来降低成本．不但机务维修、飞机租赁，而且连飞行员都可以外包，但中国航空市场的长期计划经济体制使得外包市场各方面配套跟不上。民航总局出台的一系列限制飞行员人才流动的政策，也制约了民营航空公司发展。事实上，春秋航空公司自2004年6月组建以来，就一直面临着严重的“飞行员危机”。
战略要素的缺失
航空公司低成本战略的成功要素，主要包括选择二、三线机场，网上销售机票．取消顾客不需要的一切服务项目，使用单一型号飞机等，但西南航空与瑞安航空的各种策略要素在中国市场又面临着缺失的可能。
1．成本结构不可控。国内三大航空公司的成本结构中目前不可控成本包括航材、航油等占总成本的80％，而可控成本如人员费用、办公费用等只占20％。航空油料价格一直由中航油一家垄断．不但禁止了期货交易，而且不与世界接轨，直接限制了机票价格的下降空间。
2．二、二线机场缺乏。低成本航空公司的一个主要 节流方向是避开枢纽机场，转向二、三线机场来降低起降费，但是中国大中城市周围几乎没有二、三线机场可供使用。春秋航空为了获得东航在飞机维护和零部件租赁上的支持，选择上海虹桥机场作为基地．显然未能起到降低成本的作用。
3．机票销售受限制。通过网络来售票而非旅行代理来售票是另外一个主要的节流方向，但春秋航空在日后扩大规模后是否仍能依靠自己的销售渠道或者联盟携程等代理商来生存依然还是个问号。加入中国联网售票需要加入民航销售系统并交巨额的费用，但不入民航的销售系统．就不能与其他航空公司建立充分的联系，今后不仅飞机出现短暂故障时不能利用其他航空公司协调旅客．乘坐国外航空公司来中国再转机的外国旅客也很难知道有春秋这个航空公司。
4．价格制定不自主。春秋航空在打出299元机票后，直接遭到国内三大航空公司的联名上诉和封杀，民航总局也拿出机票不得低于4．5折的“圣旨”来限制其市场行为。春秋航空不得不重新改变其定价策略，这都给春秋航空今后在营销策略的空间与促销的灵活性方面套了枷锁，春秋航空无疑要在这种受限的环境中跳舞。战略DNA难模仿
以上是我们从春秋航空所处的外部市场环境来进行分析，说明春秋航空在市场位势上不具有定位优势，接下来我们来看一下春秋航空的内部资源和能力是否支撑这一战略。企业竞争优势的来源是其拥有一系列有价值的、稀缺的、别人又不可仿制的特殊资产。西南航空成功的关键要素，并非人们事前的主观设计，而是伴随着企业自发的，高度不确定的历史发展过程逐渐积累凝聚而成，后人再加以总结的，它是一个系统．而非简单拼凑。
战略能否模仿？其实我们可以从两个角度来透视，明茨博格曾指出战略具有向外和向内两个视角，向外看是寻找外部市场，找到产品和消费者需求的结合点：而向内看就是企业做事的方式，是存在企业家头脑中的观念。也就是说战略模仿不仅要模仿外部顾客眼中企业产品的市场定位，还要模仿企业内部实际的执行能力。因此，商业模式和战略可以模仿的，是其对外部市场的选择和顾客头脑中的市场定位，而具体商业模式的运营在于企业经营者长年累月积累下来所形咸的整个企业知识系统和能力系统，它附着在企业的每一个员工，流程以及部门的信息系统之中，这些隐含在具体运营后面的东西显然是其他企业所难以在短时间内仿制的智力资产，这也就决定了企业必须根据自己的实际情况因地制宜地设计自己的发展模式。
要在模仿中创新
事实上，世界上并不存在两种完全一样的商业模式。从表面上看瑞安，捷蓝都是效仿西南航空的低成本战略的成功者，但是它们在市场定位，执行细节和业务创新上并非一样。捷蓝航空的目标市场并非完全是对价格敏感的顾客，而是注重体验的年青群体；瑞安对成本的削减方式与辅助收入的模式则完全超越了西南航空，而西南航空公司内部凝结的来自创始人凯莱赫身上团结幽默的文化也不是任何一个后来者能够学习的。
春秋航空模仿西南航空的低成本策略，只不过是哪本讲到低价航空公司的案例杂志中都会出现的“招式”，也就是说这些当时独家研创的“秘笈”现已经沦为大家都知道的常识，试图凭借这些常识去构建自己的价格优势是十分危险的。当春秋航空的最高领导头脑中的观念是“模仿西南航空的低成本战略”时，它给企业内部以及外部市场传达的信息是，“春秋”一个效仿者，而不是创新者；它给员工带来的激励只是一份普通工作．而不是为一个伟大的“让中国普通老百姓坐得起飞机”去共同奋斗的企业理念：它同样可能给公司战略导向上带来的误区是亦步亦趋地模仿和学习西南航空的各种策略要素，而不是全力以赴地创造适合自己的生存与发展模式。如何才能飞得更远
对于春秋航空和王正华来说，也许更重要的不是把目光盯在“师夷之技”，而是应当立足现实来创新．从而创造出中国市场环境下低成本航空的业务模式。这需要春秋航空在以下三个方向去努力挖掘市场，创造出自己独特的解决方案。
1．明确市场定位确保初期盈利
从我国航空市场的竞争格局来分析，面对中国如此庞大的潜在市场．坚持短途旅行航线，定位于对价格敏感的顾客，坚持价格战略，从市场角度来分析无可辩驳但是在战略导向上除了坚持低价格．不断削减成本外，很重要的一点就是确保初期就能够盈利，这样才能有未来的成长。低成本公司由于受价格限制，盈利水平薄弱．一旦处在亏损境地，各种管理问题都将会浮现．这样春秋航空的品牌价值将直线下降。
因此，除了不断寻找削减成本的机会以外．“春秋”还需注意管理运营是个系统工程，如何确保员工的高频率服务．高效率产出保证顾客的回头率，如何开发其他潜在的商业收入．比如在飞行途中的收入，各种潜在的广告收入，各种服务的收费等，是航空运营中所面临的另外一个课题。另外，春秋旅游进入航空领域后，它与原先合作的航空公司的竞合关系面临实质性的变化．由原先的合作关系变成竞争关系，因此，如何理顺各方面的关系依然保持春秋旅游的稳健成长与盈利是春秋必须考虑的问题，
2．发挥协同效应创新业务模式
春秋集团管理运营中的一个关键问题就是如何挖掘和发挥旅游和航空两项业务之间的协同关系。春秋航空现在最大的优势是一张遍及全国的销售网，它能够接待散客。销售机票，这是春秋自己的专有资产，其稳定的客源把春秋旅游与春秋航空紧密地结合在一起，这是任何单个航空公司与旅行社所无法比拟的，也是西南和瑞安这些前辈航空公司所没有尝试过的。此专有资产为春秋航空领导者提供了创办新业务模式的空间。但是．除了顾客资源、产品开发、品牌传播上的协同效应外，春秋必须认识到航空市场的运营与旅游经营完全是两码事，航空市场所面对的产业结构和市场关系要复杂得多，在日常管理，战略规划以及飞行运营等环节都需要专业化的航空管理人才。
3．减少行业管制影响降低成本
低价的本质是根据不同顾客的需求对产品的用途，性能，组成等进行分拆和分别定价，只提供基础产品或部分产品。在航空运输市场有些项目如机场选择。售票方式，机上服务等可以分拆，而安全，快捷则不可以拆分。“春秋”的“两高、两低、两单”只不过是一般目标，“春秋”仍然需要削减一切能想到的中国顾客不需要的服务项目，因为顾客需要的只是低价机票和安全准点的运输服务。
虽然模仿战略甚至口号都是脆弱的，虽然春秋航空应该坚持“低价”的定位和低成本战略并没有错，全球数百家低价航空公司的成功运行也证明这种战略设计是可行的，但是，春秋航空要实现这个战略目标，光靠模仿西南航空的战略定位和外在的几个策略措施是远远不够的，必须进行本土化的适应与自我创新。企业家创新的使命与天然本质就是在各种限制下找出突破限制、创造新价值的途径与模式。所以，对企业而言，真正可怕的不是产业本身的种种结构困境，而是不能通过创新找到解决方案并构建自身的独特的商业模式。
对于春秋航空来说，也许更重要的不是把目光盯在“师夷之技”，而是立足现实来创新．充分了解中国老百姓的消费需求，从而创造出中国市场环境下低成本航空的新业务模式，唯有如此，春秋航空的低价航空之梦才能成真。
(编辑：赵晓萌)
队航空作为市场新进入者，它的注册资本只有8000万元，只有4条航线和3架租赁的飞机，在资本密集型的航空业中，无疑处于市场弱者角色。限于自身的规模，春秋航空从区域航线起步，以低价为诉求点攫取市场份额。春秋航空试图通过学习和模仿美国西南航空、爰尔兰瑞安航空等国外低成本航空公司的经验，在中国也克隆出“中国首家低成本航空公司”。那么，春秋航空这一模仿战略能否成功呢？
旅行社的航空梦
春秋旅游的成功与转向
春秋航空的母体是创立于1981年的春秋旅游，从1994年至今，春秋旅行社已经连续十年位居国内旅游市场第一，成为国内连锁分社最多、最具规模的旅游批发商和包机批发商。
在成就旅游市场的领导者地位以后，春秋旅游的创始人王正华并没有进一步巩固并做大旅游市场。比如进入主流团体和商务旅游市场．或者拓展海外市场进一步延伸产品线．而是做出了进军航空运输业的决定。也许是为了实现自己的航空梦，也许是为了重新打造一条贯通旅游业和航空运输业新的产业链条．尽管外界质疑颇多．王正华还是毅然在2005年7月以299元的超低价开启了第一条上海到烟台的航线。媒体广泛的报道与市场的追捧使得春秋航空在瞬间赢得了很高的知名度．春秋航空初战告捷。
时机选择与补缺定位
春秋航空在中国民航向民营资本开放初期就切入市场，虽然中国的航空市场是否会最终完全开放，目前还存在诸多不确定性，但至少有三点可以确定，第一，中国的航空市场虽然是高度管制化、垄断化的行业，但面临着与美国20世纪70年代放开管制前相类似的情况，一方面价格居高不下，老百姓乘不起飞机，另一方面企业缺少活力。运载资源浪费。所以反而存在市场机会；第二，作为一个有市场感知力的创业型企业家，切入一个行业当然是在市场竞争初期果断切入。奠定自己市场“第一行动者”的优势，企业家的魅力就在于在众人不看好之时创造出商业机会，在不可能中寻找出可能；第三，中国航空市场明显存在空当，一直以来以商务旅客为主要市场．而过高的票价却将广大普通消费者柜之门外。西方发达国家一张机票的平均价格占其人均年收入的0．5％，而在中国这一比例高达10％～1 5％。西南航空的发展历史表明．当你把票价降到原价的一半或者是70％的时候，潜在的顾客数量将会翻番。这将是一个更为巨大的市场蛋糕，可以大大提高当前我国民航的低运载率，
以西南航空为代表的低价航空公司在全球的兴起与成功证明了低价航空市场的存在。因此．春秋航空以一个市场补缺者的定位，试图挖掘出中国航空市场长期以来被抛弃的普通百姓与价格敏感群体，从战略判断和市场定位来说都无可厚非，问题的关键是在中国这个特殊的市场能否成功模仿和执行西南航空的低成本战略。
低成本的运营策略
为了执行低价战略两单“的运营策略。春秋航空推出了”两高，两低
“两高”即高客座率、高飞行时间。每天11小时至12小时的高飞行时间是国外廉价航空公司惯用的招数，美国西南航空的总裁有句名言：“飞机只有在天上才能产生效益。”“春秋”依靠自己常年包机的经验和遍布全国的代理网点所能接触到的散客资源，力争使客座率在85％以上。
“两低”指低营销费和低管理成本费。春秋航空将利用春秋国旅现有的销售系统销售70％的机票，剩下的30％通过网上和呼叫中心销售。这样可以把销售成本控制在2％～3％，比一般的航空公司低6个百分点。
“两单”即单一舱座和单一机型。春秋航空采用单一机型——空客A320，便于飞行培训及维护；拆掉机舱内的厨房，不设头等舱，使每架飞机座位达180个，比一般的空客A320座位数多出近30个；将人机配比由一般的1 20：1下调到60：1，使管理成本降低到2％，低于一般航空公司的10％。
除了上述策略外，春秋航空还在简化旅客服务方面采取了一些措施，如限制免费行李重量在15公斤以内；除一瓶矿泉水以外．不提供其他免费餐饮航班延误时，尽快安排旅客恢复旅行，不供应餐饮。另外，还将争取政府优惠政策，如开辟低成本航空公司专用旅客候机区域．不使用廊桥。专门开辟旅客上下飞机通道．塑料登机牌重复使用，支持飞机快速过站．开放北京南苑机场减少地面不必要的服务等。
在逆风中起飞
不可否认，模仿是最为便捷的学习之路。恰巧的是。在春秋航空之前已经有可供模仿的成功的案例，爱尔兰的瑞安航空就是在模仿美国西南航空公司的低成本战略后名声鹊起的。那么，中国市场的春秋能否凭借上述模仿策略就可以成就其低成本战略呢?
战略根檀环境的差异
要想移植低成本战略，首先需要判断是否存在与之相匹配的市场环境以及相应的机会。西南、瑞安处在一个倡导自由竞争的航空运输市场，企业可以自由配置资源和设计战略定位：包括航线选择，票价制定。营销策略的实施等，但春秋航空却面临着中国航空市场带有计划体制的产业环境与竞争格局。
首先，在航线布局上受到限制。国内航线的审批制度十分严格，同一航线上一般只允许有三家公司运营，而现有的航空公司(特别是三大国资航空公司)已经占据了绝大多数的热门航线。航空公司无法按照其战略定位来选择和布局航线，无法建立一种区域优势。其次。航空运营资源决策受到高度管制，航空公司没有引进飞机的自主权，必须经过民航总局的审批。这就导致航空公司无法按照自己的计划匹配相应的飞行员队伍和基础设施，无法与特定的供应商建立长期合作关系从而获得优惠。再次，社会体制不配套，国外航空公司可以通过社会性外包来降低成本．不但机务维修、飞机租赁，而且连飞行员都可以外包，但中国航空市场的长期计划经济体制使得外包市场各方面配套跟不上。民航总局出台的一系列限制飞行员人才流动的政策，也制约了民营航空公司发展。事实上，春秋航空公司自2004年6月组建以来，就一直面临着严重的“飞行员危机”。
战略要素的缺失
航空公司低成本战略的成功要素，主要包括选择二、三线机场，网上销售机票．取消顾客不需要的一切服务项目，使用单一型号飞机等，但西南航空与瑞安航空的各种策略要素在中国市场又面临着缺失的可能。
1．成本结构不可控。国内三大航空公司的成本结构中目前不可控成本包括航材、航油等占总成本的80％，而可控成本如人员费用、办公费用等只占20％。航空油料价格一直由中航油一家垄断．不但禁止了期货交易，而且不与世界接轨，直接限制了机票价格的下降空间。
2．二、二线机场缺乏。低成本航空公司的一个主要 节流方向是避开枢纽机场，转向二、三线机场来降低起降费，但是中国大中城市周围几乎没有二、三线机场可供使用。春秋航空为了获得东航在飞机维护和零部件租赁上的支持，选择上海虹桥机场作为基地．显然未能起到降低成本的作用。
3．机票销售受限制。通过网络来售票而非旅行代理来售票是另外一个主要的节流方向，但春秋航空在日后扩大规模后是否仍能依靠自己的销售渠道或者联盟携程等代理商来生存依然还是个问号。加入中国联网售票需要加入民航销售系统并交巨额的费用，但不入民航的销售系统．就不能与其他航空公司建立充分的联系，今后不仅飞机出现短暂故障时不能利用其他航空公司协调旅客．乘坐国外航空公司来中国再转机的外国旅客也很难知道有春秋这个航空公司。
4．价格制定不自主。春秋航空在打出299元机票后，直接遭到国内三大航空公司的联名上诉和封杀，民航总局也拿出机票不得低于4．5折的“圣旨”来限制其市场行为。春秋航空不得不重新改变其定价策略，这都给春秋航空今后在营销策略的空间与促销的灵活性方面套了枷锁，春秋航空无疑要在这种受限的环境中跳舞。战略DNA难模仿
以上是我们从春秋航空所处的外部市场环境来进行分析，说明春秋航空在市场位势上不具有定位优势，接下来我们来看一下春秋航空的内部资源和能力是否支撑这一战略。企业竞争优势的来源是其拥有一系列有价值的、稀缺的、别人又不可仿制的特殊资产。西南航空成功的关键要素，并非人们事前的主观设计，而是伴随着企业自发的，高度不确定的历史发展过程逐渐积累凝聚而成，后人再加以总结的，它是一个系统．而非简单拼凑。
战略能否模仿？其实我们可以从两个角度来透视，明茨博格曾指出战略具有向外和向内两个视角，向外看是寻找外部市场，找到产品和消费者需求的结合点：而向内看就是企业做事的方式，是存在企业家头脑中的观念。也就是说战略模仿不仅要模仿外部顾客眼中企业产品的市场定位，还要模仿企业内部实际的执行能力。因此，商业模式和战略可以模仿的，是其对外部市场的选择和顾客头脑中的市场定位，而具体商业模式的运营在于企业经营者长年累月积累下来所形咸的整个企业知识系统和能力系统，它附着在企业的每一个员工，流程以及部门的信息系统之中，这些隐含在具体运营后面的东西显然是其他企业所难以在短时间内仿制的智力资产，这也就决定了企业必须根据自己的实际情况因地制宜地设计自己的发展模式。
要在模仿中创新
事实上，世界上并不存在两种完全一样的商业模式。从表面上看瑞安，捷蓝都是效仿西南航空的低成本战略的成功者，但是它们在市场定位，执行细节和业务创新上并非一样。捷蓝航空的目标市场并非完全是对价格敏感的顾客，而是注重体验的年青群体；瑞安对成本的削减方式与辅助收入的模式则完全超越了西南航空，而西南航空公司内部凝结的来自创始人凯莱赫身上团结幽默的文化也不是任何一个后来者能够学习的。
春秋航空模仿西南航空的低成本策略，只不过是哪本讲到低价航空公司的案例杂志中都会出现的“招式”，也就是说这些当时独家研创的“秘笈”现已经沦为大家都知道的常识，试图凭借这些常识去构建自己的价格优势是十分危险的。当春秋航空的最高领导头脑中的观念是“模仿西南航空的低成本战略”时，它给企业内部以及外部市场传达的信息是，“春秋”一个效仿者，而不是创新者；它给员工带来的激励只是一份普通工作．而不是为一个伟大的“让中国普通老百姓坐得起飞机”去共同奋斗的企业理念：它同样可能给公司战略导向上带来的误区是亦步亦趋地模仿和学习西南航空的各种策略要素，而不是全力以赴地创造适合自己的生存与发展模式。如何才能飞得更远
对于春秋航空和王正华来说，也许更重要的不是把目光盯在“师夷之技”，而是应当立足现实来创新．从而创造出中国市场环境下低成本航空的业务模式。这需要春秋航空在以下三个方向去努力挖掘市场，创造出自己独特的解决方案。
1．明确市场定位确保初期盈利
从我国航空市场的竞争格局来分析，面对中国如此庞大的潜在市场．坚持短途旅行航线，定位于对价格敏感的顾客，坚持价格战略，从市场角度来分析无可辩驳但是在战略导向上除了坚持低价格．不断削减成本外，很重要的一点就是确保初期就能够盈利，这样才能有未来的成长。低成本公司由于受价格限制，盈利水平薄弱．一旦处在亏损境地，各种管理问题都将会浮现．这样春秋航空的品牌价值将直线下降。
因此，除了不断寻找削减成本的机会以外．“春秋”还需注意管理运营是个系统工程，如何确保员工的高频率服务．高效率产出保证顾客的回头率，如何开发其他潜在的商业收入．比如在飞行途中的收入，各种潜在的广告收入，各种服务的收费等，是航空运营中所面临的另外一个课题。另外，春秋旅游进入航空领域后，它与原先合作的航空公司的竞合关系面临实质性的变化．由原先的合作关系变成竞争关系，因此，如何理顺各方面的关系依然保持春秋旅游的稳健成长与盈利是春秋必须考虑的问题，
2．发挥协同效应创新业务模式
春秋集团管理运营中的一个关键问题就是如何挖掘和发挥旅游和航空两项业务之间的协同关系。春秋航空现在最大的优势是一张遍及全国的销售网，它能够接待散客。销售机票，这是春秋自己的专有资产，其稳定的客源把春秋旅游与春秋航空紧密地结合在一起，这是任何单个航空公司与旅行社所无法比拟的，也是西南和瑞安这些前辈航空公司所没有尝试过的。此专有资产为春秋航空领导者提供了创办新业务模式的空间。但是．除了顾客资源、产品开发、品牌传播上的协同效应外，春秋必须认识到航空市场的运营与旅游经营完全是两码事，航空市场所面对的产业结构和市场关系要复杂得多，在日常管理，战略规划以及飞行运营等环节都需要专业化的航空管理人才。
3．减少行业管制影响降低成本
低价的本质是根据不同顾客的需求对产品的用途，性能，组成等进行分拆和分别定价，只提供基础产品或部分产品。在航空运输市场有些项目如机场选择。售票方式，机上服务等可以分拆，而安全，快捷则不可以拆分。“春秋”的“两高、两低、两单”只不过是一般目标，“春秋”仍然需要削减一切能想到的中国顾客不需要的服务项目，因为顾客需要的只是低价机票和安全准点的运输服务。
虽然模仿战略甚至口号都是脆弱的，虽然春秋航空应该坚持“低价”的定位和低成本战略并没有错，全球数百家低价航空公司的成功运行也证明这种战略设计是可行的，但是，春秋航空要实现这个战略目标，光靠模仿西南航空的战略定位和外在的几个策略措施是远远不够的，必须进行本土化的适应与自我创新。企业家创新的使命与天然本质就是在各种限制下找出突破限制、创造新价值的途径与模式。所以，对企业而言，真正可怕的不是产业本身的种种结构困境，而是不能通过创新找到解决方案并构建自身的独特的商业模式。
对于春秋航空来说，也许更重要的不是把目光盯在“师夷之技”，而是立足现实来创新．充分了解中国老百姓的消费需求，从而创造出中国市场环境下低成本航空的新业务模式，唯有如此，春秋航空的低价航空之梦才能成真。
(编辑：赵晓萌)