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你问
最近，我们公司领导决定实施高中层管理者岗位轮换，结果不但没有达到锻炼管理者的目的，反而造成效率下降，怨言四起。轮岗制度为何没有达到目的呢？
我答
华为、阿里巴巴、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想、明基、爱普生等一些大型高科技企业和著名外企都在企业内部成功推行了轮岗制度，为企业培养了大批人才，有力促进了企业蓬勃发展。“流水不腐、户枢不蠹”，科学合理的轮岗有许多好处。
第一，开拓视野，培养复合型人才。轮岗能够开阔轮岗人员的视野，增长轮岗人员的知识，有利于轮岗人员跳开长期在一个部门和岗位形成的本位主义，形成换位思考，提高思维高度，有利于理解以前协作部门和协作岗位的工作，轮岗结束回到本岗位将更有利于本职工作，为轮岗人员将来从事更综合性的管理岗位奠定基础。企业如果要培养具有跨专业和部门眼界的中高级管理人才，轮岗无疑是一个不错的举措。有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历才有资格担任CEO。
第二，降低倦怠，激励优秀员工。有些企业晋升岗位有限，而符合晋升条件的人员很多，长此以往，可能造成士气低落或核心人才流失。在企业内部进行横向调动的内部轮岗制，作为阶梯式晋升制的补充，既能够提升员工的劳动力价值，也会刺激和调动员工的工作热情。
第三，制约腐败，控制风险。一个人长期在某个岗位上工作（特别是5年以上），会积累大量资源，可能成为滋生腐败的温床。适当时候动动位置的轮岗则有助于制约这种腐败，规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。
第四，促进沟通，提高效率。人才在内部正常流动和轮岗，来自不同部门的人才相互流动，增进了相互了解和理解，降低了部门之间的信息不对称，容易形成换位思考和全局系统观，击穿部门墙，有利于企业内部团结和管理效能提升。
第五，促进创新，培养乐趣。心理学研究结果表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将不同程度地丧失对工作内容的敏感，很难再开拓创新。实行轮岗制度等于一切重新开始，以全新的面貌和姿态开展工作，可以创新思维、开拓局面。
第六，重新挖潜，变相淘汰。对于那些能力不足但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个挖掘潜能的机会，另一方面如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。
任何事物都有两面性，轮岗制度也不例外。轮岗制作为一种管理方法，在给企业带来效益的同时，必然要企业付出相应的管理成本，承担操作不当带来的损失。一般来讲，轮岗制可能带来三个问题。
第一，增加企业成本。启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，首先是被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本；其次是用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；再次是增加各部门运营成本及人员管理成本，最后是被轮换员工离职给企业造成的损失等。
第二，降低短期工作效率。岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。
第三，恶性人才竞争。优秀人才大家都渴望得到，如果内部轮岗机制没有设计好或管理好，就会出现部门之间争抢人才的现象，可能引起部门之间的激烈矛盾。
推行轮岗制度是需要基础和条件的，必须进行科学的体系设计和充分的准备，否则不仅会增加企业成本，而且会导致管理混乱，效率降低，得不偿失。推行轮岗制度要达到预期效果，最好具备如下基础和条件。
第一，企业组织尽量扁平化。组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益，从而会遭到激烈反对。
第二，建立科学系统的轮岗制度。企业必须首先明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。
第三，做好工作交接，可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成。关键是工作移交，包含三方面内容：完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
第四，做好轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗员工定期沟通协调机制。岗位前任对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。
企业在全面推行轮岗制度时最好应该先评估以下几个方面：是否明确了推行轮岗的主要目的？是否评估了企业是否具备实施轮岗的组织基础和管理基础？是否在轮岗前已经有了较科学成体系的轮岗制度设计？是否做好了推行轮岗的相关的培训、激励、交接、评估、晋升等配套措施？是否是一个长期的有步骤、循序渐进的管理行为还只是一次运动式的突发行为？
回到前文问题，该企业推行轮岗制度不能说不对，但在推行轮岗制度过程中可能存在如下问题。一是轮岗缺乏体系设计，这是无序的根源。二是员工不清楚企业进行轮岗的目的，可能企业高管本身就不是很清楚，或者没有进行适当的宣贯。三是轮岗比例过高，涉及面过大，中高层都参与，没有分步骤有序进行，必然导致管理混乱，激起矛盾。轮岗时人员应分批进行，一般控制在人员总数的5%～10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。四是可能企业本身管理基础缺乏，管理层级过多，暂时不适合大面积推行轮岗制度。五是企业主要领导太心急，对轮岗相关知识了解不够又急于求成，难免适得其反。但是眼前的问题不代表推行轮岗就不对，轮岗制度还是利大于弊，长期推行还是有利于企业发展。
最近，我们公司领导决定实施高中层管理者岗位轮换，结果不但没有达到锻炼管理者的目的，反而造成效率下降，怨言四起。轮岗制度为何没有达到目的呢？
我答
华为、阿里巴巴、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想、明基、爱普生等一些大型高科技企业和著名外企都在企业内部成功推行了轮岗制度，为企业培养了大批人才，有力促进了企业蓬勃发展。“流水不腐、户枢不蠹”，科学合理的轮岗有许多好处。
第一，开拓视野，培养复合型人才。轮岗能够开阔轮岗人员的视野，增长轮岗人员的知识，有利于轮岗人员跳开长期在一个部门和岗位形成的本位主义，形成换位思考，提高思维高度，有利于理解以前协作部门和协作岗位的工作，轮岗结束回到本岗位将更有利于本职工作，为轮岗人员将来从事更综合性的管理岗位奠定基础。企业如果要培养具有跨专业和部门眼界的中高级管理人才，轮岗无疑是一个不错的举措。有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历才有资格担任CEO。
第二，降低倦怠，激励优秀员工。有些企业晋升岗位有限，而符合晋升条件的人员很多，长此以往，可能造成士气低落或核心人才流失。在企业内部进行横向调动的内部轮岗制，作为阶梯式晋升制的补充，既能够提升员工的劳动力价值，也会刺激和调动员工的工作热情。
第三，制约腐败，控制风险。一个人长期在某个岗位上工作（特别是5年以上），会积累大量资源，可能成为滋生腐败的温床。适当时候动动位置的轮岗则有助于制约这种腐败，规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。
第四，促进沟通，提高效率。人才在内部正常流动和轮岗，来自不同部门的人才相互流动，增进了相互了解和理解，降低了部门之间的信息不对称，容易形成换位思考和全局系统观，击穿部门墙，有利于企业内部团结和管理效能提升。
第五，促进创新，培养乐趣。心理学研究结果表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将不同程度地丧失对工作内容的敏感，很难再开拓创新。实行轮岗制度等于一切重新开始，以全新的面貌和姿态开展工作，可以创新思维、开拓局面。
第六，重新挖潜，变相淘汰。对于那些能力不足但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个挖掘潜能的机会，另一方面如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。
任何事物都有两面性，轮岗制度也不例外。轮岗制作为一种管理方法，在给企业带来效益的同时，必然要企业付出相应的管理成本，承担操作不当带来的损失。一般来讲，轮岗制可能带来三个问题。
第一，增加企业成本。启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，首先是被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本；其次是用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；再次是增加各部门运营成本及人员管理成本，最后是被轮换员工离职给企业造成的损失等。
第二，降低短期工作效率。岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。
第三，恶性人才竞争。优秀人才大家都渴望得到，如果内部轮岗机制没有设计好或管理好，就会出现部门之间争抢人才的现象，可能引起部门之间的激烈矛盾。
推行轮岗制度是需要基础和条件的，必须进行科学的体系设计和充分的准备，否则不仅会增加企业成本，而且会导致管理混乱，效率降低，得不偿失。推行轮岗制度要达到预期效果，最好具备如下基础和条件。
第一，企业组织尽量扁平化。组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益，从而会遭到激烈反对。
第二，建立科学系统的轮岗制度。企业必须首先明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。
第三，做好工作交接，可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成。关键是工作移交，包含三方面内容：完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
第四，做好轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗员工定期沟通协调机制。岗位前任对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。
企业在全面推行轮岗制度时最好应该先评估以下几个方面：是否明确了推行轮岗的主要目的？是否评估了企业是否具备实施轮岗的组织基础和管理基础？是否在轮岗前已经有了较科学成体系的轮岗制度设计？是否做好了推行轮岗的相关的培训、激励、交接、评估、晋升等配套措施？是否是一个长期的有步骤、循序渐进的管理行为还只是一次运动式的突发行为？
回到前文问题，该企业推行轮岗制度不能说不对，但在推行轮岗制度过程中可能存在如下问题。一是轮岗缺乏体系设计，这是无序的根源。二是员工不清楚企业进行轮岗的目的，可能企业高管本身就不是很清楚，或者没有进行适当的宣贯。三是轮岗比例过高，涉及面过大，中高层都参与，没有分步骤有序进行，必然导致管理混乱，激起矛盾。轮岗时人员应分批进行，一般控制在人员总数的5%～10%比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。四是可能企业本身管理基础缺乏，管理层级过多，暂时不适合大面积推行轮岗制度。五是企业主要领导太心急，对轮岗相关知识了解不够又急于求成，难免适得其反。但是眼前的问题不代表推行轮岗就不对，轮岗制度还是利大于弊，长期推行还是有利于企业发展。