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摘要：企业通常在面对新产品开发时感到束手无策，本文通过对Chorus团队研究的探讨，提出了新产品开发的更为合理、更为高效率的方法，从而为企业在面对新产品开发时提供了新的思路。
关键词：新产品开发 早期组织 效率
企业通常会把新产品的开发看作是一项庞大的过程，但是它却可以被理性地分解成为两个不同的阶段：一个是早期的注重于评估新产品的前景并消除其不利因素的实情搜索阶段，另一个是后期的注重于为已确定开发的新产品实现其价值最大化的成功因素搜索阶段。认识到了这种方法的潜能后，Eli Lilly在2001年策划并组织了她的团：ChorUS——一个独立的致力于早期阶段药物开发的自治实验单位。这个团队从候选的产品中找出最可能成功的，并把它们推荐到后期昂贵的开发中。
Chorus团队已经对19种候选的药物进行了评估，其中还有12种仍在评估的过程中。尽管Cho－rus仅仅吸收了Lilly早期开发产品的十分之一，却在近期选择了足够多的产品去接受第二阶段的试验一一这个过程的速度几乎增加了一倍，并且费用少于标准费用的三分之一，其中的一些产品开发时间削短了12到24个月。
Chorus团队的成功表明了创新管理的问题及其解答方法间的理想化的匹配。这种模式对于药物开发是十分合适的，因为它在开发费用和失败率都相当高的环境中降低了风险，尽管这可能会推迟成功产品的面世。事实上，任何一个需要在早期开发阶段中吸收大量风险(如：化学药品、生物工艺学、医学设备、高端技术及半导体产业方面的风险)的企业可能都会从Chorus的模式中获取利益。这种模式使得企业不再重视低的开发成本和低失败率，并因此从促进低风险快速发展的并行工程或快速原型方法中获得收益。
以考虑两个不同的产品在早期开发中应如何评估为例。在2001年，Lilly就已经开始进行一种被称为X32的药物开发以解决精神疾病。三年后，人脑科学研究表明很少的药物可以真正的作用于中枢神经系统一一十有八九的药物都不足以产生疗效。但是，开发小组还是保留了此项目，即使只有很少的产品可以最终得到结果。
时间很快到了2006年。经过了五年不间断的开发，还是不能确定X32可以进行临床使用。缺少确定的信息使Lilly变得沮丧，她的管理人员把产品带去Chorus评估。Chorus进行了一个小规模的临床试验，但是仅仅七个月的时间就论证了X32没有临床效果。几年伴随巨额花费的创新项目的搁置宣告结束，结果是迅速的、有决定性的，并且明显是划算的。
与此同时，Lilly的管理者们开始将第二种药物4AB交给Cho－rus进行评估，这种药物看起来对神经紊乱有作用，但是却因为发现了与之相似的产品而放弃了对它的临床测试。通过内部科学家和外部科研机构的协同作业，Chorus鉴别出了一个新的生物元素可以在药效测试中起到作用。此后他们又进行了几次小型的测试，发现4AB并不会导致可见的问题，并似乎具有疗效。Chorus的新数据使得4AB的研发重新进行，并激发了大规模的资金流向后期的临床试验。该药品已进入后期的第二阶段测试，并且初步数据证实此药品既安全又有效。
通过致力于区分出哪些产品应该只存在于第一阶段的开发，Chorus得出了这些结果：减少那些临床效果不缺定的药物，或者缺乏快速有效的药物。
扼杀或是保留?
X32和4AB的案例阐述了通常会阻止传统药物和新产品研发的两种错误的决策。一种在管理者忽略了对即将成功的产品产生挑战的种种迹象时发生。这种失败有很多原因，其中包括来自拥护者的力量和人类仅仅搜索正面证据的倾向。尽管有很多反对，像X32这样的产品还是幸免扼杀了，有些甚至流入市场，仅仅在介绍后就戏剧性的宣告失败。
当项目因缺少证明可以成功的迹象而过早的结束时，第二种错误便会发生。由于组织或个人对项目的偏见或者资源的短缺，能够显示产品潜力的实验没有能够操作下去，从而导致此类错误的发生。中止4AB就是这种类型。事实上，一些像Prozac这样的在药学产业中一鸣惊人的公司也是由于这种错误才得以勉强的生存下去。
没有一种错误是独立于药学的发展的。第一种错误，忽略线索，充满了整个行业从化学到建筑材料再到休闲娱乐的各个角落，在那里存有问题的药品被独断的、寻求成功的心理推向市场。并且有许多成熟的公司由于缺乏足够的数据而过早的取消了原本有希望的产品。例如施乐复印机放弃了它的项目而去推动Documentum和3Corn的成功。
一个产业中的任何一个依靠新产品开发而成长的企业必须避免这两种错误。这就需要去鼓励两种看上去像矛盾的本能：一种是在早期扼杀产品，另一种是保留产品直至其潜力实现。管理顾问和投资理论家在大型组织中提出了关于新产品开发的很多缺陷，但没有设法解决如何同时避免这两种类型的决策错误。
那是因为大多数的组织通过不成比例的注重后期开发的方式促成两种错误；他们缺少早期的直接针对于避免发生此类错误的实情搜寻工作。后期的模式利用僵化的官僚作风，鼓励大型实验，进行最大限度的可能性测试。对于一些大型的企业来说这种方法是自然形成的，因为它们新产品开发的目标、动机、过程和工作流程都是与成功相连接的。但是这使得短时间内揭露风险前景和成本效益的真相变得很有难度，因为后期的心态模式占主导了大多数创新公司。创造一个早期的组织以及其目标、管理和操作运作通常需要一个根本性的新思维方式。
建立一个早期的组织
Chorus把“早期”定义为确定药物产品概念的证据的工作(简称POC)。研究者们必须证明这些药品是有疗效的，并且没有明显的副作用。建立POC可以降低商业化条件下生产前景的不确定性，并使实施的可能性变的可以测量。
与早期组织的投资组合(致力于将新产品投入市场)不同，Chorus的投资组合的任务是解决前期候选药品的不确定问题，并逐渐增加或减少候选药品投入市场的可能性(表1：配药学新产品研发的两面性)。决定可能性变化的因素包括对影响其商业化的关键因素的鉴定(例如：药品是否实现并影响生物学的目标?是否表现出了其药效?是否具有副作用?)并且通过做一些小型的试验来发现这些因素是否存在。随着输出从试验中不断流出，Chorus的管理者们会根据数据每周甚至每天调整试验的方案，以至于更加有效的发掘候选药品的本质属性。
新产品研发的早期和后期阶段要求有本质上不同的目标、实 力和途径。
由于试验根据他们对药品投入市场的可能性来评估的，而不去考虑药品的非实质性的因素。所有的成员都会逐渐忠心于试验，而不是忠心于产品。所以，失败并不是不可接受的，而且是周期性的期望和回报。快速且低成本的减少不确定因素成为驱动Chorus进程前进的目标。而这一目标取决于那些可以改变产品成功可能性的数据、设计简单的临床试验来证实这些数据、有经济效益的执行这些试验、客观的评估这些数据以及作出继续研发或停止研发的建议书。
尽管Chorus的方法是新颖的，对它的诸如高产杀手、或者极限试验等称谓却不是新的。大约在14年前，P．Roy Vagelos，当时Merck公司的CEO，因担心这种试验的精神而表示遗憾。在哈佛商务评论的一篇评论(1994年11－12月)中，Vagelos评述道：“在我见过的众多徘徊的道路中有一条注定通向失败：有些人是如此害怕出现过失以至干他们不能够去做极限试验……(Merck公司)由于其员工不愿去做一些验证真相的试验而失去了一些很好的机会，而这些试验却能坚决的表明员工们花费了几年的心血是否会真正生产出一种新的药物。”
效率也需要避免资源利用方面大的波动，而这波动又称为是药物开发时期、特别是早期的祸根。为了避免毫无价值的生产，Chorus组织了一支由50个组织以外的专家组成的工作网，这些专家会针对像试验设计、药物供给等问题提供建议。另外还组织了75个卖主，他们会提供组织需要的制造业的、毒药学的和临床医学的工作。Chorus剩余的24名工作人员(15名是高级科研人员)把重点放在对试验所产生的证据上。结果，Chorus每年80％的资金花费在了这支队伍中；剩余的20％是用于维持组织运作的固定成本。除了提供灵活的能力外，包括外包在内的方式也通过向组织中注入外部的冷静观点而加强了对真理的追求。
由卖主、外部专家和少数的组织内部员工所进行的管理工作是相当复杂的，但却由于有了专门为Chorus的业务所设计的软件工具而变的容易了很多。在投资组合这一层次，被称为Voice的套装软件工具能够追踪不同关于产品投入市场几率的试验的影响；在设计层，它整合了外部专家的意见；在操作层，它根据该工作网中的学科领域、分配任务和相关文献组织工作。
模型的选择
Chorus模式能够通过建立早期概念和降低下游项目摩擦来帮助公司提高技术创新过程的效率，特别是在药物开发的后期和需要更多花费的阶段。然而，这样的事实搜索也是有成本的：它可能会阻止相似的进程或并发的工程，并会推迟产品规模的扩大和商业化。在大型的药物公司中，80％－90％的接受临床试验的候选药物不能够投放市场；因此，大规模的药物开发过程的早期投资通常是不能够还清债务的。
尽管没有公司能够完美的复制Chorus公司的方式，却有医药行业以外的企业使用Chorus公司方式的案例。例如，在一个全球化的化工企业里，新产品开发受到了忽略挑战事实和过早放弃候选产品两种错误的冲击。为了解决问题，公司仔细进行了阶段决议的制定、严格的过程评论以及精确的新产品开发项目的时间流程。但是灵巧的项目支持者们总是一成不变的去整顿所需的数据和材料，以保证赢得对他们项目评价的支持。结果，新产品开发的失败率没有在新流程投入应用后得到好转。然后，开始认识在产品开发早期和晚期不同思想的需要，改变其供给策略，与人力资源部门合作鉴定早期的事实搜索人员和后期的成功因素搜索人员。这些简单的变化改善了新产品开发的效率。
为了衡量Chorus的模式是否对你的组织起作用，考虑你的新产品开发是否能够理性的划分到产品开发的早期阶段。按照拇指法则，在一次好的基于风险的分割中，20％－40％的候选产品可以进入后面的阶段，其中的70％－90％可以成功的进入市场。一次好的分割还可以将单位产品的早期开发成本缩减到总成本的1/5到1/50。
能够从产品早期开发中获益的公司需要知道这种方法不仅仅是流程再造的一种方式。他们还需要建立一种新的、独立的组织专门从事事实搜索工作。还需要设立一个小组去规划、控制和管理这个组织，该小组又建立了包括内部员工和顾问在内的分支机构。组织内的这些小组规模小且不固定，由受知识好奇心所激发的个人组成。每一个小组成员都同时负责几件产品的工作，当然，他们不会跟随任何一件产品进入其后期研发，这是保证事实搜索工作客观性而制定的一些规定。
随着组织早期形成的各自独特的能力，组织将会根据已进行的新产品开发操作继续工作。组织会提供其他的能力，但却不能够取代已经存在的新产品开发的功能。任何一个早期组织，实际上包括研发过程的所有组织，都应当阻止没有前途的产品在下一流程中产生的高额的摩擦。而Chorus建立的就是一个既降低风险、又改善研发效率的模型。
关键词：新产品开发 早期组织 效率
企业通常会把新产品的开发看作是一项庞大的过程，但是它却可以被理性地分解成为两个不同的阶段：一个是早期的注重于评估新产品的前景并消除其不利因素的实情搜索阶段，另一个是后期的注重于为已确定开发的新产品实现其价值最大化的成功因素搜索阶段。认识到了这种方法的潜能后，Eli Lilly在2001年策划并组织了她的团：ChorUS——一个独立的致力于早期阶段药物开发的自治实验单位。这个团队从候选的产品中找出最可能成功的，并把它们推荐到后期昂贵的开发中。
Chorus团队已经对19种候选的药物进行了评估，其中还有12种仍在评估的过程中。尽管Cho－rus仅仅吸收了Lilly早期开发产品的十分之一，却在近期选择了足够多的产品去接受第二阶段的试验一一这个过程的速度几乎增加了一倍，并且费用少于标准费用的三分之一，其中的一些产品开发时间削短了12到24个月。
Chorus团队的成功表明了创新管理的问题及其解答方法间的理想化的匹配。这种模式对于药物开发是十分合适的，因为它在开发费用和失败率都相当高的环境中降低了风险，尽管这可能会推迟成功产品的面世。事实上，任何一个需要在早期开发阶段中吸收大量风险(如：化学药品、生物工艺学、医学设备、高端技术及半导体产业方面的风险)的企业可能都会从Chorus的模式中获取利益。这种模式使得企业不再重视低的开发成本和低失败率，并因此从促进低风险快速发展的并行工程或快速原型方法中获得收益。
以考虑两个不同的产品在早期开发中应如何评估为例。在2001年，Lilly就已经开始进行一种被称为X32的药物开发以解决精神疾病。三年后，人脑科学研究表明很少的药物可以真正的作用于中枢神经系统一一十有八九的药物都不足以产生疗效。但是，开发小组还是保留了此项目，即使只有很少的产品可以最终得到结果。
时间很快到了2006年。经过了五年不间断的开发，还是不能确定X32可以进行临床使用。缺少确定的信息使Lilly变得沮丧，她的管理人员把产品带去Chorus评估。Chorus进行了一个小规模的临床试验，但是仅仅七个月的时间就论证了X32没有临床效果。几年伴随巨额花费的创新项目的搁置宣告结束，结果是迅速的、有决定性的，并且明显是划算的。
与此同时，Lilly的管理者们开始将第二种药物4AB交给Cho－rus进行评估，这种药物看起来对神经紊乱有作用，但是却因为发现了与之相似的产品而放弃了对它的临床测试。通过内部科学家和外部科研机构的协同作业，Chorus鉴别出了一个新的生物元素可以在药效测试中起到作用。此后他们又进行了几次小型的测试，发现4AB并不会导致可见的问题，并似乎具有疗效。Chorus的新数据使得4AB的研发重新进行，并激发了大规模的资金流向后期的临床试验。该药品已进入后期的第二阶段测试，并且初步数据证实此药品既安全又有效。
通过致力于区分出哪些产品应该只存在于第一阶段的开发，Chorus得出了这些结果：减少那些临床效果不缺定的药物，或者缺乏快速有效的药物。
扼杀或是保留?
X32和4AB的案例阐述了通常会阻止传统药物和新产品研发的两种错误的决策。一种在管理者忽略了对即将成功的产品产生挑战的种种迹象时发生。这种失败有很多原因，其中包括来自拥护者的力量和人类仅仅搜索正面证据的倾向。尽管有很多反对，像X32这样的产品还是幸免扼杀了，有些甚至流入市场，仅仅在介绍后就戏剧性的宣告失败。
当项目因缺少证明可以成功的迹象而过早的结束时，第二种错误便会发生。由于组织或个人对项目的偏见或者资源的短缺，能够显示产品潜力的实验没有能够操作下去，从而导致此类错误的发生。中止4AB就是这种类型。事实上，一些像Prozac这样的在药学产业中一鸣惊人的公司也是由于这种错误才得以勉强的生存下去。
没有一种错误是独立于药学的发展的。第一种错误，忽略线索，充满了整个行业从化学到建筑材料再到休闲娱乐的各个角落，在那里存有问题的药品被独断的、寻求成功的心理推向市场。并且有许多成熟的公司由于缺乏足够的数据而过早的取消了原本有希望的产品。例如施乐复印机放弃了它的项目而去推动Documentum和3Corn的成功。
一个产业中的任何一个依靠新产品开发而成长的企业必须避免这两种错误。这就需要去鼓励两种看上去像矛盾的本能：一种是在早期扼杀产品，另一种是保留产品直至其潜力实现。管理顾问和投资理论家在大型组织中提出了关于新产品开发的很多缺陷，但没有设法解决如何同时避免这两种类型的决策错误。
那是因为大多数的组织通过不成比例的注重后期开发的方式促成两种错误；他们缺少早期的直接针对于避免发生此类错误的实情搜寻工作。后期的模式利用僵化的官僚作风，鼓励大型实验，进行最大限度的可能性测试。对于一些大型的企业来说这种方法是自然形成的，因为它们新产品开发的目标、动机、过程和工作流程都是与成功相连接的。但是这使得短时间内揭露风险前景和成本效益的真相变得很有难度，因为后期的心态模式占主导了大多数创新公司。创造一个早期的组织以及其目标、管理和操作运作通常需要一个根本性的新思维方式。
建立一个早期的组织
Chorus把“早期”定义为确定药物产品概念的证据的工作(简称POC)。研究者们必须证明这些药品是有疗效的，并且没有明显的副作用。建立POC可以降低商业化条件下生产前景的不确定性，并使实施的可能性变的可以测量。
与早期组织的投资组合(致力于将新产品投入市场)不同，Chorus的投资组合的任务是解决前期候选药品的不确定问题，并逐渐增加或减少候选药品投入市场的可能性(表1：配药学新产品研发的两面性)。决定可能性变化的因素包括对影响其商业化的关键因素的鉴定(例如：药品是否实现并影响生物学的目标?是否表现出了其药效?是否具有副作用?)并且通过做一些小型的试验来发现这些因素是否存在。随着输出从试验中不断流出，Chorus的管理者们会根据数据每周甚至每天调整试验的方案，以至于更加有效的发掘候选药品的本质属性。
新产品研发的早期和后期阶段要求有本质上不同的目标、实 力和途径。
由于试验根据他们对药品投入市场的可能性来评估的，而不去考虑药品的非实质性的因素。所有的成员都会逐渐忠心于试验，而不是忠心于产品。所以，失败并不是不可接受的，而且是周期性的期望和回报。快速且低成本的减少不确定因素成为驱动Chorus进程前进的目标。而这一目标取决于那些可以改变产品成功可能性的数据、设计简单的临床试验来证实这些数据、有经济效益的执行这些试验、客观的评估这些数据以及作出继续研发或停止研发的建议书。
尽管Chorus的方法是新颖的，对它的诸如高产杀手、或者极限试验等称谓却不是新的。大约在14年前，P．Roy Vagelos，当时Merck公司的CEO，因担心这种试验的精神而表示遗憾。在哈佛商务评论的一篇评论(1994年11－12月)中，Vagelos评述道：“在我见过的众多徘徊的道路中有一条注定通向失败：有些人是如此害怕出现过失以至干他们不能够去做极限试验……(Merck公司)由于其员工不愿去做一些验证真相的试验而失去了一些很好的机会，而这些试验却能坚决的表明员工们花费了几年的心血是否会真正生产出一种新的药物。”
效率也需要避免资源利用方面大的波动，而这波动又称为是药物开发时期、特别是早期的祸根。为了避免毫无价值的生产，Chorus组织了一支由50个组织以外的专家组成的工作网，这些专家会针对像试验设计、药物供给等问题提供建议。另外还组织了75个卖主，他们会提供组织需要的制造业的、毒药学的和临床医学的工作。Chorus剩余的24名工作人员(15名是高级科研人员)把重点放在对试验所产生的证据上。结果，Chorus每年80％的资金花费在了这支队伍中；剩余的20％是用于维持组织运作的固定成本。除了提供灵活的能力外，包括外包在内的方式也通过向组织中注入外部的冷静观点而加强了对真理的追求。
由卖主、外部专家和少数的组织内部员工所进行的管理工作是相当复杂的，但却由于有了专门为Chorus的业务所设计的软件工具而变的容易了很多。在投资组合这一层次，被称为Voice的套装软件工具能够追踪不同关于产品投入市场几率的试验的影响；在设计层，它整合了外部专家的意见；在操作层，它根据该工作网中的学科领域、分配任务和相关文献组织工作。
模型的选择
Chorus模式能够通过建立早期概念和降低下游项目摩擦来帮助公司提高技术创新过程的效率，特别是在药物开发的后期和需要更多花费的阶段。然而，这样的事实搜索也是有成本的：它可能会阻止相似的进程或并发的工程，并会推迟产品规模的扩大和商业化。在大型的药物公司中，80％－90％的接受临床试验的候选药物不能够投放市场；因此，大规模的药物开发过程的早期投资通常是不能够还清债务的。
尽管没有公司能够完美的复制Chorus公司的方式，却有医药行业以外的企业使用Chorus公司方式的案例。例如，在一个全球化的化工企业里，新产品开发受到了忽略挑战事实和过早放弃候选产品两种错误的冲击。为了解决问题，公司仔细进行了阶段决议的制定、严格的过程评论以及精确的新产品开发项目的时间流程。但是灵巧的项目支持者们总是一成不变的去整顿所需的数据和材料，以保证赢得对他们项目评价的支持。结果，新产品开发的失败率没有在新流程投入应用后得到好转。然后，开始认识在产品开发早期和晚期不同思想的需要，改变其供给策略，与人力资源部门合作鉴定早期的事实搜索人员和后期的成功因素搜索人员。这些简单的变化改善了新产品开发的效率。
为了衡量Chorus的模式是否对你的组织起作用，考虑你的新产品开发是否能够理性的划分到产品开发的早期阶段。按照拇指法则，在一次好的基于风险的分割中，20％－40％的候选产品可以进入后面的阶段，其中的70％－90％可以成功的进入市场。一次好的分割还可以将单位产品的早期开发成本缩减到总成本的1/5到1/50。
能够从产品早期开发中获益的公司需要知道这种方法不仅仅是流程再造的一种方式。他们还需要建立一种新的、独立的组织专门从事事实搜索工作。还需要设立一个小组去规划、控制和管理这个组织，该小组又建立了包括内部员工和顾问在内的分支机构。组织内的这些小组规模小且不固定，由受知识好奇心所激发的个人组成。每一个小组成员都同时负责几件产品的工作，当然，他们不会跟随任何一件产品进入其后期研发，这是保证事实搜索工作客观性而制定的一些规定。
随着组织早期形成的各自独特的能力，组织将会根据已进行的新产品开发操作继续工作。组织会提供其他的能力，但却不能够取代已经存在的新产品开发的功能。任何一个早期组织，实际上包括研发过程的所有组织，都应当阻止没有前途的产品在下一流程中产生的高额的摩擦。而Chorus建立的就是一个既降低风险、又改善研发效率的模型。