“蓝海”的诱惑当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片血腥的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，寻找或开创无人竞争的、全新市场空间和全新商机的“蓝海”，即通过开发新的思维来创造新的改变。
　　市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化的。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前就存在，只是我们没有挖掘而已。
　　
　　世界是平的
　　
　　《世界是平的》作者弗里德曼向世人提出一个严峻的问题：在这样一个逐渐变平的世界里，你准备好足够的技能去应付你的生存了吗？
　　在全球化的今天，企业在制订发展战略时，眼界必须放宽，“走出去”，参与世界范围的竞争，已经成为一种趋势。对于中国企业来讲，敢不敢“走出去”，取决于对市场的眼光；如何“走出去”，成功进入海外市场，则取决于对市场的判断。
　　在日前召开的“2007东亚投资论坛”上，本刊记者了解到，参会企业普遍感到迫切需要补海外市场一课。有海外经验、曾就职美国福特汽车公司的孟广满先生告诉记者，海外市场拓展是基于企业整体市场战略的长线考虑。首先要了解市场需求和当地的经营环境；为自己确定一个市场定位和未来3～5年市场运营的中长期目标；还要准备好产品，配置熟悉国际规则、具有多元文化的人力资源。
　　据商务部对外经济合作司司长吴喜林介绍，中国对外投资合作业务发展迅速，2006年非金融类对外直接投资额达161亿美元，对外直接投资额在发展中国家名列前茅。目前经商务部核准备案的境外中资企业已超过１万家，对外投资合作业务已经遍及全世界近200个国家和地区，形成了“亚洲为主，发展非洲，拓展欧美、拉美和南太”的多元化市场格局。
　　
　　优化跨国并购策略
　　
　　据清科集团近日发布的《2007年第一季度中国并购市场研究报告》，在全球经济平稳增长的条件下，2007年第一季度全球并购交易增长态势迅猛，交易额达到了1.13万亿美元，较上年同期增长14%，创下历史新高。企业并购重组已成为经济全球化的一个最明显的特点。
　　在世界各地进行投资并购是一项高风险和挑战性极高的举措，失败的案例多不胜数。而关乎中国企业走出去成败的关键，则取决于企业到底想要什么，海外发展策略应怎样制订。
　　安永作为国际四大会计师事务所之一，曾经协助无数的客户，包括中国企业，完成大量的跨國投资。在“中国企业跨国投资研讨会”上，本刊记者就中国企业如何从跨国投资失败中吸取教训，采访了安永会计师事务所中国区主席孙德基先生。
　　《进出口经理人》：跨国并购对中国大多数企业来讲比较生疏，在分析投资项目时，常常只针对通过投资并购来增加市场份额和盈利，计量的分析较为简单及表面化。根据你多年的实践经验，中国企业该如何清晰自身的投资策略和方针？
　　孙德基：我认为，企业在决定投资并购策略时，必须考虑三方面的因素。
　　一是有关项目可否为股东带来实质性的利益。如增加公司的价值、增加净现金流量。
　　二是有关并购的项目在发展某个产品或市场的成本上是否比通过内部发展更为优胜。如企业可以通过并购竞争对手，减少市场竞争，提高售价和利润，在更短的时间内完成企业发展的目标。
　　三是有关项目是否具有实质性的协同效应。如通过扩大经营规模，分摊成本、分享销售渠道和技术等。企业在决策进行投资并购时，必须对上述因素进行严谨的定量分析，包括对市场及目标企业收集相关的数据及信息，建立动态的财务模型及对相关的因素进行敏感性分析，这样才会增加投资并购成功的机会。
　　从以往经验看，企业对同行进行并购，成功机会较大；垂直性并购上下游企业，风险稍高；多元化组合性的投资风险高，只适宜于专业的投资者。
　　《进出口经理人》：投资并购是一项非常复杂的商业行为，在评估目标企业时，常常涉及销售、生产、采购、财会、人力资源等多个环节。你认为中国企业该如何进行规划和相关调研？
　　孙德基：海外的投资并购涉及不同国家的文化、语言、法律法规、税率和会计等复杂问题。根据我的经验，在跨国并购时常常会遇见这样两个共性问题，提醒大家注意。
　　首先是人力资源问题，包括四点：企业如何在并购前正确评估人力资源的成本和价值；企业如何订定薪酬和条件，来留住并购目标企业的中高级关键管理人员；企业如何与当地的工会组织谈判，订定员工的薪酬和福利，以及如何对裁减的人员提供合理并可承受的经济利益补偿；企业如何协调和处理被收购企业和中国企业双方在人力资源管理、员工福利管理和体系方面的巨大差距等等。
　　曾经有一家中国企业并购了一家跨国公司的研究开发部门。该中国公司在谈判过程中较多关注的是该研发部门的新产品，而忽视了这个部门在人力资源方面的高昂费用。并购完成后，这家中国公司才发现继续支付这笔费用并不划算，无奈之下，只好付出另外一笔代价，才将该部门“退回”给了卖方。
　　再有是税务问题。税费是企业经营中最大的成本之一，也是在投资并购项目中影响投资回报的一个最重要的因素。与本国投资比较，税务负担在进行跨国投资时对企业的影响要更大，也更难把握。这主要是因为跨国投资往往涉及到两个或两个以上国家的税收政策，亦涉及多类税种：包括流转税、增值税、所得税、红利税、关税和其他间接税，甚至外派员工的个人所得税等等，税务费用之大可想而知。如果处理不好，甚至会出现双重税的问题。
　　有一家中国企业在澳大利亚收购了一家天然资源公司的部分股权，在评估该公司的价值时，却忽略该公司在以往年度已把固定资产和天然资源的大部分抵扣了税项。但在建立价值计量模型时，该中国公司却未有正视上述问题，反而为目标企业假设了较低的税率，从而估算了较高的股权价值。在交易完成后才发现吃了亏，并为此支付了高昂的交易代价。
　　但究竟怎样才能降低各类税务负担呢？办法还是有的。比如说，可以充分利用很多国家，特别是发展中国家对外国投资的税务优惠，也可通过对不同的投资架构进行分析来找出最具税务效率的投资方案。
　　《进出口经理人》：在工程建设领域，项目流程管理已被接受为一种必要的重要手段，但在投资并购中应怎样操作呢？
　　孙德基：事实上，大型跨国投资并购的复杂性并不亚于大型工程，它所涉及的相关方可能包括买卖双方、企业的管理层/工会/员工、客户、供应商、政府各有关部门，以及中介机构。另外，相关项目还会涉及多个环节，包括项目规划、尽职调查、价值评估、各方谈判、合同草拟，以至项目完成后的企业整合，有些大型的项目需跨年度才能完成，复杂程度可想而知。因此，良好的项目流程管理，已成为大型跨国投资并购项目的另一个成功要素。
　　在国际上，投资并购已经在实践中形成了一整套成熟的管理流程，我建议中国企业在进行跨国投资时，应聘请经验丰富的中介机构协助进行严谨和系统化的项目程序管理，同时亦应借鉴跨国企业的成功经验，着手建立自身专门从事投资并购业务的团队和管理制度。