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摘 要：高校后勤部门是高校的一个重要组成部分。高校后勤工作是学校教学科研的保障、基础和先行者，它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定。高校后勤工作制约因素也很多，其中最重要的因素就是后勤服务人员。而近年来随着高校后勤社会化改革的不断发展，高校后勤变为独立法人或者相对独立的实体，如何对高校后勤服务人员的绩效进行考核，越来越引起高校后勤管理者的重视。文章主要针对高校后勤服务人员的特点，对其进行适当的分类，选择合适的考核方法，并构建相应的绩效考核体系。
关键词：绩效考核 周期 质量
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并且能较完整地表达考核要求的考核指标组成的考核系统。绩效考核体系与公司战略相结合可以分为五个阶段：准备、实施、考核结果分析、反馈以及绩效考核结果运用阶段。高校后勤服务人员是指：有利于高校后勤集团发挥“三服务”（为广大师生提供教学、科研、生活服务）、“两育人”（管理、服务育人）作用，有利于为社会主义现代化建设培养人才，有利于高校教育事业发展，而作用于后勤集团的具有智力劳动能力和体力劳动能力、正处于劳动状态的人们的总称。
一、高校后勤服务人员的特点及分类
1.特点。高校后勤服务人员的特点可以总结为“七多七少”：低学历偏多，高学历偏少；一般人员偏多，具有专业技术职称的人员偏少；中老年偏多，年青人员较少；劳务派遣、临时工偏多，在编人员偏少；女性人员偏多，男性人员偏少；工人身份偏多，干部身份偏少；临时人员流失较多，在编人员流失偏少。
2.高校后勤服务人员分类。本文将高校后勤服务人员分为三类，即：
基本服务类：主要指承担体力劳动或工作内容较简单的人员。具体包括保洁人员、炊事人员、绿化养护人员、宿舍楼管值班人员等。
技术服务类：主要指承担技术服务工作的人员。具体包括供水、供电、供暖的运行与维修人员，房屋修缮与维护人员，汽车驾驶与维修人员、文印中心印刷人员等。
管理服务类：主要指承擔管理类服务工作的人员。具体包括为仓库保管员、采购员、厨师长、班组长、学生宿舍管理员、综合事务部一般管理人员等。
二、高校后勤服务人员绩效考核体系构建
1.确定绩效考核原则与目标。高校后勤服务人员绩效考核应坚持五原则：公平、公正、客观；全员性；差别性；及时反馈；发展性。根据高校后勤服务人员界定，而得出其绩效考核目标，就是为广大师生提供更好的服务。
2.确定绩效考核周期。绩效考核周期，是指多长时间对被考核者进行一次绩效考核。高校后勤服务人员的绩效考核周期，应根据被考核者的人员类别或工作特点来确定。一般情况下，基本服务类为一个与或六个月；技术服务类为一个与或一个工作周期；管理服务类为六个月或一年。
3.确定考核者。一般情况下，考核者是根据绩效考核目的来确定的。如果高校后勤服务人员的绩效考核目的为常规考核，其考核者可以定为被考核者的直属上级。如果考核目的为人员晋升，其考核者可以根据360度原理确定，即直属上级、下属、平级、客户以及员工自我。
4.确定绩效考核组织机构。为了考核需要，绩效考核的组织机构由后勤集团总经理、各部门经理组成的绩效考核委员会和人力资源部组成。
5.制定绩效考核方案。
5.1确定高校后勤服务人员的绩效考核依据：整个后勤集团年度的工作计划，高校后勤服务人员岗位说明书以及职位绩效计划；
5.2确定高校后勤服务人员的绩效考核内容：工作能力、工作业绩、工作态度；确定继续考核方法及实施。
5.3具体考核方法及实施设计：（1）工作业绩、工作能力、工作态度考核实行百分制量化考核，按时间根据考核周期来定。（2）采用日常考核和验收考核相结合的方法。在每个考核周期开始的时间，下发职位绩效目标和计划，定期进行检查，并予以公示。在考核周期结束时进行汇总。（3）由于不同类别、不同职位员工工作内容不同，实际考核中其权重设置也应不同。
5.4构建绩效考核体系（表1）。
5.5确定绩效考核指标权重。本文采用层次分析法来进行绩效考核指标权重的确定，并在此基础上确定每一项考核要素的分值。（1）建立重要程度等级表，确定各个要素的相对重要性并进行量化。（2）考核指标层次化。根据考核总指标，把问题分成不同的组成因素和指标，按照因素间的关联影响以及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合，建立一个多层次的分析结构。（3）由专家对各因素之间的相对重要性作出评价，将各因素相对重要性的比较结果量化后填入判断矩阵。（4）计算各要素的权重。先将判断矩阵中的每列元素归一化。即用每个元素除以其所在列元素之和。然后将归一化后的每行元素分别求和，再除以该行元素个数。（5）一致性检验。一致性检验就是将权重向量向右乘判断矩阵，得到一个新的向量。依次用这个新向量的每一个分量除以相应的权重向量分量，得到另一个向量。对这个向量分量求和再除以分量的个数，得到最大特征根的近似值，这个值与n（判断矩阵阶数）越接近，判断矩阵的一致性就越好。
5.6组织绩效考核培训。员工和主管人员在绩效考核过程中往往会存在一些顾虑和认识上的偏差，会给绩效考核带来一些意想不到的阻力，严重影响了绩效考核的质量。通过培训，可以使绩效考核的参与者了解以及接受整个绩效考核体系，明确自己在绩效考核体系中所要从事的工作和所承担的职责，消除顾虑，统一思想。
5.7组织绩效考核实施。（1）考核发文：人力资源部进行考核发文，明确考核的时间安排、参与考核人员名单及相关注意事项。（2）员工自评与考核者准备：员工根据自己各月工作完成情况，对自身在本季度的工作各方面进行综合总结；员工直属上级、平级、下级以及客户做好考核的准备。（3）绩效考核与反馈：考核者与员工进行绩效沟通，对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；分析并共同确定下一期改进的重点；确定该员工考核级别。（4）隔级审核：对于员工的考核等级，隔级领导要进行审核并最终确定。（5）汇总与确认：人力资源部部监督考核过程，确保考核按规定时间正常进行，并按考核发文规定的时间完成汇总，确认考核结果；（6）公示：人力资源部将考核的等级结果在高校后勤服务人员范围内进行公示。 6.绩效考核结果处理。高校后勤服务人员绩效考核中，考核的等级分为：优异、良好、及格、基本及格和不及格。根据相应等级，绩效考核结果具体应用于薪酬、职位提升方面，还可以为培训提供依据等。针对绩效考核结果又异议的人员，可以首先与直属上级进行沟通，沟通后仍有异议的，可与隔级领导进行沟通，也可直接向人力资源部门申诉；考核委员会接到申诉表后，对客观事实予以查证，并与员工的直属上级与隔级领导进行沟通、协调，必要时可组织对申诉人重新进行绩效考核；考核委员会根据客观事实依据做出最终决定。
7.绩效考核监控。在高校后勤服务人员绩效考核实施过程中，对于基本服务类以及技术服务类的员工来说，可以通过程序上的监督以及及时的检查。对于管理服务类员工来说，关键是了解他们对绩效考核活动的态度和看法，保证管理人员的支持和理解。
8.绩效考核反馈与沟通。本文采用的方法为：访谈、书面报告。
访谈，这种方法是指员工就工作内容以及工作中出现的问题定期与主管面谈。这种方法适合所有高校后勤服务人员。书面报告，是指员工用文字或表格形式，按期向主管人员汇报工作。这种方法在实际运用过程中需要大量的文字工作。因此，这种方法适合管理服务人员。具体实施时间是在绩效考核完成后，在公布结果之前进行不同层级间的面对面的反馈和沟通。
9.绩效考核改进。针对员工业绩方面。一是面谈。通过面谈，讨论绩效改进的计划，以及确定下一阶段绩效目标；还有一种方法就是授权。通过授权最大程度发挥员工聪明才智，为自身、部门以及整个后勤集团创造更大的业绩。
针对员工工作能力方面，应针对不同的员工制定不同的培训或者其他解决方案。如针对有积极性但工作能力不强的员工进行知识和技能等方面辅导，对有能力但工作积极性不高的员工进行工作重新分配、精神上的肯定以及物质上的激励，提高员工工作的积极性。
针对员工工作态度方面，尽量使员工的工作内容丰富化，给予员工及时的岗位升迁以及薪资方面的奖励，提高员工工作的满意度。对于长期态度不端正，屡教不改的员工，及时予以辞退。
参考文献：
[1]石金涛，魏晋才.绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2011：46-55.
[2]冯乃秋.关于绩效考评体系建立的思考—以普通高校二级学院为例[J]， 中国集体经济，2013，1（5）113-115.
[3]曾永根.H高校績效考核体系的设计与实践[D].华南理工大学，2011.
[4]谭中阳，陈爱屋，刘嫔.新编绩效考核量化管理全案[M].北京：清华大学，2013：685-688.
[5]Francis O.Employees’ Perception of Performance Appraisal System[D].University of Cape Coast， 2012.
[6]Richard D Goffin，R Blake Jelley，Deborah M Powell. Taking Advantage of Social Comparisons in Performance Appraisal：the Relative Percentile Method[M].Human Resource Management， 2009，5（3）：24-27.
[7]杨莹.BH学院绩效考核体系的构建研究[D].桂林理工大学，2013.
关键词：绩效考核 周期 质量
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并且能较完整地表达考核要求的考核指标组成的考核系统。绩效考核体系与公司战略相结合可以分为五个阶段：准备、实施、考核结果分析、反馈以及绩效考核结果运用阶段。高校后勤服务人员是指：有利于高校后勤集团发挥“三服务”（为广大师生提供教学、科研、生活服务）、“两育人”（管理、服务育人）作用，有利于为社会主义现代化建设培养人才，有利于高校教育事业发展，而作用于后勤集团的具有智力劳动能力和体力劳动能力、正处于劳动状态的人们的总称。
一、高校后勤服务人员的特点及分类
1.特点。高校后勤服务人员的特点可以总结为“七多七少”：低学历偏多，高学历偏少；一般人员偏多，具有专业技术职称的人员偏少；中老年偏多，年青人员较少；劳务派遣、临时工偏多，在编人员偏少；女性人员偏多，男性人员偏少；工人身份偏多，干部身份偏少；临时人员流失较多，在编人员流失偏少。
2.高校后勤服务人员分类。本文将高校后勤服务人员分为三类，即：
基本服务类：主要指承担体力劳动或工作内容较简单的人员。具体包括保洁人员、炊事人员、绿化养护人员、宿舍楼管值班人员等。
技术服务类：主要指承担技术服务工作的人员。具体包括供水、供电、供暖的运行与维修人员，房屋修缮与维护人员，汽车驾驶与维修人员、文印中心印刷人员等。
管理服务类：主要指承擔管理类服务工作的人员。具体包括为仓库保管员、采购员、厨师长、班组长、学生宿舍管理员、综合事务部一般管理人员等。
二、高校后勤服务人员绩效考核体系构建
1.确定绩效考核原则与目标。高校后勤服务人员绩效考核应坚持五原则：公平、公正、客观；全员性；差别性；及时反馈；发展性。根据高校后勤服务人员界定，而得出其绩效考核目标，就是为广大师生提供更好的服务。
2.确定绩效考核周期。绩效考核周期，是指多长时间对被考核者进行一次绩效考核。高校后勤服务人员的绩效考核周期，应根据被考核者的人员类别或工作特点来确定。一般情况下，基本服务类为一个与或六个月；技术服务类为一个与或一个工作周期；管理服务类为六个月或一年。
3.确定考核者。一般情况下，考核者是根据绩效考核目的来确定的。如果高校后勤服务人员的绩效考核目的为常规考核，其考核者可以定为被考核者的直属上级。如果考核目的为人员晋升，其考核者可以根据360度原理确定，即直属上级、下属、平级、客户以及员工自我。
4.确定绩效考核组织机构。为了考核需要，绩效考核的组织机构由后勤集团总经理、各部门经理组成的绩效考核委员会和人力资源部组成。
5.制定绩效考核方案。
5.1确定高校后勤服务人员的绩效考核依据：整个后勤集团年度的工作计划，高校后勤服务人员岗位说明书以及职位绩效计划；
5.2确定高校后勤服务人员的绩效考核内容：工作能力、工作业绩、工作态度；确定继续考核方法及实施。
5.3具体考核方法及实施设计：（1）工作业绩、工作能力、工作态度考核实行百分制量化考核，按时间根据考核周期来定。（2）采用日常考核和验收考核相结合的方法。在每个考核周期开始的时间，下发职位绩效目标和计划，定期进行检查，并予以公示。在考核周期结束时进行汇总。（3）由于不同类别、不同职位员工工作内容不同，实际考核中其权重设置也应不同。
5.4构建绩效考核体系（表1）。
5.5确定绩效考核指标权重。本文采用层次分析法来进行绩效考核指标权重的确定，并在此基础上确定每一项考核要素的分值。（1）建立重要程度等级表，确定各个要素的相对重要性并进行量化。（2）考核指标层次化。根据考核总指标，把问题分成不同的组成因素和指标，按照因素间的关联影响以及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合，建立一个多层次的分析结构。（3）由专家对各因素之间的相对重要性作出评价，将各因素相对重要性的比较结果量化后填入判断矩阵。（4）计算各要素的权重。先将判断矩阵中的每列元素归一化。即用每个元素除以其所在列元素之和。然后将归一化后的每行元素分别求和，再除以该行元素个数。（5）一致性检验。一致性检验就是将权重向量向右乘判断矩阵，得到一个新的向量。依次用这个新向量的每一个分量除以相应的权重向量分量，得到另一个向量。对这个向量分量求和再除以分量的个数，得到最大特征根的近似值，这个值与n（判断矩阵阶数）越接近，判断矩阵的一致性就越好。
5.6组织绩效考核培训。员工和主管人员在绩效考核过程中往往会存在一些顾虑和认识上的偏差，会给绩效考核带来一些意想不到的阻力，严重影响了绩效考核的质量。通过培训，可以使绩效考核的参与者了解以及接受整个绩效考核体系，明确自己在绩效考核体系中所要从事的工作和所承担的职责，消除顾虑，统一思想。
5.7组织绩效考核实施。（1）考核发文：人力资源部进行考核发文，明确考核的时间安排、参与考核人员名单及相关注意事项。（2）员工自评与考核者准备：员工根据自己各月工作完成情况，对自身在本季度的工作各方面进行综合总结；员工直属上级、平级、下级以及客户做好考核的准备。（3）绩效考核与反馈：考核者与员工进行绩效沟通，对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；分析并共同确定下一期改进的重点；确定该员工考核级别。（4）隔级审核：对于员工的考核等级，隔级领导要进行审核并最终确定。（5）汇总与确认：人力资源部部监督考核过程，确保考核按规定时间正常进行，并按考核发文规定的时间完成汇总，确认考核结果；（6）公示：人力资源部将考核的等级结果在高校后勤服务人员范围内进行公示。 6.绩效考核结果处理。高校后勤服务人员绩效考核中，考核的等级分为：优异、良好、及格、基本及格和不及格。根据相应等级，绩效考核结果具体应用于薪酬、职位提升方面，还可以为培训提供依据等。针对绩效考核结果又异议的人员，可以首先与直属上级进行沟通，沟通后仍有异议的，可与隔级领导进行沟通，也可直接向人力资源部门申诉；考核委员会接到申诉表后，对客观事实予以查证，并与员工的直属上级与隔级领导进行沟通、协调，必要时可组织对申诉人重新进行绩效考核；考核委员会根据客观事实依据做出最终决定。
7.绩效考核监控。在高校后勤服务人员绩效考核实施过程中，对于基本服务类以及技术服务类的员工来说，可以通过程序上的监督以及及时的检查。对于管理服务类员工来说，关键是了解他们对绩效考核活动的态度和看法，保证管理人员的支持和理解。
8.绩效考核反馈与沟通。本文采用的方法为：访谈、书面报告。
访谈，这种方法是指员工就工作内容以及工作中出现的问题定期与主管面谈。这种方法适合所有高校后勤服务人员。书面报告，是指员工用文字或表格形式，按期向主管人员汇报工作。这种方法在实际运用过程中需要大量的文字工作。因此，这种方法适合管理服务人员。具体实施时间是在绩效考核完成后，在公布结果之前进行不同层级间的面对面的反馈和沟通。
9.绩效考核改进。针对员工业绩方面。一是面谈。通过面谈，讨论绩效改进的计划，以及确定下一阶段绩效目标；还有一种方法就是授权。通过授权最大程度发挥员工聪明才智，为自身、部门以及整个后勤集团创造更大的业绩。
针对员工工作能力方面，应针对不同的员工制定不同的培训或者其他解决方案。如针对有积极性但工作能力不强的员工进行知识和技能等方面辅导，对有能力但工作积极性不高的员工进行工作重新分配、精神上的肯定以及物质上的激励，提高员工工作的积极性。
针对员工工作态度方面，尽量使员工的工作内容丰富化，给予员工及时的岗位升迁以及薪资方面的奖励，提高员工工作的满意度。对于长期态度不端正，屡教不改的员工，及时予以辞退。
参考文献：
[1]石金涛，魏晋才.绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2011：46-55.
[2]冯乃秋.关于绩效考评体系建立的思考—以普通高校二级学院为例[J]， 中国集体经济，2013，1（5）113-115.
[3]曾永根.H高校績效考核体系的设计与实践[D].华南理工大学，2011.
[4]谭中阳，陈爱屋，刘嫔.新编绩效考核量化管理全案[M].北京：清华大学，2013：685-688.
[5]Francis O.Employees’ Perception of Performance Appraisal System[D].University of Cape Coast， 2012.
[6]Richard D Goffin，R Blake Jelley，Deborah M Powell. Taking Advantage of Social Comparisons in Performance Appraisal：the Relative Percentile Method[M].Human Resource Management， 2009，5（3）：24-27.
[7]杨莹.BH学院绩效考核体系的构建研究[D].桂林理工大学，2013.