论文部分内容阅读
冲突太少会让公司昏昏欲睡，太多又会引发持续的摩擦和争斗。CEO如何才能把冲突、分歧和异议转变成驱动公司业绩增长的强有力的工具呢?
CEO常常是在一种高压的环境下工作。这种高压环境由两类矛盾或冲突构成。一是高管团队与生俱来的矛盾：这些发愤图强的英才们在一起工作的同时，又对业绩、权力和身份展开争夺。二是业绩矛盾：这由三对非常重要却完全相反的目标引发的张力造成——盈利和成长、短期利润和长期收益、组织成功与个人成功。在经营公司的过程中，这些矛盾常常会产生激烈的冲突。
劳埃德TSB集团前任CEO布莱恩·皮特曼认为：“要达成真正的意见统一，首先需要真实的异议。”多年来，我们与数以百计遭遇艰难形势的CEO们一起工作，这些经验非常宝贵。我们观察到，最成功的CEO是那些能够正确理解和对待矛盾或冲突的人。他们不是去抵制和消灭冲突，而是以一种非同寻常的能力将冲突、分歧和异议转变为一种促动力量。他们认为“适当的争斗”，即“拥抱适度的矛盾或冲突并为你所用”是推动公司和团队前进最有效的方式。
冲突的“紧张度光谱”
不同的公司，董事会或高管团队内相互冲突的表现形式有很大差异，但它们大多会落在我们称为“紧张度光谱”的范围之内。
在“紧张度光谱”的一个极端，董事会和高管团队冲突关系的特征被描述为一种“友好的功能失调”。他们避免冲突和达成一致意见的倾向如此强烈，以至于任何重要的问题都不能真正得到解决。在这些组织中，“一致意见”的真实内涵仅仅意味着不存在表面冲突，事实上并不存在对决策和行动的共同承诺。在这样的组织氛围中，冲突的遗失常常让人们产生一种误解，即团队成员是协同一致、携手并进的，事实却正好相反。
在“紧张度光谱”的另一个极端，则是一种“不友好的功能失调”。在这种氛围中，员工只关注个人日程、待人傲慢、为一点小问题就展开激烈的势力争斗，严重阻碍了那些真正能够提升公司业绩和潜力的工作的进行。弥漫于空气中的紧张冲突如此浓重，以至于你都能“拿刀子割下一块来”，所有人都在为自己的利益而斗争。
从“紧张度光谱”来看，最佳的落点应该是处于中间的位置，可以称之为“有成效的紧张或冲突”的团队。在基本问题上(如使命、目标、事实等方面)，团队成员有着近乎相同的见解，同时，允许团队成员以一种健康的方式对公司当前和未来至关重要的问题进行适当争论。这种冲突是真实的，它能创造出一种积极的力量推动公司进步，是富有成效和健康的。
冲突太少会让公司昏昏欲睡，太多又会引发持续的摩擦和争斗。根据我们的经验，创造一个富有成效的“冲突作用机制”对于高绩效的公司是必不可少的。领导者需要做的是培养富有成效的冲突或矛盾，而不是老想着去根除或毁灭它们。你的“玻璃”在哪里呢
企业时时刻刻都面临着多种对立力量的角逐，最为常见的有三种：争取更多增长与争取更多利润的冲突；满足当前利润需求与投资未来需要之间的冲突；追求整体业绩最大化与局部或个人业绩最大化的冲突。然而，正是这三个看似难解的冲突和矛盾，可以为公司产生更高的、可持续业绩的能量。董事会、CE0和高管们驾驭这些冲突的能力，很大程度上决定了他们创造财富和服务社会的能力。当他们为如何以不牺牲利润为前提来获得更多增长而努力，为如何改善当前成果而不需要透支未来而争斗，为个人业绩和集体业绩而争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。来看一些成功的CEO是怎么做的。
吉百利史威士(Cadbury Schweppes)糖果公司前任CEO约翰·桑德兰(John Sunderland)曾遇到一个经理对他说：企业当然只能增加利润或实现销售增长，怎么可能两者兼得呢?桑德兰用了一个寓言故事回应这个经理，让他回忆一下人们住在泥棚屋的时代。那时候，人们住在泥屋里，希望得到光和热，于是在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来；但同时冷空气也跑进来了；如果堵住开口，屋内能留下温暖，却要呆在黑暗之中。玻璃的发明改变了这一切，使人们有可能同时拥有光与热。
桑德兰接着问这位经理：你的“玻璃”在哪里呢?桑德兰是想让他突破思维瓶颈，寻找既能扩大利润又能增加销售的思路。桑德兰常常有意识地为他的经理们增加矛盾和冲突。他发现，这种做法为公司创造了更多的能量，提升了经理们的思考和辩论能力，也为公司赢得了实实在在的利益。
诺曼·伯宾斯(Norman Bobins)在上世纪90年代和本世纪初担任拉萨尔银行(现在是荷兰银行的一家子公司)的CEO，当时拉萨尔银行是美国最成功的中等规模银行之一。他讲述了自己是如何利用短期利润与长期利益的矛盾，并将它转化为驱动业绩的强有力推手的。“我手下的一个经理提出一个1.8亿美元的利润计划，在我看来，2亿美元都应该有可能。当我质问他时，他的回应是，‘你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它’。我对他说，‘你没有理解我的问题，这不是我想要什么的问题，而是我想要它如何实现的问题’，千万别忘了利润的质量和数量同样重要。仅仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能轻松地实现2亿美元的利润目标。在和经理们编制预算的协商过程中，我需要让他们明白，下一年产生多少利润与怎样产生这些利润是同样重要的。”
这是一个利用长期收益和短期利润之间的矛盾来提高管理质量的典型案例。伯宾斯既没有让经理们摆脱困境，又没有让他们自己单独解决矛盾。
1999年，马修·巴雷特(Matthew Barrett)成为巴克莱银行(Barclays PLC)CEO之后不久，他有意把冲突引入执行委员会(Exco)的会议之中。会议的参与人员包括巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把各自部门利益放在首位的部门利益主义作风懊丧不已。“当我在巴克莱银行待了大约6个月之后，”他回忆道，“我把执行委员会(Exco)的会议改在非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，‘我有一个好消息，我将解散执行委员会’。房间里突然出现了令人惊愕的沉默，然后有人问‘为什么?’。我说，‘我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些事情争来争去没有意义’，他们都表示反对。没有人愿意失去执行委员会成员的身份。于是，最后我说，‘要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块；要么我放弃执行委员会’。我想要据此创造一种‘为组织中最重要的问题负责’的主人翁意识，无论他们处于组织中的什么位置。这个做法确实解决了问题，他们知道我是严肃的。”
巴雷特针对存在于任何一个大型而复杂的组织中最重要的冲突关系之一——局部利益与整体利益冲突，发动了一次正确的斗争。他精心地利用和引导矛盾，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行的整体业绩。
我们可以发现，这些成功的CEO们有一个共同点： 不仅关注合理的矛盾或冲突，而且也以正确的方式来利用和引导它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们使公司成长壮大的原因。构建“冲突”作用机制
CEO、高管团队和董事会要充分注意两点：一是要意识到组织的管理运作不要过于靠近“紧张度光谱”的两个极端，以便于让上述三类矛盾或冲突至少会出现一种；二是冲突或矛盾可能是隐藏于表面现象之下，并没有浮现出来，要有识别的能力，才能更好地引导和利用冲突。
要实现用“富有成效的矛盾”替代“没有成效的冲突”，第一步是接受这样的事实：公司具有对“组织内经常性冲突”的需求。正如我们在桑德兰、伯宾斯和巴雷特等案例中所看到的，在公司高层营造一种富有成效的紧张关系，让那些最重要的冲突显露出来。它呼唤更快的增长和更高的收益率；它要求短期的结果和长期的可持续性；在不消解各组成部分业绩责任和能力的基础上，它解决了公司如何处理局部利益与整体利益之间冲突的问题。这都有助于整个公司关注焦点问题，阻止了次要问题占用公司日程。
把冲突或矛盾摆在“明面”只是第一步。在争斗上如果控制或进行得不好，会产生可怕的结果，导致反复无常、不可预期及组织活力和动力的丧失。因此，CEO不仅要将冲突或矛盾摆在桌面上，还要有正确的方式解决它。
当罗尔夫·克拉森(Rolf Classon)接任一家大型医疗公司的CEO时，他发现自己身处一个非常艰难的处境。公司一直考虑实施一项收购，或许会帮助公司在市场上占据主导地位。这一想法也得到了前任CEO的拥护，整个高管团队似乎也都表示支持。但在克拉森接任这一工作之后不久，他发现团队中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些“德高望重”的成员。
克拉森召集团队所有成员，告诉他们，自己对这项收购不太确定。一些人非常生气，他们认为这是一件已经确定好的事情，怎么又拿来讨论?但克拉森坚持邀请所有成员进行了一次开诚布公的沟通。克拉森告诉他们，自己并不了解这桩生意，所以他会是一个公平的“裁判”。他想知道团队成员的真实想法，希望他们深入挖掘并说出此前没有说出的保留意见。他还告诉他们，在这个问题上没有对错之分。
团队成员意识到克拉森在采用一种新型的咨询方式，他对高层管理者拥有足够的信任和尊重，容忍甚至拥抱异议。所以，他们提出了许多新的看法。最后得出结论，原有的收购从金融角度分析可能会有用，但在企业发展战略上并不像之前许多人所认为的那么妥当。于是，他们决定放弃。6个月后，一个更好的收购机会来了，此时，克拉森的团队拥有了足够的资源和时间，以及相互信任来采取行动，并购大获成功。
在引导正确的冲突的过程中，克拉森做了一件非常重要的事情：为成功构建一个坚强的、形成共识的基础。道格拉斯·科南特(Douglas Conant)一开始并没有形成这样的基础，他在2001年担任金宝汤食品公司(campbell soup company)总裁a过去10年间，在追求高利润的过程中，公司高层管理团队在持续提高产品价格的同时，却降低了产品品质。整个团队没有对组织要完成什么目标达成共识，高管们被冲突和内讧所消耗，对公司出现的财务混乱互相推诿指责，曾经备受市场推崇的公司品牌迷失了方向，成为业绩最差的食品公司。
科南特上任后，坦率地面对公司出现的冲突。他知道不可能立即解决这些问题。他首先为所有管理人员创建了一个协调的结盟基础。在任期的前三个月，他和领导团队一起创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺和一项任务说明，确定金宝汤公司的宗旨为“时时处处滋养人们的生活”。恢复业绩是重要的，但必须先确定使命。
与此同时，科南特明白他不得不重新激发公司的活力，使它更具有创造性和有效性。他从高层开始，把管理层级制重新安排成矩阵式，赋予团队成员更宽广的视野来面对现实，并要求他们用多种角度看问题。这种组织结构调整要求高管们在制定愿景和计划的过程中要兼顾对其他部门的影响。这为科南特提供了一个基础，以构建金宝汤公司产生“适当的冲突”并正确地争斗的能力。
科南特对金宝汤公司的问题直言不讳，并告诫团队，公司不可能“说说话就能从衰退的道路上走出来”。他承诺持续的、可测的、一步一个脚印的进步，缓慢但持续。不久后，科南特的举措开始起作用，价格保持平稳，产品质量提升了，创新也层出不穷。截至2008年底，金宝汤的财务表现排在了食品公司前10位，员工士气排在福布斯500强公司的前四分之一。
可以发现，科南特先为公司构建了足以形成共识的基础，如愿景、使命、目标和事实，然后通过结构变革，实现了矛盾和冲突的可视化和安全化。通过这些举措，他制止了公司内为无关小事而进行的争斗，并把团队注意力转移到真正重要的事务上。
很多公司的董事会和高管团队，要么缺乏良性矛盾或冲突，担心公开的分歧和异议会破坏集体效能；要么存在太多的恶性矛盾或冲突，团队成员过于关注自己的业绩、权力和地位，忽视企业真正重要的矛盾和冲突。两者都是功能失调的，最终会破坏一个公司发掘自身潜力的能力。CEO需要掌握管理矛盾和冲突的能力，适时地提升或降低它们，在组织内引导和构建富有成效的冲突作用机制。在这种机制影响下，呈现的是以公司效益为核心的冲突，争斗以正确的方式进行，并有足够的共识作为基础，使分歧和异议向有利于更好地决策、更快地学习和更有效地解决问题的方向发展。
CEO常常是在一种高压的环境下工作。这种高压环境由两类矛盾或冲突构成。一是高管团队与生俱来的矛盾：这些发愤图强的英才们在一起工作的同时，又对业绩、权力和身份展开争夺。二是业绩矛盾：这由三对非常重要却完全相反的目标引发的张力造成——盈利和成长、短期利润和长期收益、组织成功与个人成功。在经营公司的过程中，这些矛盾常常会产生激烈的冲突。
劳埃德TSB集团前任CEO布莱恩·皮特曼认为：“要达成真正的意见统一，首先需要真实的异议。”多年来，我们与数以百计遭遇艰难形势的CEO们一起工作，这些经验非常宝贵。我们观察到，最成功的CEO是那些能够正确理解和对待矛盾或冲突的人。他们不是去抵制和消灭冲突，而是以一种非同寻常的能力将冲突、分歧和异议转变为一种促动力量。他们认为“适当的争斗”，即“拥抱适度的矛盾或冲突并为你所用”是推动公司和团队前进最有效的方式。
冲突的“紧张度光谱”
不同的公司，董事会或高管团队内相互冲突的表现形式有很大差异，但它们大多会落在我们称为“紧张度光谱”的范围之内。
在“紧张度光谱”的一个极端，董事会和高管团队冲突关系的特征被描述为一种“友好的功能失调”。他们避免冲突和达成一致意见的倾向如此强烈，以至于任何重要的问题都不能真正得到解决。在这些组织中，“一致意见”的真实内涵仅仅意味着不存在表面冲突，事实上并不存在对决策和行动的共同承诺。在这样的组织氛围中，冲突的遗失常常让人们产生一种误解，即团队成员是协同一致、携手并进的，事实却正好相反。
在“紧张度光谱”的另一个极端，则是一种“不友好的功能失调”。在这种氛围中，员工只关注个人日程、待人傲慢、为一点小问题就展开激烈的势力争斗，严重阻碍了那些真正能够提升公司业绩和潜力的工作的进行。弥漫于空气中的紧张冲突如此浓重，以至于你都能“拿刀子割下一块来”，所有人都在为自己的利益而斗争。
从“紧张度光谱”来看，最佳的落点应该是处于中间的位置，可以称之为“有成效的紧张或冲突”的团队。在基本问题上(如使命、目标、事实等方面)，团队成员有着近乎相同的见解，同时，允许团队成员以一种健康的方式对公司当前和未来至关重要的问题进行适当争论。这种冲突是真实的，它能创造出一种积极的力量推动公司进步，是富有成效和健康的。
冲突太少会让公司昏昏欲睡，太多又会引发持续的摩擦和争斗。根据我们的经验，创造一个富有成效的“冲突作用机制”对于高绩效的公司是必不可少的。领导者需要做的是培养富有成效的冲突或矛盾，而不是老想着去根除或毁灭它们。你的“玻璃”在哪里呢
企业时时刻刻都面临着多种对立力量的角逐，最为常见的有三种：争取更多增长与争取更多利润的冲突；满足当前利润需求与投资未来需要之间的冲突；追求整体业绩最大化与局部或个人业绩最大化的冲突。然而，正是这三个看似难解的冲突和矛盾，可以为公司产生更高的、可持续业绩的能量。董事会、CE0和高管们驾驭这些冲突的能力，很大程度上决定了他们创造财富和服务社会的能力。当他们为如何以不牺牲利润为前提来获得更多增长而努力，为如何改善当前成果而不需要透支未来而争斗，为个人业绩和集体业绩而争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。来看一些成功的CEO是怎么做的。
吉百利史威士(Cadbury Schweppes)糖果公司前任CEO约翰·桑德兰(John Sunderland)曾遇到一个经理对他说：企业当然只能增加利润或实现销售增长，怎么可能两者兼得呢?桑德兰用了一个寓言故事回应这个经理，让他回忆一下人们住在泥棚屋的时代。那时候，人们住在泥屋里，希望得到光和热，于是在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来；但同时冷空气也跑进来了；如果堵住开口，屋内能留下温暖，却要呆在黑暗之中。玻璃的发明改变了这一切，使人们有可能同时拥有光与热。
桑德兰接着问这位经理：你的“玻璃”在哪里呢?桑德兰是想让他突破思维瓶颈，寻找既能扩大利润又能增加销售的思路。桑德兰常常有意识地为他的经理们增加矛盾和冲突。他发现，这种做法为公司创造了更多的能量，提升了经理们的思考和辩论能力，也为公司赢得了实实在在的利益。
诺曼·伯宾斯(Norman Bobins)在上世纪90年代和本世纪初担任拉萨尔银行(现在是荷兰银行的一家子公司)的CEO，当时拉萨尔银行是美国最成功的中等规模银行之一。他讲述了自己是如何利用短期利润与长期利益的矛盾，并将它转化为驱动业绩的强有力推手的。“我手下的一个经理提出一个1.8亿美元的利润计划，在我看来，2亿美元都应该有可能。当我质问他时，他的回应是，‘你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它’。我对他说，‘你没有理解我的问题，这不是我想要什么的问题，而是我想要它如何实现的问题’，千万别忘了利润的质量和数量同样重要。仅仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能轻松地实现2亿美元的利润目标。在和经理们编制预算的协商过程中，我需要让他们明白，下一年产生多少利润与怎样产生这些利润是同样重要的。”
这是一个利用长期收益和短期利润之间的矛盾来提高管理质量的典型案例。伯宾斯既没有让经理们摆脱困境，又没有让他们自己单独解决矛盾。
1999年，马修·巴雷特(Matthew Barrett)成为巴克莱银行(Barclays PLC)CEO之后不久，他有意把冲突引入执行委员会(Exco)的会议之中。会议的参与人员包括巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把各自部门利益放在首位的部门利益主义作风懊丧不已。“当我在巴克莱银行待了大约6个月之后，”他回忆道，“我把执行委员会(Exco)的会议改在非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，‘我有一个好消息，我将解散执行委员会’。房间里突然出现了令人惊愕的沉默，然后有人问‘为什么?’。我说，‘我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些事情争来争去没有意义’，他们都表示反对。没有人愿意失去执行委员会成员的身份。于是，最后我说，‘要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块；要么我放弃执行委员会’。我想要据此创造一种‘为组织中最重要的问题负责’的主人翁意识，无论他们处于组织中的什么位置。这个做法确实解决了问题，他们知道我是严肃的。”
巴雷特针对存在于任何一个大型而复杂的组织中最重要的冲突关系之一——局部利益与整体利益冲突，发动了一次正确的斗争。他精心地利用和引导矛盾，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行的整体业绩。
我们可以发现，这些成功的CEO们有一个共同点： 不仅关注合理的矛盾或冲突，而且也以正确的方式来利用和引导它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们使公司成长壮大的原因。构建“冲突”作用机制
CEO、高管团队和董事会要充分注意两点：一是要意识到组织的管理运作不要过于靠近“紧张度光谱”的两个极端，以便于让上述三类矛盾或冲突至少会出现一种；二是冲突或矛盾可能是隐藏于表面现象之下，并没有浮现出来，要有识别的能力，才能更好地引导和利用冲突。
要实现用“富有成效的矛盾”替代“没有成效的冲突”，第一步是接受这样的事实：公司具有对“组织内经常性冲突”的需求。正如我们在桑德兰、伯宾斯和巴雷特等案例中所看到的，在公司高层营造一种富有成效的紧张关系，让那些最重要的冲突显露出来。它呼唤更快的增长和更高的收益率；它要求短期的结果和长期的可持续性；在不消解各组成部分业绩责任和能力的基础上，它解决了公司如何处理局部利益与整体利益之间冲突的问题。这都有助于整个公司关注焦点问题，阻止了次要问题占用公司日程。
把冲突或矛盾摆在“明面”只是第一步。在争斗上如果控制或进行得不好，会产生可怕的结果，导致反复无常、不可预期及组织活力和动力的丧失。因此，CEO不仅要将冲突或矛盾摆在桌面上，还要有正确的方式解决它。
当罗尔夫·克拉森(Rolf Classon)接任一家大型医疗公司的CEO时，他发现自己身处一个非常艰难的处境。公司一直考虑实施一项收购，或许会帮助公司在市场上占据主导地位。这一想法也得到了前任CEO的拥护，整个高管团队似乎也都表示支持。但在克拉森接任这一工作之后不久，他发现团队中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些“德高望重”的成员。
克拉森召集团队所有成员，告诉他们，自己对这项收购不太确定。一些人非常生气，他们认为这是一件已经确定好的事情，怎么又拿来讨论?但克拉森坚持邀请所有成员进行了一次开诚布公的沟通。克拉森告诉他们，自己并不了解这桩生意，所以他会是一个公平的“裁判”。他想知道团队成员的真实想法，希望他们深入挖掘并说出此前没有说出的保留意见。他还告诉他们，在这个问题上没有对错之分。
团队成员意识到克拉森在采用一种新型的咨询方式，他对高层管理者拥有足够的信任和尊重，容忍甚至拥抱异议。所以，他们提出了许多新的看法。最后得出结论，原有的收购从金融角度分析可能会有用，但在企业发展战略上并不像之前许多人所认为的那么妥当。于是，他们决定放弃。6个月后，一个更好的收购机会来了，此时，克拉森的团队拥有了足够的资源和时间，以及相互信任来采取行动，并购大获成功。
在引导正确的冲突的过程中，克拉森做了一件非常重要的事情：为成功构建一个坚强的、形成共识的基础。道格拉斯·科南特(Douglas Conant)一开始并没有形成这样的基础，他在2001年担任金宝汤食品公司(campbell soup company)总裁a过去10年间，在追求高利润的过程中，公司高层管理团队在持续提高产品价格的同时，却降低了产品品质。整个团队没有对组织要完成什么目标达成共识，高管们被冲突和内讧所消耗，对公司出现的财务混乱互相推诿指责，曾经备受市场推崇的公司品牌迷失了方向，成为业绩最差的食品公司。
科南特上任后，坦率地面对公司出现的冲突。他知道不可能立即解决这些问题。他首先为所有管理人员创建了一个协调的结盟基础。在任期的前三个月，他和领导团队一起创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺和一项任务说明，确定金宝汤公司的宗旨为“时时处处滋养人们的生活”。恢复业绩是重要的，但必须先确定使命。
与此同时，科南特明白他不得不重新激发公司的活力，使它更具有创造性和有效性。他从高层开始，把管理层级制重新安排成矩阵式，赋予团队成员更宽广的视野来面对现实，并要求他们用多种角度看问题。这种组织结构调整要求高管们在制定愿景和计划的过程中要兼顾对其他部门的影响。这为科南特提供了一个基础，以构建金宝汤公司产生“适当的冲突”并正确地争斗的能力。
科南特对金宝汤公司的问题直言不讳，并告诫团队，公司不可能“说说话就能从衰退的道路上走出来”。他承诺持续的、可测的、一步一个脚印的进步，缓慢但持续。不久后，科南特的举措开始起作用，价格保持平稳，产品质量提升了，创新也层出不穷。截至2008年底，金宝汤的财务表现排在了食品公司前10位，员工士气排在福布斯500强公司的前四分之一。
可以发现，科南特先为公司构建了足以形成共识的基础，如愿景、使命、目标和事实，然后通过结构变革，实现了矛盾和冲突的可视化和安全化。通过这些举措，他制止了公司内为无关小事而进行的争斗，并把团队注意力转移到真正重要的事务上。
很多公司的董事会和高管团队，要么缺乏良性矛盾或冲突，担心公开的分歧和异议会破坏集体效能；要么存在太多的恶性矛盾或冲突，团队成员过于关注自己的业绩、权力和地位，忽视企业真正重要的矛盾和冲突。两者都是功能失调的，最终会破坏一个公司发掘自身潜力的能力。CEO需要掌握管理矛盾和冲突的能力，适时地提升或降低它们，在组织内引导和构建富有成效的冲突作用机制。在这种机制影响下，呈现的是以公司效益为核心的冲突，争斗以正确的方式进行，并有足够的共识作为基础，使分歧和异议向有利于更好地决策、更快地学习和更有效地解决问题的方向发展。