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随着荣氏家族第二代成员进入管理层，核心继承人与非家族核心成员对企业控制权的矛盾日渐显现。这种家族企业的代际传承问题，至今仍是中国民营创业者的隐忧。
上海滩青帮大佬杜月笙有言：人生有三碗面最难吃，人面、情面、场面。然事有例外，同在民国时期的上海滩，就有那么两位兄弟、一个家族、数十个朋友，动用了人面，铺开了情面，开创了大场面。更巧的是，他们正是做“面”起家的棉纱大王、面粉巨子，这便是荣宗敬和荣德生兄弟。
荣氏兄弟开场面
荣氏兄弟相差两岁，分别生于1873和1875年。年轻时，两人均在钱庄当学徒，传统金融行业的学习磨练了两人的经济头脑与管理能力。
1896年，两兄弟在上海鸿生码头开设广生钱庄，资本额3000元，荣宗敬任经理，荣德生管账，此为两人创业之始。1902年，两兄弟转向实业，在无锡开设保兴面粉厂。保兴面粉厂除了供应本地人，还在上海、苏州、天津等处设批发处推销，王尧臣与王禹卿两兄弟负责销售。
1903年，怡和洋行买办祝兰舫增资其中，改名茂新面粉厂。1907年，荣氏兄弟投资的振新纱厂投产。在面粉与棉纱两个行业里，荣氏兄弟开始崭露头角。直到1920年代，荣氏家族形成了“茂”字、“福”字系列的面粉厂和“申”字系列的棉纱厂。
“昔日相从老友，皆为经理”
荣氏企业的职业经理人思想由来已久。早在1906～1908年，茂新在三年内亏损2万余两，加之外国面粉倾销中国，企业陷入低潮，一些股东对茂新失去信心，低价出售股份。荣宗敬购十四股，王禹卿也购得十四股。王氏兄弟开始进入核心管理层。
随着企业的扩大，荣氏兄弟将家族管理的结构形态和关系模式推广到企业管理中，以“泛家族化”为基础，以经理人的才能和品德为标准，大范围强化了企业的经理人资源。根据1928年对荣氏企业的统计，荣氏各系统企业中，总经理均为荣宗敬，在具体负责企业经营管理的经理、厂长中，除荣德生任茂新一、三厂经理，王氏兄弟任福新一、三、七厂经理外，其余经理均为宗亲、族人和小股东(表1)。
荣德生当时引以为豪地说：“昔日相从老友，皆为经理。”这些经理和振新纱厂的支薪经理不同，都是跟随荣氏兄弟多年，有丰富的经营管理经验，彼此间也有良好的信任互动关系。他们作为经理入，对企业的剩余分配权有很大的自主性。这一时期的荣氏家族企业运转有序高效。
李国伟与“申四”、“福五”的独立
“申四”、“福五”是荣氏兄弟在汉口设立的纱厂和粉厂，荣家虽然是大股东，但这两厂以及由这两厂发展出来的十多个企业都由家族旁系人员控制，持股比例不超过10％，有时甚至不持股，属典型的职业经理人。
1938年荣宗敬病逝，荣氏家族权威人物陨落。为避免抗日战争冲击企业，申新四厂、福新五厂内迁陕西、四川，作为企业主的荣氏与职业经理人李国伟的分歧日渐显露。
申新四厂在1937年增资增股，股本由92万元增加到220万元，荣氏家族持股由94％降至87.5％；1940年，申四三次增资，荣氏家族持股更下降到80％。而在福新五厂，1942年以李国伟为首的高管增资增股100万元，全部在经理人之间分配，其中李国伟的持股比例由2％增至1943年的7.73％。荣家的持股比例由55.25％下降到41.44％，丧失了绝对控股地位。李国伟还对企业利润分配方案进行了重新设置，大大增加了经理人的权限。将向来的十三成红利分派发改为十四成，增加经理及同仁所得，并规定“每次分配均由李国伟经理全权决定原则”，经理们的红利“照一定成数，按份分配，而不再按所得薪水分配”。
李国伟是荣德生的女婿，并非外人。在上海的荣德生与在陕西宝鸡的李国伟函电往复，相互辩驳，李国伟称，为企业内部人员同心协力，必须分配股权。荣德生坚持：世风日下，人心不古，乱世之中更应收拢股权，对经理人“酬股不如酬现”。荣家鞭长莫及，抗战八年结束，荣家在申四的股权也被迫让出1／3的份额。李国伟在数度与荣氏大股东较量后，独立意识越来越强烈，最终夺取了“申四”、“福五”的控制权，成为荣氏企业三分天下的一支。
荣氏兄弟以血缘为核心，以同族的亲情、同乡的乡情、同业的友情为依托，以大家默认的乡土社会规范来维系合作，形成了独特的荣氏“泛家族化”经理人调配模式。但随着荣氏家族第二代成员进入管理层，核心继承人与非家族核心成员对企业控制权的矛盾日渐显现，导致“申四”、“福五”厂的独立。这种家族企业的代际传承问题，至今仍是中国民营创业者的隐忧。
上海滩青帮大佬杜月笙有言：人生有三碗面最难吃，人面、情面、场面。然事有例外，同在民国时期的上海滩，就有那么两位兄弟、一个家族、数十个朋友，动用了人面，铺开了情面，开创了大场面。更巧的是，他们正是做“面”起家的棉纱大王、面粉巨子，这便是荣宗敬和荣德生兄弟。
荣氏兄弟开场面
荣氏兄弟相差两岁，分别生于1873和1875年。年轻时，两人均在钱庄当学徒，传统金融行业的学习磨练了两人的经济头脑与管理能力。
1896年，两兄弟在上海鸿生码头开设广生钱庄，资本额3000元，荣宗敬任经理，荣德生管账，此为两人创业之始。1902年，两兄弟转向实业，在无锡开设保兴面粉厂。保兴面粉厂除了供应本地人，还在上海、苏州、天津等处设批发处推销，王尧臣与王禹卿两兄弟负责销售。
1903年，怡和洋行买办祝兰舫增资其中，改名茂新面粉厂。1907年，荣氏兄弟投资的振新纱厂投产。在面粉与棉纱两个行业里，荣氏兄弟开始崭露头角。直到1920年代，荣氏家族形成了“茂”字、“福”字系列的面粉厂和“申”字系列的棉纱厂。
“昔日相从老友，皆为经理”
荣氏企业的职业经理人思想由来已久。早在1906～1908年，茂新在三年内亏损2万余两，加之外国面粉倾销中国，企业陷入低潮，一些股东对茂新失去信心，低价出售股份。荣宗敬购十四股，王禹卿也购得十四股。王氏兄弟开始进入核心管理层。
随着企业的扩大，荣氏兄弟将家族管理的结构形态和关系模式推广到企业管理中，以“泛家族化”为基础，以经理人的才能和品德为标准，大范围强化了企业的经理人资源。根据1928年对荣氏企业的统计，荣氏各系统企业中，总经理均为荣宗敬，在具体负责企业经营管理的经理、厂长中，除荣德生任茂新一、三厂经理，王氏兄弟任福新一、三、七厂经理外，其余经理均为宗亲、族人和小股东(表1)。
荣德生当时引以为豪地说：“昔日相从老友，皆为经理。”这些经理和振新纱厂的支薪经理不同，都是跟随荣氏兄弟多年，有丰富的经营管理经验，彼此间也有良好的信任互动关系。他们作为经理入，对企业的剩余分配权有很大的自主性。这一时期的荣氏家族企业运转有序高效。
李国伟与“申四”、“福五”的独立
“申四”、“福五”是荣氏兄弟在汉口设立的纱厂和粉厂，荣家虽然是大股东，但这两厂以及由这两厂发展出来的十多个企业都由家族旁系人员控制，持股比例不超过10％，有时甚至不持股，属典型的职业经理人。
1938年荣宗敬病逝，荣氏家族权威人物陨落。为避免抗日战争冲击企业，申新四厂、福新五厂内迁陕西、四川，作为企业主的荣氏与职业经理人李国伟的分歧日渐显露。
申新四厂在1937年增资增股，股本由92万元增加到220万元，荣氏家族持股由94％降至87.5％；1940年，申四三次增资，荣氏家族持股更下降到80％。而在福新五厂，1942年以李国伟为首的高管增资增股100万元，全部在经理人之间分配，其中李国伟的持股比例由2％增至1943年的7.73％。荣家的持股比例由55.25％下降到41.44％，丧失了绝对控股地位。李国伟还对企业利润分配方案进行了重新设置，大大增加了经理人的权限。将向来的十三成红利分派发改为十四成，增加经理及同仁所得，并规定“每次分配均由李国伟经理全权决定原则”，经理们的红利“照一定成数，按份分配，而不再按所得薪水分配”。
李国伟是荣德生的女婿，并非外人。在上海的荣德生与在陕西宝鸡的李国伟函电往复，相互辩驳，李国伟称，为企业内部人员同心协力，必须分配股权。荣德生坚持：世风日下，人心不古，乱世之中更应收拢股权，对经理人“酬股不如酬现”。荣家鞭长莫及，抗战八年结束，荣家在申四的股权也被迫让出1／3的份额。李国伟在数度与荣氏大股东较量后，独立意识越来越强烈，最终夺取了“申四”、“福五”的控制权，成为荣氏企业三分天下的一支。
荣氏兄弟以血缘为核心，以同族的亲情、同乡的乡情、同业的友情为依托，以大家默认的乡土社会规范来维系合作，形成了独特的荣氏“泛家族化”经理人调配模式。但随着荣氏家族第二代成员进入管理层，核心继承人与非家族核心成员对企业控制权的矛盾日渐显现，导致“申四”、“福五”厂的独立。这种家族企业的代际传承问题，至今仍是中国民营创业者的隐忧。