近几年，绩效管理的工具方法得到了很大的发展，像关键事件法、比较法、360度反馈法、不良事故评估法、面谈评估法、目标管理法(MBO)、关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、胜任力绩效评估法等等，令人目不暇接。而且，在实践中，这些方法还在不断地发展演变，产生更多的形式。于是，我们很多企业在进行绩效管理体系设计时，经常会由于过分热衷于时髦工具和方法的使用，而忽视了绩效管理体系设计的真正目的。
　　就像前一阶段在中国咨询界和企业界出现的一场推行平衡计分卡的热潮：无论属于哪个行业、处于何种发展阶段的企业，咨询公司所到之处，留下的都是铺天盖地的“表格”与“卡片”。笔者曾经看到过，某企业的一名清洁工手里，甚至也有一张针对其岗位的“平衡计分卡”，而这名清洁工对我说，这张卡上有些词她还不太清楚是什么意思。这家企业刚刚完成了一个人力资源咨询项目，咨询公司从企业战略出发，进行了全面的指标分解，为企业的每个职位都制定了一张“平衡计分卡”。但据笔者了解，作为制造型企业，这家企业所处的市场环境竞争十分激烈，可以说生存是该企业目前面临的最紧迫问题。在这个关口，举全体员工之力，过于关注“财务与非财务”、“长期与短期”的结合，显然是不合时宜的。事实上，绩效管理体系设计是一项目标导向的系统工程，是目标决定了工具方法的使用：也只有选择与目标高度契合的工具方法，才能真正有利于企业实现自己的目标。
　　
　　确定目标，应侧重考虑几个因素
　　
　　绩效管理体系设计的目标是否能契合企业实际，解决企业当前存在的主要问题，很大程度上决定了整个绩效管理体系设计的成败。因此，在设计之初，通过一定的程序，判断本次设计的目的和重点所在，就变得十分必要。通常情况下，确定企业绩效管理体系设计目标一般会受到几个因素的影响：
　　
　　其一，行业或区域竞争状况
　　一般而言，越是处于竞争激烈的市场环境中的企业，其对绩效管理的要求越是着眼于当前，而且对于指标的定量要求越高。同时，越是处于激烈竞争环境中的企业，越是要求企业将绩效管理的重点，集中在对企业至关重要的环节和职位上。
　　
　　其二，企业发展阶段
　　企业就像生物一样，有～个萌芽、发展、成熟、衰退的过程。处于不同阶段的企业，其绩效管理的重点也会有所不同。一般而言，处于初创期的企业，更加注重绩效管理的控制作用，企业往往不但要求结果的实现，对过程的监控也十分重视。而处于发展阶段的企业，由于面临多变的市场，需要企业既能保证目标的实现，又能保证一定的灵活度，以应对变化，抓住更多的机会。因此，绩效管理体系的目标，既应保证对企业有一定的控制，又不能成为企业发展的禁锢。
　　
　　其三，企业战略
　　企业的战略目标永远是影响企业绩效管理体系设计的最重要因素。然而，在企业管理实践中，很多人力资源项目并不是从企业的战略目标出发的，更何况很多企业目前还没有制定过战略目标，因此，绩效管理体系设计更多时候不得不从企业一些有限的目标出发，同时兼顾其他的因素。
　　
　　其四，企业文化
　　企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用；反之，企业文化最终会通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系(薪酬管理体系)来发挥其作用。因此，可以说，企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业的沟通文化、管理文化都会对绩效管理体系能否发挥作用产生影响。
　　
　　选择方法，需充分了解适用范围
　　
　　绩效考核的方法一直是最引人关注的一个内容。但是，绩效考核方法的科学性不是由其自身决定的，而是由其是否有利于实现企业整体绩效管理体系设计的目标来决定的。目前常见的几种绩效考核方式，各有优势，也均存在一定程度上的劣势，同时，都有一定的适用范围。我们在进行绩效管理体系设计时，应对此有充分的了解，才能在此基础上，博采众长，为我所用。对此，笔者结合多年管理实践，将其总结如下(具体见表1)，供各位同仁参考。
　　
　　综上所述，只有在充分了解企业自身需求的基础上，确立正确的目标，并结合我们所熟练掌握的各种工具方法，才能够设计出有针对性的、真正满足企业需要的绩效管理体系。