案例中对“为什么要分”是一笔带过。只云：“为了应对市场环境的变化，以及提升M服饰终端服务市场的竞争力”。作为这么一件组织管理上的大事，董事长肯定经过深入的思考，做出许多方面的综合评估后决定的。我们不能说董事长很轻率，但可以说董事长对组织管理策略所依据的战略不够清晰，思维方式和理念也有问题。背后就有两个值得探讨的问题。
　　首先是分的必要性。组织管理的策略是支持企业的战略目标，它是一种保障手段。但如果战略有问题，那么组织设计自然也会有问题。将营销与生产分立成两大公司，取决于它要实现怎样的业务战略。在这个以用户为导向的时代，营销战略应该成为组织管理策略制定的指南针。
　　传统的服装企业，采取订货制模式进行产品的组织生产。也就是说，在先于产品上市前的几个月，就设计开发出一盘货，然后让渠道订货，生产负责组织实施，后面主要是采取补货来满足市场的需求。这种情况下，设计与生产的关系较营销更为紧密，生产公司内含了产品设计开发的职能。这其中即使M公司十分重视市场，但充其量也是请一些优秀的渠道商、店长帮助一起看货，判断产品的走势，或者根据销售的报表判断下未来的流行趋势。但这些都是为了生产开发所做的，尽可能接近市场的工作，生产与销售本质上还是两个比较清晰的界面。因此将他们分离，似乎能更有效地提高两个组织功能体的效率。
　　但是互联网时代，消费者的需求已经发生了根本的变化，服装企业组织管理的原则就不应以效率、产量为优先，消费者需求才是第一位。如此就需要设计、生产和销售多个环节紧密配合，一体化运作比分工更为重要。这就是营销的概念了。
　　新的组织管理模式内部更适合多位一体（多个组织功能的一体化）的组织保障机制。因此以小众市场为目标的项目小团队合作模式，更为适合当下的M公司。
　　其二，采用完全独立的、平行的组织结构的合理性。组织设计一个很重要的原则，是在不影响效率的前提下降低成本。M公司对两个公司采取了完全独立的组织结构，对每一个公司都实施全面的功能化配置，显然是一种浪费。实际上，在人力资源管理、行政管理、财务管理上完全是可以共享的，完全可以在部门层次或者岗位层次上进行分工，而不需要在公司层面上进行分离。
　　在消费者导向的原则下，生产系统必须无条件地服从于前端的营销系统，支持营销系统。试图将两个公司平行，地位上完全均等本身就是错误的。生产系统将变成一个没有市场竞争压力但却对市场影响巨大，主宰着M公司市场命运的一个主体。
　　所以，即使要将生产与销售分立，也必须按照营销的理念进行配置。将销售系统的功能升级到营销层面，将设计系统的功能放到营销，生产系统的功能更加单一化，强化生产体系的支持效率……
　　[编辑 梁 爽]
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