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激励和用好人才是实现企业可持续发展的主要因素，对于拥有30万员工的特大型国有军工企业来说，促进人才队伍结构优化和协调发展，实现激励最大化，关键在于能否在人力资源管理改革方面探索出一条创新之路——
随着现代公司制度的出现，所有权和经营权完成了分离，相当比例的所有者不再直接掌控经营，但由于所有者与经营者利益的不同，以及双方所掌握信息的不对称，使得难以建立起对经营者真正有效的约束机制。为了弥补约束机制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法对经营者的经营业绩做出有效的评价，激励并保证经营者能更好地完成所有者要求达到的目标。发展高科技现代国际化企业，我们认为关键在于能不能激励和用好人才。中国兵器工业集团公司作为中央直接管理的特大型国有军工企业，经过几年来的改革实践，在激活机制上探索出一条创新之路。分配是激活企业经营机制的主要手段。笔者亲身经历了国有企业人力资源管理改革，在这里就企业分配制度改革经验与人力资源同行分享和交流。
对人力资源管理者而言，不解决操作层面的问题，人力资源管理就是“座而论道”。集团公司组建初期，面临着生产任务不足、企业亏损严重、高层次人才进不来、现有人才流失的严重困境，我们进行了一系列人力资源管理改革。首先，推出了引进人才最低收入保障制度、兵器助学金制度、骨干人才奖励制度、高新工程津贴和两个带头人津贴制度等专项制度，有效解决了人才“引得进”和“留得住”的问题，切实为集团公司人才队伍建设引入“活水源”。其次，在推进由“解困型”向“发展型”转变的战略进程中，以考评制度、用人制度和激励制度“新三项制度”改革为先导，把握激励制度改革的动力定位，构建起“按岗位考核，凭业绩取酬，收入能高能低”的新型分配体系，实现了收入与贡献、效益相挂钩，有效激发和调动了员工的积极性。
差异化构建分配模式
人力资源管理的价值是通过提升员工和组织的绩效来达成企业的目标。而提升员工与组织绩效的手段就是要结合企业战略与人力资源战略，重点考虑符合企业实际情况的绩效体系与薪酬体系。集团公司组建之初就在全系统倡导“凭能力居位、靠业绩取酬”的激励文化。实现收入与单位效益和个人贡献“双挂钩”为核心，是明确科学激励导向，建立合理收入决定机制，有效激发工作动力的关键。 实践中，我们率先对二级企业中的管理人员实行了岗位绩效工资制，并随后在全系统建立实施了各类员工收入待遇与本单位经济效益和个人工作业绩“双挂钩”，确立了以能力和业绩为核心的激励导向，实现了薪酬分配与业绩考核相结合。
首先，实施业绩差异化管理和个性化考核。集团公司下属企业包括工业、流通、军贸、设计勘察、金融和科研事业等多种类型企业，我们针对企业解困型、调整型、发展型(分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种发展状况，实施企业分类考核。针对企业领导班子年度和任期考核的重点差异，构建年度侧重经营业绩、任期强调发展能力的领导业绩考核体系。针对考核工作中容易出现的“有了成绩大家分，出了问题无人担”的现象，在不同类型员工中建立了按岗位量化考核的员工个人业绩考核制度。对经营管理人员，重点考核其履行岗位职责的素质与能力、在承担或分管业务中的具体工作业绩；对专业技术人员，重点考核其科研成果及产业化效益、工艺技术开发与创新的实际效果；对专门技能人员，重点考核其实际完成任务的数量、时间进度、成本控制、质量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。
其次，推行以岗位工资为主体、分配形式差别化模式。依据岗位差别，针对不同群体员工岗位特性，把三支队伍分成四类性质群体，并分别建立和实施了四种不同类型的分配模式。一是对经营管理人员，主要推行岗位工资 绩效工资的分配模式；二是对专业技术人员，主要推行岗位工资 项目奖励的分配模式；三是对专门技能人员，主要推行岗位工资 技能工资或岗位工资计件(计时)工资的分配模式；四是对市场营销人员，主要推行岗位工资 销售货款回收提成的分配模式。其中，把各单位的董事长、总经理、党委书记、监事会主席、总会计师等主要领导人员的薪酬全部纳入集团公司统一考核、统一管理、统一发放，实现了分配收入的透明。
“多位一体”激励约束机制
实现激励效用最大化是现代激励制度的核心思想，也是企业打造持续发展动力机制的根本要求。集团公司在建立以“双挂钩”为核心的基本分配模式基础上，构建了与市场化、国际化相接轨的“多位一体”激励约束机制。
“多位”就是多种激励要素、多种激励形式、多种激励模式，“一体”就是激励战略一体化、制度结构一体化，其实质就是满足不同激励需要而对各种激励要素的不同模式的组合，具体表现为即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合、工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合。寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励组合模式，是“多位一体”激励约束机制构建的核心内容。
多种激励政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市场竞争力。对于企业经营管理者，完善了补充养老保险、补充医疗保险和特殊贡献嘉奖制度；对承担国家重点型号项目研制的科技人员，建立了项目津贴、科技成果产业化收益提成和技术要素、科技创新成果参与分配的制度，其中，拿出不低于科研成果产业化收益的20％，用于奖励科研成果的主要研制人员。同时，通过股权来激励核心团队，对30家民品企业实施了骨干人员持股激励， 股权激励计划将企业利益和核心骨干人员的切身利益紧密联系在一起。
健全工资支付保障机制
对于企业来讲，没有经济效益，工资的增长就是无源之水。我们认识到，企业员工的工资增长水平必须与经济效益增长的幅度保持一个合理的比例关系。为此，在总体同国务院国资委实行了工效挂钩办法的基础上，将挂钩指标层层分解落实到二级企业。实行工效挂钩办法，将企业的工资总额随着经济效益上下浮动，做到工资总额的增长与经济效益的增长相匹配、人均工资的增长与全员劳动生产率的增长相匹配的“两匹配”。为此，我们按照“保底限高”原则，当实发工资水平超过所在地职工平均工资两倍以上时，要核减工资总额基数或挂钩比例；同时，为了防止企业工资出现上下大的波动，要求企业都建立了工资储备金“以丰补欠”。
收入分配是民生之源。加强企业工资分配宏观调控，建立健全工资分配基本制度，引导企业在发展生产、提高经济效益的基础上正常、合理地增加员工工资，是坚持 以人为本，维护劳动者合法利益，构建和谐社会的根本要求。随着分配制度市场化改革的逐步深入，我们对人工成本进行科学的预算与控制，保证企业员工能够持续稳定地增长工资。而有效实现这一目标的根本是确保企业可持续发展，只有把企业做强做大了，有了持续的经济效益，才能保证员工工资稳步增长，以及真正建立起正常的工资增长机制。既不降低企业产品成本竞争力，又不影响职工正常的收入水平，避免人工成本这把“双刃剑”伤到企业和员工。
理顺各类人员收入分配关系
合理拉开收入差距，理顺不同人员的收入分配关系，建立正常合理的增长机制，也是构建和谐社会的基本要求。在集团公司由“解困”进入“发展”阶段后，我们更加注重理顺收入分配关系，主要采取措施包括：一是实行差别化管理和个性化考核。将员工收入水平与单位发展状况直接挂钩，与个人角色贡献挂钩。二是综合考虑物价以及企业所在地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位、行业人工成本信息等因素，结合各企业的经济效益情况，适时调整各类人员的岗位工资或基本工资。三是使经营管理者平均工资收入与本企业员工之间的工资收入差距保持在一个比较合理的范围内，不能使差距过于悬殊。四是建立企业职工工资增长与企业负责人收入挂钩的责任机制，一方面企业负责人的收入与员工工资直接挂钩，另一方面，将企业员工平均工资水平是否达到所在地职工社会平均水平，作为重要考核指标纳入企业经营者业绩考核范围，以此引导企业经营者更加关注本单位职工工资正常机制的形成。五是执行企业最低工资标准制度，保障员工基本权益。同时，为妥善解决困难企业的职工收入偏低问题，从集团财政上给予困难企业、困难群体适当倾斜政策，做到“两个协调”和“三个不欠”。“两个协调”即员工平均工资水平与当地社会平均工资水平相协调、各类人员工资水平与当地劳动力市场指导价位相协调；“三个不欠”即不拖欠工资、不欠缴社会保险统筹、不拖欠医疗费。
激励和用好人才是实现企业可持续发展的关键所在。企业在人才吸引、使用、培养与保留等工作上，需要人力资源管理者投入更多的时间与精力，去构建科学、有效的人力资源管理体系与人力资源管理实务。几年来的实践表明，坚持以市场为导向，以“双挂钩”为核心，构建以即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合的“多位一体”激励约束机制，对稳定和激励各类人才队伍发挥了重大作用。
随着现代公司制度的出现，所有权和经营权完成了分离，相当比例的所有者不再直接掌控经营，但由于所有者与经营者利益的不同，以及双方所掌握信息的不对称，使得难以建立起对经营者真正有效的约束机制。为了弥补约束机制的缺陷，所有者需要借助一定的方式、方法对经营者的经营业绩做出有效的评价，激励并保证经营者能更好地完成所有者要求达到的目标。发展高科技现代国际化企业，我们认为关键在于能不能激励和用好人才。中国兵器工业集团公司作为中央直接管理的特大型国有军工企业，经过几年来的改革实践，在激活机制上探索出一条创新之路。分配是激活企业经营机制的主要手段。笔者亲身经历了国有企业人力资源管理改革，在这里就企业分配制度改革经验与人力资源同行分享和交流。
对人力资源管理者而言，不解决操作层面的问题，人力资源管理就是“座而论道”。集团公司组建初期，面临着生产任务不足、企业亏损严重、高层次人才进不来、现有人才流失的严重困境，我们进行了一系列人力资源管理改革。首先，推出了引进人才最低收入保障制度、兵器助学金制度、骨干人才奖励制度、高新工程津贴和两个带头人津贴制度等专项制度，有效解决了人才“引得进”和“留得住”的问题，切实为集团公司人才队伍建设引入“活水源”。其次，在推进由“解困型”向“发展型”转变的战略进程中，以考评制度、用人制度和激励制度“新三项制度”改革为先导，把握激励制度改革的动力定位，构建起“按岗位考核，凭业绩取酬，收入能高能低”的新型分配体系，实现了收入与贡献、效益相挂钩，有效激发和调动了员工的积极性。
差异化构建分配模式
人力资源管理的价值是通过提升员工和组织的绩效来达成企业的目标。而提升员工与组织绩效的手段就是要结合企业战略与人力资源战略，重点考虑符合企业实际情况的绩效体系与薪酬体系。集团公司组建之初就在全系统倡导“凭能力居位、靠业绩取酬”的激励文化。实现收入与单位效益和个人贡献“双挂钩”为核心，是明确科学激励导向，建立合理收入决定机制，有效激发工作动力的关键。 实践中，我们率先对二级企业中的管理人员实行了岗位绩效工资制，并随后在全系统建立实施了各类员工收入待遇与本单位经济效益和个人工作业绩“双挂钩”，确立了以能力和业绩为核心的激励导向，实现了薪酬分配与业绩考核相结合。
首先，实施业绩差异化管理和个性化考核。集团公司下属企业包括工业、流通、军贸、设计勘察、金融和科研事业等多种类型企业，我们针对企业解困型、调整型、发展型(分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种发展状况，实施企业分类考核。针对企业领导班子年度和任期考核的重点差异，构建年度侧重经营业绩、任期强调发展能力的领导业绩考核体系。针对考核工作中容易出现的“有了成绩大家分，出了问题无人担”的现象，在不同类型员工中建立了按岗位量化考核的员工个人业绩考核制度。对经营管理人员，重点考核其履行岗位职责的素质与能力、在承担或分管业务中的具体工作业绩；对专业技术人员，重点考核其科研成果及产业化效益、工艺技术开发与创新的实际效果；对专门技能人员，重点考核其实际完成任务的数量、时间进度、成本控制、质量水平等。真正做到了有一份收入就有一份考核。
其次，推行以岗位工资为主体、分配形式差别化模式。依据岗位差别，针对不同群体员工岗位特性，把三支队伍分成四类性质群体，并分别建立和实施了四种不同类型的分配模式。一是对经营管理人员，主要推行岗位工资 绩效工资的分配模式；二是对专业技术人员，主要推行岗位工资 项目奖励的分配模式；三是对专门技能人员，主要推行岗位工资 技能工资或岗位工资计件(计时)工资的分配模式；四是对市场营销人员，主要推行岗位工资 销售货款回收提成的分配模式。其中，把各单位的董事长、总经理、党委书记、监事会主席、总会计师等主要领导人员的薪酬全部纳入集团公司统一考核、统一管理、统一发放，实现了分配收入的透明。
“多位一体”激励约束机制
实现激励效用最大化是现代激励制度的核心思想，也是企业打造持续发展动力机制的根本要求。集团公司在建立以“双挂钩”为核心的基本分配模式基础上，构建了与市场化、国际化相接轨的“多位一体”激励约束机制。
“多位”就是多种激励要素、多种激励形式、多种激励模式，“一体”就是激励战略一体化、制度结构一体化，其实质就是满足不同激励需要而对各种激励要素的不同模式的组合，具体表现为即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合、工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合。寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励组合模式，是“多位一体”激励约束机制构建的核心内容。
多种激励政策并行以，提升和保持核心人才薪酬的市场竞争力。对于企业经营管理者，完善了补充养老保险、补充医疗保险和特殊贡献嘉奖制度；对承担国家重点型号项目研制的科技人员，建立了项目津贴、科技成果产业化收益提成和技术要素、科技创新成果参与分配的制度，其中，拿出不低于科研成果产业化收益的20％，用于奖励科研成果的主要研制人员。同时，通过股权来激励核心团队，对30家民品企业实施了骨干人员持股激励， 股权激励计划将企业利益和核心骨干人员的切身利益紧密联系在一起。
健全工资支付保障机制
对于企业来讲，没有经济效益，工资的增长就是无源之水。我们认识到，企业员工的工资增长水平必须与经济效益增长的幅度保持一个合理的比例关系。为此，在总体同国务院国资委实行了工效挂钩办法的基础上，将挂钩指标层层分解落实到二级企业。实行工效挂钩办法，将企业的工资总额随着经济效益上下浮动，做到工资总额的增长与经济效益的增长相匹配、人均工资的增长与全员劳动生产率的增长相匹配的“两匹配”。为此，我们按照“保底限高”原则，当实发工资水平超过所在地职工平均工资两倍以上时，要核减工资总额基数或挂钩比例；同时，为了防止企业工资出现上下大的波动，要求企业都建立了工资储备金“以丰补欠”。
收入分配是民生之源。加强企业工资分配宏观调控，建立健全工资分配基本制度，引导企业在发展生产、提高经济效益的基础上正常、合理地增加员工工资，是坚持 以人为本，维护劳动者合法利益，构建和谐社会的根本要求。随着分配制度市场化改革的逐步深入，我们对人工成本进行科学的预算与控制，保证企业员工能够持续稳定地增长工资。而有效实现这一目标的根本是确保企业可持续发展，只有把企业做强做大了，有了持续的经济效益，才能保证员工工资稳步增长，以及真正建立起正常的工资增长机制。既不降低企业产品成本竞争力，又不影响职工正常的收入水平，避免人工成本这把“双刃剑”伤到企业和员工。
理顺各类人员收入分配关系
合理拉开收入差距，理顺不同人员的收入分配关系，建立正常合理的增长机制，也是构建和谐社会的基本要求。在集团公司由“解困”进入“发展”阶段后，我们更加注重理顺收入分配关系，主要采取措施包括：一是实行差别化管理和个性化考核。将员工收入水平与单位发展状况直接挂钩，与个人角色贡献挂钩。二是综合考虑物价以及企业所在地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位、行业人工成本信息等因素，结合各企业的经济效益情况，适时调整各类人员的岗位工资或基本工资。三是使经营管理者平均工资收入与本企业员工之间的工资收入差距保持在一个比较合理的范围内，不能使差距过于悬殊。四是建立企业职工工资增长与企业负责人收入挂钩的责任机制，一方面企业负责人的收入与员工工资直接挂钩，另一方面，将企业员工平均工资水平是否达到所在地职工社会平均水平，作为重要考核指标纳入企业经营者业绩考核范围，以此引导企业经营者更加关注本单位职工工资正常机制的形成。五是执行企业最低工资标准制度，保障员工基本权益。同时，为妥善解决困难企业的职工收入偏低问题，从集团财政上给予困难企业、困难群体适当倾斜政策，做到“两个协调”和“三个不欠”。“两个协调”即员工平均工资水平与当地社会平均工资水平相协调、各类人员工资水平与当地劳动力市场指导价位相协调；“三个不欠”即不拖欠工资、不欠缴社会保险统筹、不拖欠医疗费。
激励和用好人才是实现企业可持续发展的关键所在。企业在人才吸引、使用、培养与保留等工作上，需要人力资源管理者投入更多的时间与精力，去构建科学、有效的人力资源管理体系与人力资源管理实务。几年来的实践表明，坚持以市场为导向，以“双挂钩”为核心，构建以即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合的“多位一体”激励约束机制，对稳定和激励各类人才队伍发挥了重大作用。