华为：“让一线呼唤炮火”组织模式
　　我们来看国内最顶尖的企业，前些年华为的任正非专门提出来，要变成“让一线呼唤炮火”这样一种组织模式。同时他提出进一步改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务以及分析监控。我们发现，华为这种呼唤炮火组织模式，基本上是把企业的组织变成四个层面。
　　第一个层面是三人突击小组。原来有客户经理以及个人面对他的客户这样一种组织，变成现在是由三个人直接去面对客户的铁三角的突击小组，包括客户经理、解决方案的专家和交互专家；第二个层面，他在每一个区域重兵放了一些财务专家和法律专家，提供前台突击小组一些相关的财务和法律支持；第三个层面是参谋长联席会。各个地区会进行片联，然后定期会进行参谋长的参议；最后，他们还有一个海军陆战队，针对本区域内的技术层面的专家，专门形成机动性很强，针对前端和后端海军陆战队。这是四个层面的组织变革。
　　阿里巴巴：小公司运营
　　阿里巴巴也是同样的，阿里巴巴从创立以来组织结构其实一直不断地变化，所以阿里巴巴的企业文化中有一个“拥抱变化”，里面很重要的一条就是在企业组织变革的时候，外部环境变革的时候，每一个员工都要很好地去适应。2013年上半年，阿里巴巴又把整个集团，原来是7个事业部变成了25个事业部，截止到2015年，阿里巴巴已经有30多个事业部，集团也是不断地拆分。当时在拆分的过程中，马云也说把大公司拆成小公司运营，是我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同时也是给我们自己一个机会。
　　刚才说了一些大公司，我们看到国内最顶尖的华为、阿里巴巴，他们把原来一个大的公司，不断拆成更小的自主经营体，更小的事业部和单位，以便能更符合这个环境市场的变化，相当于是一个裂变的过程。
　　另一方面，在电子商务这个平台上，或者电子商务这个行业内，也发生了另外一种角度的变化，我们称之为“聚合”。
　　电子商务园区
　　最近几年电子商务园区发展非常快，据不完全统计，截止2015年3月底，全国电子商务的园区已经超过510个。有一个比较重要的特征就是，园区大规模地涌现，集成化地服务，生态化地聚集。我们知道原来电子商务的发展基本上都是以个人或者以夫妻店为单位，他可以在自己家里面不断去进行经营和运转。但是过了一段时间之后，这些网商随着发展，发现仅仅依靠一个家庭或者说一个房间，不能让企业进一步发展，所以电子商务园区这样一个产业组织形态的出现，对他们来说是非常好的契机。园区可以提供很好的物流支持、资金支持、融资支持，还有相关的一些培训。
　　淘宝村
　　这些年淘宝村发展非常快，这也是聚合的一个形态。据统计，在2009年全国差不多只有3个淘宝村，是义乌的青岩刘村、睢宁县沙集镇东风村、清河县东高庄。到2014年全国的淘宝村达到211个，淘宝镇也达到19个，分布在10个省市，在淘宝村汇聚的网店也有7万家以上，带动直接就业就有28万个。
　　商盟
　　早期很多网商只是聚集在阿里巴巴提供的一些社区或者论坛等，他们自发去组建一些商盟的虚拟组织，通过商盟进行信息的交流、经验的共享、资源的共用。现在很多商盟已经不需要借助传统的社区，他可以独立于很大的电商平台而存在，这种商盟不仅包括地域的商盟、城市的商盟，还包括行业的商盟、俱乐部、商会、协会等等。我们现在听到比较多的，比如伟雅网商俱乐部、广东网商会、中山网商会，还包括蚊子会、深圳网商会、洛阳网商会等，这样的组织不断出现、不断发展，也能够帮助这些企业进行更好地聚合，给他们提供资源和服务。
　　专业细分平台涌现
　　如果说阿里巴巴、腾讯、百度是一些比较大规模的平台，这些年很多细分的平台也在不断地出现。这段时间炒得比较火热的，比如滴滴打车、快的打车、uber，他们就针对出租车的市场很快地发展起来了，聚合了很大一批出租车的司机。
　　再比如说虾米音乐，它是专门针对音乐人的平台，给每一个喜欢音乐的人提供后台，可以在上面上传自己的信息、歌曲，还可以给每一首歌曲定价。现在虾米音乐人的平台已经聚集了大量热爱音乐的独立音乐人，听歌和创作这两种角色合二为一，没有一个天然的分界。
　　原来如果一个音乐人、歌手想要出唱片，往往是要经过唱片公司、经纪公司等很多层面，现在通过这样一个平台，音乐人可以很快找到喜欢自己作品的消费者，进行很好地聚合。
　　同时虾米音乐也专门建设了录音室，给这些音乐人提供一个专业的平台，在他需要的时候刻录唱片。他们还搞了一个“寻光计划”，会帮比较好的歌手制作唱片。一方面本身这些歌手在前端已经有了消费者；另一方面可以给他提供自己所不能的相关支持。
　　我个人感觉，音乐或者说娱乐市场敏感度是比较强的，这个市场成型了之后，后续其他的很多细分的平台也会不断涌现出来。最近我看到的，包括很多健身平台、买菜平台、汽车平台、教育平台、婚恋平台、婚纱摄影平台，这些细分的平台都聚集了相关的提供者，我们传统的卖方的角色，也能汇集很多买方的角色。所以，细分的平台也是一种新的聚合形态。
　　其实在这个大的平台上面也有很多中型或者中小型的平台，它是通过一个点打入之后，不断扩展发散，形成一个新的平台。在这个新平台上，又有很多的个人，很多小的前端，可以在这个平台上发展。这就形成一个大平台套小平台的发展。
　　韩都衣舍的崛起和演变
　　韩都衣舍在淘宝平台好几年都处于女装销量第一。一方面它跟着大平台的政策在不断调整，比如说淘宝这段时间需要往某一个方向去发展，他肯定会及时调整，及时适应这个环境的变化；另一方面它的组织模式也是蛮有意思，他们很早就把小组制引入到企业管理里面来，整个公司现在有300多个小组，每个小组就是由三个人组成的，这三个人一个是设计师，一个是订单维护，一个是页面制作，这个产品小组就是韩都衣舍的一个核心，而这个核心里面的领头羊就是设计师。
　　韩都衣舍每款产品的设计、生产、销售，都是以产品小组为核心，包括企划、摄影、生产销售，相关业务环节都会配合这300个产品小组。产品小组的管控，也是采取这种新陈代谢末位解散和自由组合的形式。如果说前一年这个产品小组在这300个里面的产品迭代销量的情况并不是很好，那就要解散，然后重新去找到一种新的自由组合方式，找到更好的交叉点或者更好的激发点。这样的话他们这个产品小组就有很强的活力和很强的冲劲，它成了韩都衣舍现在创新的发动机。
　　韩都衣舍为什么能够成功呢？因为它每年上2至3万款新款，从一个网店角度来讲，这肯定是很多人难以想象的，每年上2至3万个新款，基本上每一天都要上100个新款，它每年要注册500多个商标，就是因为有了这样一个小组，实现权责利相对统一。另外，他们也给公司培养大批具有经营思维的产品开发和运营人员，也提供了公司很好的储备人才。所以我们看到，去年韩都衣舍成立了16个自品牌。
　　除了刚才提到三人小组以外，他们在后台也是真正提供这样一个平台级的支持，他们有企划部、视觉部和市场部，提供三人小组很好的支持。在企划、视觉、市场下面，还有IT部、供应链、物流、客服等一些比较基础的服务，在最下面还有人力资源、行政，还有财政相关业务保障的部门。
　　下面这些部门承建得越来越好，数据运营也越来越丰富，也可以更好地去指导这个小组的发展。比如有两个小组都提出了要针对某一款牛仔裤上新，而且样式都一样，后面企划部门就根据历年的数据，每个季度的数据迭代进行分析，分别对每个小组进行指导，希望他们怎么样能够精细化地运营、管理，数据化地运营，帮助选款、定款。就是因为这样一种很快速、很敏捷的形式，保证了韩都衣舍服装库存基本上当季的售罄率能达到95%。我们知道库存是服装企业最重要的一个问题，因为制造的服装量和最终销售的往往有很大的差别，所以大量的企业就被服装的库存给拖垮了。韩都衣舍就是因为前端这样一种敏捷的组织形式，以及后台基于大数据运维支持的部门的结合，能够保证它有2至3万新款不断出现，不断试错，能够保证业务发展得非常好。
　　（由中共北京市委讲师团宣讲家网站（http：//www.71.cn/）《大讲堂》供稿。本文根据崔瀚文《互联网时代的组织变革》的演讲整理，文章有删节，标题为编者所加。）
　　责任编辑：徐玲玲