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家乐福和沃尔玛进入日本市场。是具有象征意义的大事，对业界的冲击非常强烈，家乐福第一家店开业时，几子所有日本大型零售商的高级管理者都亲自前去考察。
那时，家乐福是作为成功的外资企业案例，被舆论所广为宣传的，但没有人去思考它的真实情况。现在讨论它为什么失败，的确有些马后炮的意味。不过我相信，家乐福在日本的失败经验，对中国市场，对中国零售商，一定会有很多的借鉴价值。因此我特别同意《销售与市场》渠道版来发表这份演讲稿(注)。
从2000年开始，家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但由于销售额增长缓慢，加上在本国(法国)经营状况欠佳，它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售企业永旺集团(AEON，吉之岛的母公司)把这8家店盘下，使用家乐福店名继续经营，同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅有的现象。
日本人眼中的法国卖场
家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店是以“丰富的商品，优良的品质，富有吸引力的价格，亲切的服务，有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己的。当然，为了配合这一主题，家乐福也制定了满足消费者各种需求、提供崭新生活方式的营销战略。
日本家乐福店开业初期，可谓盛况空前：一群一群的消费者蜂拥而至，收银台前排起了长长的队伍……
可好景不长，来家乐福的人数很快就明显地减少了。
我亲自去访问了一些家乐福的消费者，并收集了很多顾客对家乐福的评价。在这里给人家介绍两位颇具代表性的日本顾客的感想，以下都是他们的原话。
其中一位说：“开业之前，我就对这家超市充满了期待，毕竟是法国资本的超市。香甜可口的法国点心、造型新颖的日用品、时髦的时装、鞋子、提包等等，这些都是我想购头的东西。但是我也想过，它只是一家普通超市而已，不会像百货店一样卖名牌商品，应该是以便宜的价格销售法国产的日用商品吧。”
这位顾客到家乐福后，“第一印象就是面积非常大”，然后呢？“我期待中的造型新颖的法式日用品一样也没有，立刻感到非常失望；而且这里的商品价格并不便宜。可能大家也有同感，所以以后每次去店里，都发现买东西的人数在不断减少。我就想：这家店一定不赚钱。但是它的食品还是很好的，比如法式面包、葡萄酒、奶酪，品种丰富，价格也不错。特别是葡萄酒，既便宜又好喝，只要用400日元(约27元人民币)就可买到很好喝的葡萄洒了。但它有吸引力的商品也仅是这3种而已……”
另一位顾客的感想是：“在日本，贵重商品的销售旺季就在奖金发放的季节，而在这个季节，家乐福却把重点推销商品定为68日元一盒的纳豆(日本传统营养食品)、400日元一件的衬衫；在橘子销售旺季的年底时(日本年俗有吃橘子一项)，却把推销重点放在了香槟酒上；在挂面最畅销的时候，它的货架上却摆放着大量的意大利通心粉。”
家乐福的失误当然是多方而的，但请大家注意它的一个战略级定位失误：日本大多数消费者之前都把家乐福大卖场想象成充满法国味道的高级店铺，毕竟日本人对巴黎有强烈的向往，因此想买到大量真正的法国进口商品。但逐渐地，顾客发现这个超市与其他本土超市没有太大差别(尤其在商品结构上)，而少量的进口商品也让他们很快就厌倦了。这样，来店人数不断减少。
不仅在战略定位方面，日本家乐福就连商品计划也多次失败——顾客发现它的价格并不比同类的本土超市便宜(原因请看下节)，因此不能形成固定忠诚的消费者群体。另外，在日本家乐福营业面积15000平方米的一家店里，竟然以一周一次的频率频繁地变换商品陈列布局。消费者在超市里经常找不到想要购买的商品，这显然不利于顾客重复购买。
一般来说，日本消费者对生鲜食品，主要是对肉、鱼、蔬菜三种商品的购买频率很高，大概是2至3天购买一次；而且他们在购买时对新鲜度、规格和其他服务的要求也很高。这些购买习惯同当地住房条件和饮食习惯有密切的关系。因此，多数日本消费者便把超市和便利店当成自家的冰箱来使用，但冰箱应该容纳什么样的商品呢?家乐福在销售方式上也忽略了对这些细节的考虑。
在家乐福创业成功的法国，来自非洲、东欧、亚洲的移民较多，贫富差距比较大，人们对通货膨胀很敏感。家乐福成功的秘诀就是：利用通货膨胀期销售价廉物美的商品，因而获得了消费者大力支持，得以快速占领市场。
但是日本的情况完全不同，这里的消费者既富有又成熟，对服务质量还很挑剔；他们期待差异化的商品，而对于一般日用品则敏感于价格，可以通过每天报纸里夹送的数十份超市DM来迅速判定目标。
每个国家的顾客是不一样的，一国内每个地域的顾客在想法和习惯上也不一样。家乐福没有听从先人“入乡随俗”的教诲，这是它在日本市场失败的重要原因。当然，也可以推论：它的管理者被顾客表面的特性迷惑了(例如收入水平)，固执地复制了以往的成功经验。
供应商的排挤
在进货渠道方面，家乐福也没有理解日本特殊的商业习俗和分销模式，过分固执地信奉以往的成功经验。不仅如此，家乐福还标榜：自己独特的采购方式将会成为改变日本零售业传统进货方式的试金石。
一开始，日本家乐福就在组织中设置了当地零售企业里所没有的验货部、订货部。它的采购方式也限定：从厂商直接进货。但它没有想到，这些“先进的”进货方式反而增加了它的流通成本!
经过多年市场洗礼的日本批发商极其强势，他们都拥有厂家所不具有的强大物流管理能力，尤其在城市配送方面，可以大大降低分销成本；而且，很多大批发商也与生产商有千丝万缕的资本联系，对商品组合的走向拥有影响力。因此，日本零售商进货多都是向多家批发商购货，这种做法也可以让批发商相互竞争，达到降低成本的作用。家乐福不重视日本特殊的商业习俗，被批发商排挤，进货渠道一直不畅，使它一贯擅长的多品种、低价格的优势无法发挥，在同日本零售企业的激烈竞争中屡战屡败。
2004年3月，8家日本家乐福大卖场总销售额是323亿日元(不是利润!)，而它开设一家大卖场的平均投资成本是50亿日元(8家就是400亿日元)，被业内认为是严重亏损。而基于上述市场条件，家乐福自己也认为在今后较长一段时间里，这种局面无法挽回，所以只有选择彻底退出。
注：本文来自村松幸广先生在北京市连锁经营协会内部论坛上的讲话。翻译者为柯丽华女士及陈立平先生。
那时，家乐福是作为成功的外资企业案例，被舆论所广为宣传的，但没有人去思考它的真实情况。现在讨论它为什么失败，的确有些马后炮的意味。不过我相信，家乐福在日本的失败经验，对中国市场，对中国零售商，一定会有很多的借鉴价值。因此我特别同意《销售与市场》渠道版来发表这份演讲稿(注)。
从2000年开始，家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但由于销售额增长缓慢，加上在本国(法国)经营状况欠佳，它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售企业永旺集团(AEON，吉之岛的母公司)把这8家店盘下，使用家乐福店名继续经营，同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅有的现象。
日本人眼中的法国卖场
家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店是以“丰富的商品，优良的品质，富有吸引力的价格，亲切的服务，有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己的。当然，为了配合这一主题，家乐福也制定了满足消费者各种需求、提供崭新生活方式的营销战略。
日本家乐福店开业初期，可谓盛况空前：一群一群的消费者蜂拥而至，收银台前排起了长长的队伍……
可好景不长，来家乐福的人数很快就明显地减少了。
我亲自去访问了一些家乐福的消费者，并收集了很多顾客对家乐福的评价。在这里给人家介绍两位颇具代表性的日本顾客的感想，以下都是他们的原话。
其中一位说：“开业之前，我就对这家超市充满了期待，毕竟是法国资本的超市。香甜可口的法国点心、造型新颖的日用品、时髦的时装、鞋子、提包等等，这些都是我想购头的东西。但是我也想过，它只是一家普通超市而已，不会像百货店一样卖名牌商品，应该是以便宜的价格销售法国产的日用商品吧。”
这位顾客到家乐福后，“第一印象就是面积非常大”，然后呢？“我期待中的造型新颖的法式日用品一样也没有，立刻感到非常失望；而且这里的商品价格并不便宜。可能大家也有同感，所以以后每次去店里，都发现买东西的人数在不断减少。我就想：这家店一定不赚钱。但是它的食品还是很好的，比如法式面包、葡萄酒、奶酪，品种丰富，价格也不错。特别是葡萄酒，既便宜又好喝，只要用400日元(约27元人民币)就可买到很好喝的葡萄洒了。但它有吸引力的商品也仅是这3种而已……”
另一位顾客的感想是：“在日本，贵重商品的销售旺季就在奖金发放的季节，而在这个季节，家乐福却把重点推销商品定为68日元一盒的纳豆(日本传统营养食品)、400日元一件的衬衫；在橘子销售旺季的年底时(日本年俗有吃橘子一项)，却把推销重点放在了香槟酒上；在挂面最畅销的时候，它的货架上却摆放着大量的意大利通心粉。”
家乐福的失误当然是多方而的，但请大家注意它的一个战略级定位失误：日本大多数消费者之前都把家乐福大卖场想象成充满法国味道的高级店铺，毕竟日本人对巴黎有强烈的向往，因此想买到大量真正的法国进口商品。但逐渐地，顾客发现这个超市与其他本土超市没有太大差别(尤其在商品结构上)，而少量的进口商品也让他们很快就厌倦了。这样，来店人数不断减少。
不仅在战略定位方面，日本家乐福就连商品计划也多次失败——顾客发现它的价格并不比同类的本土超市便宜(原因请看下节)，因此不能形成固定忠诚的消费者群体。另外，在日本家乐福营业面积15000平方米的一家店里，竟然以一周一次的频率频繁地变换商品陈列布局。消费者在超市里经常找不到想要购买的商品，这显然不利于顾客重复购买。
一般来说，日本消费者对生鲜食品，主要是对肉、鱼、蔬菜三种商品的购买频率很高，大概是2至3天购买一次；而且他们在购买时对新鲜度、规格和其他服务的要求也很高。这些购买习惯同当地住房条件和饮食习惯有密切的关系。因此，多数日本消费者便把超市和便利店当成自家的冰箱来使用，但冰箱应该容纳什么样的商品呢?家乐福在销售方式上也忽略了对这些细节的考虑。
在家乐福创业成功的法国，来自非洲、东欧、亚洲的移民较多，贫富差距比较大，人们对通货膨胀很敏感。家乐福成功的秘诀就是：利用通货膨胀期销售价廉物美的商品，因而获得了消费者大力支持，得以快速占领市场。
但是日本的情况完全不同，这里的消费者既富有又成熟，对服务质量还很挑剔；他们期待差异化的商品，而对于一般日用品则敏感于价格，可以通过每天报纸里夹送的数十份超市DM来迅速判定目标。
每个国家的顾客是不一样的，一国内每个地域的顾客在想法和习惯上也不一样。家乐福没有听从先人“入乡随俗”的教诲，这是它在日本市场失败的重要原因。当然，也可以推论：它的管理者被顾客表面的特性迷惑了(例如收入水平)，固执地复制了以往的成功经验。
供应商的排挤
在进货渠道方面，家乐福也没有理解日本特殊的商业习俗和分销模式，过分固执地信奉以往的成功经验。不仅如此，家乐福还标榜：自己独特的采购方式将会成为改变日本零售业传统进货方式的试金石。
一开始，日本家乐福就在组织中设置了当地零售企业里所没有的验货部、订货部。它的采购方式也限定：从厂商直接进货。但它没有想到，这些“先进的”进货方式反而增加了它的流通成本!
经过多年市场洗礼的日本批发商极其强势，他们都拥有厂家所不具有的强大物流管理能力，尤其在城市配送方面，可以大大降低分销成本；而且，很多大批发商也与生产商有千丝万缕的资本联系，对商品组合的走向拥有影响力。因此，日本零售商进货多都是向多家批发商购货，这种做法也可以让批发商相互竞争，达到降低成本的作用。家乐福不重视日本特殊的商业习俗，被批发商排挤，进货渠道一直不畅，使它一贯擅长的多品种、低价格的优势无法发挥，在同日本零售企业的激烈竞争中屡战屡败。
2004年3月，8家日本家乐福大卖场总销售额是323亿日元(不是利润!)，而它开设一家大卖场的平均投资成本是50亿日元(8家就是400亿日元)，被业内认为是严重亏损。而基于上述市场条件，家乐福自己也认为在今后较长一段时间里，这种局面无法挽回，所以只有选择彻底退出。
注：本文来自村松幸广先生在北京市连锁经营协会内部论坛上的讲话。翻译者为柯丽华女士及陈立平先生。