中粮集团的所谓“全产业链”，是指打遣从田间到餐桌、从贸易——加工——消费者一品牌整个产业链。作为一种食品营销策略，“全产业链”概念可圈可点；但作为一种商业模式创新，业内人士却颇有争议。
　　首先，在上游“田园”环节(种植和养殖)，有些食品行业对原料的依赖程度很高，比如葡萄酒行业就是“三分靠工艺，七分靠原料”；再比如肉类和乳品行业，产品货架期短，同时容易受到动物疫情影响，选择适度的自建原料基地有助于保障经营稳定。但总体而言，上游“田园”存在着投资收益率循、经营风险大的问题。
　　其次，在下游“餐桌”环节(流通和消费)，中粮旗下品牌虽然百花齐放，但也面临孤立分散、群龙无首的尴尬。即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传的那么强大。更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷才露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
　　再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，实质上更像松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。目前中粮的管理团队由21人组成，其中20人的大学本科专业都是经济、贸易、外语等非工科背景，这支队伍要构建实业领域的“全产业链”，面临诸多挑战。
　　全面推进“全产业链”是一项难以想象的浩大工程。相比中粮，世界500强中的食品巨头都是切入了食品产业链的部分领域或者关键环节。比如嘉吉侧重于上游大农业领域的B2B业务，在众多农业服务领域都是“隐形冠军”；雀巢则在下游B2C类食品领域谋求发展；而泰森则专注于肉类食品行业，其“孵化厂一饲料厂—加工厂一仓库与物流配送中心”的垂直—体化模式—直为同类企业所效仿。
　　反观中粮，高举食品产业的大旗，但“半壁江山”的资产却是房地产。品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。中粮的食品业务核心竞争力是什么?协同效应体现在哪里?在这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到10个行业以内，优化事业部结构。与此同时，中粮还需要抓住“关键点”，譬如农业的“枢纽”在于以植物(玉米、大豆、小麦等)为原料通过饲料工业转化为动物源食品(肉类和乳品等)，辅之以期货等获利避险手段。中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。