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模型概述
如何激励人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。
2006年，N公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致认为，应该从一个简单的问题开始，即从“员工在工作中究竟看重哪些东西”入手。因为只有员工看重的因素，才能对员工产生激励作用。
经过努力，项目组提炼出了企业人才整体激励模型。这个模型将能够对员工起到激励作用的所有要素归纳为四类：工作本身、薪资收入、隐性福利和学习成长，每一大类下又分几个不同的维度。具体模型见图1。
以往的激励模型把激励要素划分为自我激励和外部激励，在自我激励中又分为良心、责任心、事业心等，而良心、责任心、事业心又如何衡量呢？外部激励又似乎无所不包，这给实践应用带来很大的障碍。而本模型提出的激励要素都是非常具体的，可以衡量的。企业可以引进本模型，并组织具体的考察和诊断，采取恰当的措施改进激励体系，提高企业效益。
要素界定
1. 工作本身
在现代社会中，虽然任何人都不想成为只会工作的机器，可是谁也无法否认工作占去了我们三分之一的人生。工作不再简简单单是一种谋生的手段，而是被赋予了更深层的意义，如实现个人价值、满足成就感等。因此，工作本身已经成为激励员工的重要因素了。它的激励作用主要体现在以下几个方面：
人职匹配。当一个人做他喜欢和擅长的事情时，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，员工首先看重的是个人与职位的匹配程度。我们可以从兴趣匹配和能力匹配两个方面来考察人职匹配程度。企业在分配工作时，使员工都能从事他们喜欢并且擅长的工作，这本身就是对员工的激励。
工作目标。目标能否起到激励作用及其激励作用的大小，一是取决于目标是否明确；二是取决于目标对个体的效价，也就是与个体利益的相关性，如可以将目标与奖金、培训等相联系；三是取决于目标可能实现的概率。我们很难想象，没有目标或目标实现不能给自己带来任何收益，或即使累死也无法实现目标的员工会努力工作。
权责匹配。责任和权力总是相伴的，要履行一定的职责必须有相应的权力保障。我们很难想象，一个没有向各部门主管征求需求意见，或每一个工作环节都要请示汇报的招聘主管，能够履行好其招聘员工的职责，从而实现满足企业用人需求的工作目标。
组织支持。任何员工在履行职责的过程中，都有可能遇到意外的困难，这些困难在其个人的权力范围内可能是无法解决的。这就需要组织的支持，上级的建议和鼓励，同时还需要得到同事的协助。这种支持既可能是信息、资源上的，也可能是心理上的，都可以给员工、特别是新员工以心理上的帮助和激励。
结果反馈。员工持续收到企业对其工作过程和结果的评价，无论是正面的，还是负面的；正式的（如例行的绩效考核），还是非正式的（如上级的口头表扬或批评），都是在向员工传递这样一个信息：你和你所做的工作是受人重视的，上级十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到奖励和表扬。
成就体验。工作本身能否给员工带来成就感，是员工看重的另一个与工作有关的因素。成就感包括挑战性、展现和发挥自身优势、实现自身理想等。
工作压力。工作压力的过大也是影响员工积极性的一个重要因素。一是工作本身带来的压力，如工作负荷过重、经常加班，导致生活质量下降；二是来自于工作环境和氛围带来的心理、思想压力，如与同事或上下级紧张的人际关系、嘈杂混乱的工作环境等。
2. 薪资收入
薪资收入对员工积极性的影响，主要是通过员工对自己的投入是否得到公平、合理补偿的评估来体现的。评估结果常常是通过三类比较决定的：与外部比较、与同事比较和与自己比较。其中与自己比较包括与自己过去收入的比较、与自己投入的比较、与自身能力的比较。人们总是认为，随着自己年龄和经验的增长，收入也会随之增加。因此，员工总是拿自己现在的收入和过去的收入比较。如果评估结果不理想，就会感觉不合理。员工对此最直接的反应常常是不思进取、维持现状。另外，员工还会看自己的收入是否足以补偿其投入，自己的收入是否与能力匹配。
当然，这些比较缺乏客观标准，更多的是一种心理感受，而且人的“天性”总是认为自己应该获得更多。因此，如果企业想简单地通过增加收入影响员工比较的结果，强化激励的作用，往往会付出额外的成本。更好的做法是建立公平、公开、透明的绩效和薪资管理制度，为员工提供客观、合理的比较依据和标准。
3. 隐性福利
除了有形的、可以量化的薪资收入之外，员工还可以从工作中获得很多无形的收益，如社会地位、人际关系等。我们把这些收益称为隐性福利。这些隐性福利并没有因为其隐藏性和难以量化而被员工忽视，反倒提供了薪资收入不能替代的心理满足和激励效果。为了使隐性福利发挥更好的作用，必须使隐性福利显性化并具有可操作性。隐性福利的激励作用主要体现在以下几个方面：
企业形象。企业作为员工依附的社会组织，具有良好的公众形象和社会地位时，员工也会得到心理和面子上的满足。
工作保障。尽管高风险可以与高收益相联系，但厌恶风险却是人的天性。如果企业能给员工提供适当的工作安全保障，一定程度上减轻员工“不知道明天的午餐在哪里”的担忧，员工会因为感激和珍惜而受到激励。
人际关系。宽松和友好的人际关系可以使员工心情愉悦的工作，而淡漠和紧张的人际关系却会让员工感到疲劳和窒息。如果企业能够培养和营造好的人际关系氛围，满足员工的社会交往需求，员工就会因为心情轻松而喜欢工作，并不断努力以继续留在企业。
上司素质。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，上司能力的重要性可见一斑。如果上司品性正直，业务能力和管理能力都很强，善于挖掘和发挥下属的优势，并且能在需要的时候为下属提供支持和鼓励，那么员工会因为对上司的敬佩和尊敬，甚至是“士为知己者死”的感情而受到激励；也会因为能够预期自己努力工作的收益而受到鼓舞。
工作环境。良好的工作环境和设备不仅是为了方便员工工作，而且也是体现企业对员工重视和支持程度的一个重要形式。
文化氛围。文化氛围主要是指无形的、心理方面的环境。宽松、和谐、自由的组织氛围总是让员工感觉舒畅和满足，而死板、沉闷的组织氛围则使员工感到压抑。如果员工常说“在这里工作虽然挣钱不多，但是感觉很爽、很舒服，我喜欢”，便是企业文化对员工产生积极影响的真实写照。
4. 学习成长
在市场经济条件下，员工要稳住现有的“饭碗”，还要为将来能找到更好的“饭碗”做准备，也就是不断增强自己在市场上的竞争力，其途径是不断学习成长。这也是影响员工积极性的一个重要因素，而对于知识型员工就更加重要，这可以从能力提升和职位晋升两方面来考察。
能力提升。如果企业把员工培训作为一项战略性任务，提供丰富的个性化培训，使员工和企业同步成长壮大，那么，员工一方面会为了获得企业提供的培训机会而努力工作，另一方面也会因为与企业共同成长而忠诚于企业。
职位晋升。职位晋升是员工学习和成长最直接最明显的表现形式。如果企业为各个岗位都建立了多条晋升通道，而且也更倾向于通过内部晋升填补职位空缺，晋升程序也是公开、透明和公开的，那么员工就可能因拥有较多的晋升机会，而更倾向于留在企业努力工作。
应用及结果
下面，以项目组对本企业激励体系的考察和诊断，来具体说明激励模型的应用。首先，以该模型为框架，从几个维度设计问卷，以对企业的激励体系进行系统的、不重不漏的诊断。如针对学习成长，可以设计五个问题，自下而上采用5级量表（见表1），“1”代表最不符合，“5”代表最符合。同理，对其他的维度也设计相应的问题，形成一份系统的调查问卷。然后，对员工进行问卷调查并做统计分析。各维度上的得分高低就代表了员工对该维度的评价。企业也就由此知道该维度上应予以改进的方向和力度了。
在本项目中，项目组开发了共由70个问题组成的调查问卷，共发放问卷2310份，实际回收1993份，其中有效问卷1986份。通过对问卷进行汇总分析，得出了该企业员工对四大激励要素的评价，其中隐性福利得分为3.77，工作本身得分为3.61，学习成长和薪资收入得分则相对较低，分别为3.31和2.90。这些数据说明，该企业的员工对隐性福利和工作本身比较满意，而对薪资收入和学习成长则不够满意，这与后期访谈的结果非常吻合。
值得一提的是，项目组在问卷中同时设计了员工更看重哪些激励因素的问题。结果发现，员工更加看重薪资收入和学习成长。因此，尽管该企业在隐性福利和工作本身两项上得分较高，但由于在员工更加看重的薪资收入和学习成长上得分较低，所以从总体上说，该企业的激励体系并不完善，而改进的方向则应是花大力气改善员工的薪资收入制度，增加员工学习成长的渠道和机会。
此次调查，还得出了四大激励要素子项目的得分。如就隐性福利而言，企业形象、人际关系、工作环境和上司素质得分都很高，分别为4.10、4.10、3.86、3.94，而工作保障则只得了2.85的低分，这与企业的实际情况也完全吻合。企业有着很好的效益和社会地位，在内部形成了和谐的文化氛围，培养了一支高素质的管理队伍；但企业为了降低人工成本，不断加大使用劳务派遣工的比例，导致员工工作安全感和归属感降低。这就说明企业应重新权衡降低人工成本带来的收益和由于员工归属感降低带来的损失的利弊得失了。
通过运用本模型对该企业的激励体系现状进行系统、完整的诊断，项目组找出了该企业激励体系的“软肋”，为其进一步改善激励体系提供了方向性的指导依据。
如何激励人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。
2006年，N公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致认为，应该从一个简单的问题开始，即从“员工在工作中究竟看重哪些东西”入手。因为只有员工看重的因素，才能对员工产生激励作用。
经过努力，项目组提炼出了企业人才整体激励模型。这个模型将能够对员工起到激励作用的所有要素归纳为四类：工作本身、薪资收入、隐性福利和学习成长，每一大类下又分几个不同的维度。具体模型见图1。
以往的激励模型把激励要素划分为自我激励和外部激励，在自我激励中又分为良心、责任心、事业心等，而良心、责任心、事业心又如何衡量呢？外部激励又似乎无所不包，这给实践应用带来很大的障碍。而本模型提出的激励要素都是非常具体的，可以衡量的。企业可以引进本模型，并组织具体的考察和诊断，采取恰当的措施改进激励体系，提高企业效益。
要素界定
1. 工作本身
在现代社会中，虽然任何人都不想成为只会工作的机器，可是谁也无法否认工作占去了我们三分之一的人生。工作不再简简单单是一种谋生的手段，而是被赋予了更深层的意义，如实现个人价值、满足成就感等。因此，工作本身已经成为激励员工的重要因素了。它的激励作用主要体现在以下几个方面：
人职匹配。当一个人做他喜欢和擅长的事情时，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，员工首先看重的是个人与职位的匹配程度。我们可以从兴趣匹配和能力匹配两个方面来考察人职匹配程度。企业在分配工作时，使员工都能从事他们喜欢并且擅长的工作，这本身就是对员工的激励。
工作目标。目标能否起到激励作用及其激励作用的大小，一是取决于目标是否明确；二是取决于目标对个体的效价，也就是与个体利益的相关性，如可以将目标与奖金、培训等相联系；三是取决于目标可能实现的概率。我们很难想象，没有目标或目标实现不能给自己带来任何收益，或即使累死也无法实现目标的员工会努力工作。
权责匹配。责任和权力总是相伴的，要履行一定的职责必须有相应的权力保障。我们很难想象，一个没有向各部门主管征求需求意见，或每一个工作环节都要请示汇报的招聘主管，能够履行好其招聘员工的职责，从而实现满足企业用人需求的工作目标。
组织支持。任何员工在履行职责的过程中，都有可能遇到意外的困难，这些困难在其个人的权力范围内可能是无法解决的。这就需要组织的支持，上级的建议和鼓励，同时还需要得到同事的协助。这种支持既可能是信息、资源上的，也可能是心理上的，都可以给员工、特别是新员工以心理上的帮助和激励。
结果反馈。员工持续收到企业对其工作过程和结果的评价，无论是正面的，还是负面的；正式的（如例行的绩效考核），还是非正式的（如上级的口头表扬或批评），都是在向员工传递这样一个信息：你和你所做的工作是受人重视的，上级十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到奖励和表扬。
成就体验。工作本身能否给员工带来成就感，是员工看重的另一个与工作有关的因素。成就感包括挑战性、展现和发挥自身优势、实现自身理想等。
工作压力。工作压力的过大也是影响员工积极性的一个重要因素。一是工作本身带来的压力，如工作负荷过重、经常加班，导致生活质量下降；二是来自于工作环境和氛围带来的心理、思想压力，如与同事或上下级紧张的人际关系、嘈杂混乱的工作环境等。
2. 薪资收入
薪资收入对员工积极性的影响，主要是通过员工对自己的投入是否得到公平、合理补偿的评估来体现的。评估结果常常是通过三类比较决定的：与外部比较、与同事比较和与自己比较。其中与自己比较包括与自己过去收入的比较、与自己投入的比较、与自身能力的比较。人们总是认为，随着自己年龄和经验的增长，收入也会随之增加。因此，员工总是拿自己现在的收入和过去的收入比较。如果评估结果不理想，就会感觉不合理。员工对此最直接的反应常常是不思进取、维持现状。另外，员工还会看自己的收入是否足以补偿其投入，自己的收入是否与能力匹配。
当然，这些比较缺乏客观标准，更多的是一种心理感受，而且人的“天性”总是认为自己应该获得更多。因此，如果企业想简单地通过增加收入影响员工比较的结果，强化激励的作用，往往会付出额外的成本。更好的做法是建立公平、公开、透明的绩效和薪资管理制度，为员工提供客观、合理的比较依据和标准。
3. 隐性福利
除了有形的、可以量化的薪资收入之外，员工还可以从工作中获得很多无形的收益，如社会地位、人际关系等。我们把这些收益称为隐性福利。这些隐性福利并没有因为其隐藏性和难以量化而被员工忽视，反倒提供了薪资收入不能替代的心理满足和激励效果。为了使隐性福利发挥更好的作用，必须使隐性福利显性化并具有可操作性。隐性福利的激励作用主要体现在以下几个方面：
企业形象。企业作为员工依附的社会组织，具有良好的公众形象和社会地位时，员工也会得到心理和面子上的满足。
工作保障。尽管高风险可以与高收益相联系，但厌恶风险却是人的天性。如果企业能给员工提供适当的工作安全保障，一定程度上减轻员工“不知道明天的午餐在哪里”的担忧，员工会因为感激和珍惜而受到激励。
人际关系。宽松和友好的人际关系可以使员工心情愉悦的工作，而淡漠和紧张的人际关系却会让员工感到疲劳和窒息。如果企业能够培养和营造好的人际关系氛围，满足员工的社会交往需求，员工就会因为心情轻松而喜欢工作，并不断努力以继续留在企业。
上司素质。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，上司能力的重要性可见一斑。如果上司品性正直，业务能力和管理能力都很强，善于挖掘和发挥下属的优势，并且能在需要的时候为下属提供支持和鼓励，那么员工会因为对上司的敬佩和尊敬，甚至是“士为知己者死”的感情而受到激励；也会因为能够预期自己努力工作的收益而受到鼓舞。
工作环境。良好的工作环境和设备不仅是为了方便员工工作，而且也是体现企业对员工重视和支持程度的一个重要形式。
文化氛围。文化氛围主要是指无形的、心理方面的环境。宽松、和谐、自由的组织氛围总是让员工感觉舒畅和满足，而死板、沉闷的组织氛围则使员工感到压抑。如果员工常说“在这里工作虽然挣钱不多，但是感觉很爽、很舒服，我喜欢”，便是企业文化对员工产生积极影响的真实写照。
4. 学习成长
在市场经济条件下，员工要稳住现有的“饭碗”，还要为将来能找到更好的“饭碗”做准备，也就是不断增强自己在市场上的竞争力，其途径是不断学习成长。这也是影响员工积极性的一个重要因素，而对于知识型员工就更加重要，这可以从能力提升和职位晋升两方面来考察。
能力提升。如果企业把员工培训作为一项战略性任务，提供丰富的个性化培训，使员工和企业同步成长壮大，那么，员工一方面会为了获得企业提供的培训机会而努力工作，另一方面也会因为与企业共同成长而忠诚于企业。
职位晋升。职位晋升是员工学习和成长最直接最明显的表现形式。如果企业为各个岗位都建立了多条晋升通道，而且也更倾向于通过内部晋升填补职位空缺，晋升程序也是公开、透明和公开的，那么员工就可能因拥有较多的晋升机会，而更倾向于留在企业努力工作。
应用及结果
下面，以项目组对本企业激励体系的考察和诊断，来具体说明激励模型的应用。首先，以该模型为框架，从几个维度设计问卷，以对企业的激励体系进行系统的、不重不漏的诊断。如针对学习成长，可以设计五个问题，自下而上采用5级量表（见表1），“1”代表最不符合，“5”代表最符合。同理，对其他的维度也设计相应的问题，形成一份系统的调查问卷。然后，对员工进行问卷调查并做统计分析。各维度上的得分高低就代表了员工对该维度的评价。企业也就由此知道该维度上应予以改进的方向和力度了。
在本项目中，项目组开发了共由70个问题组成的调查问卷，共发放问卷2310份，实际回收1993份，其中有效问卷1986份。通过对问卷进行汇总分析，得出了该企业员工对四大激励要素的评价，其中隐性福利得分为3.77，工作本身得分为3.61，学习成长和薪资收入得分则相对较低，分别为3.31和2.90。这些数据说明，该企业的员工对隐性福利和工作本身比较满意，而对薪资收入和学习成长则不够满意，这与后期访谈的结果非常吻合。
值得一提的是，项目组在问卷中同时设计了员工更看重哪些激励因素的问题。结果发现，员工更加看重薪资收入和学习成长。因此，尽管该企业在隐性福利和工作本身两项上得分较高，但由于在员工更加看重的薪资收入和学习成长上得分较低，所以从总体上说，该企业的激励体系并不完善，而改进的方向则应是花大力气改善员工的薪资收入制度，增加员工学习成长的渠道和机会。
此次调查，还得出了四大激励要素子项目的得分。如就隐性福利而言，企业形象、人际关系、工作环境和上司素质得分都很高，分别为4.10、4.10、3.86、3.94，而工作保障则只得了2.85的低分，这与企业的实际情况也完全吻合。企业有着很好的效益和社会地位，在内部形成了和谐的文化氛围，培养了一支高素质的管理队伍；但企业为了降低人工成本，不断加大使用劳务派遣工的比例，导致员工工作安全感和归属感降低。这就说明企业应重新权衡降低人工成本带来的收益和由于员工归属感降低带来的损失的利弊得失了。
通过运用本模型对该企业的激励体系现状进行系统、完整的诊断，项目组找出了该企业激励体系的“软肋”，为其进一步改善激励体系提供了方向性的指导依据。