VUCA的时代背景

　　早在上世纪90年代，美军用不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性四个单词的首字母为缩写提出了VUCA的概念。随着VUCA时代的到来，国际形势变得复杂多变，并充满惊喜。中美贸易摩擦就是这样一个例子。世界大环境趋于不确定性，部分原因在于全球互联性和变化的政策。就商业战略而言，与军事作战相同，都必须为惊喜和挑战做准备。在当代市场竞争中，达尔文的进化论得到充分印证，唯有“适者”才能“生存”。在竞争市场上，每一年都有大量的企业被时代所淘汰，或者被新的企业所取代。不断出现的新竞争者增加了不确定性。不确定性和风险是有本质区别的，认识到这一点是很重要的。因为风险可以通过风险控制措施概率性地校准和管理，而不确定性，包括未知的突发事件，并不能简单地采用传统对待概率事件的方法进行处理。2017年战略经济学家大卫·梯斯发表《加州管理评论》上的多篇文章都强调不确定性和风险的区别，并指出企业具备强的动态能力是提高组织敏捷性所必要的，而敏捷性和创业技术是在高度不确定环境中企业管理所必须的。风险可以被量化，但不确定性却不能。风险就词面上的意思更多是在强调做一项决策所需付出的代价或需承担的必要成本，而不确定性却是一种未知或不可知，既可能是需要面对的威胁与挑战，也可能是收获机会。如今，企业可以对风险进行评估，并通过分析计算期望的成本和利益，但是这些传统的分析方法对于不确定性就显得束手无策。然而不幸的是，在高度竞争和高度关联的环境中高度不确定性又是无处不在的。管理VUCA，企业必须不断地调整自身的组织架构使企业变得灵敏。海尔的“人单合一模式”和京瓷所采用的“阿米巴模式”都采用分布式的管理模式，使企业以灵敏的、创业者的方式来应对多变的环境。敏捷性（agility）要求企业整体运营具有弹性与强度，建立在企业整体运营“脊梁”（backbone）的稳定性基础之上，也就是现在时髦的“中台”。中台就是将传统企业前端（或称前台）可以标准化和模块化的活动与功能向后移动，且将传统企业后端（或称后台）可以标准化和模块化的活动与功能向前移动；以上两者共同组成中台。一个企业能在一两次的挑战中成功应对或许出于侥幸，但企业要在复杂多变的动态环境中保持持续竞争优势，需要当今企业领导者具备智慧，尤其是在保持敏捷（灵活团队）的同时又不放弃稳定性上（“脊梁”中台）。这就要求我们从动态能力理论与阴阳平衡思维方式获得启发与洞见。
　　通过对比发现，以西方战略管理思想为基础的动态能力理论和以中国道家思想为基础的阴阳平衡的思维方式有很强的一致性。本文主要从以下几点阐述动态能力理论和阴阳平衡思维方式，具体如下：
　　1、动态能力理论和阴阳平衡思维方式都强调战略能力与经营能力之间的协调与平衡。
　　2、对于管理学中的二元悖论，阴阳平衡的思维方式为解决这种悖论提供了使对立双方达到一种相对平衡的局面的思路。
　　3、类似于调节阴阳来实现平衡，詹姆斯·马奇提出组织需要对其进行探索（Exploration）与应用（Exploitation）这两者进行的协调和平衡，以提高效率和降低成本。企业的动态能力进一步强调协调感知（Sensing）和意义构建（Sensemaking）（进行必要的投资），其中包括内部研发以更好地服务于组织创新过程。
　　4、在实际案例中，黑和白代表对立双方，而“灰度”实现黑白融合，达到对立统一。不管是中国的华为，还是腾讯，都有企业自身的灰度理念，通过宽容、妥协和去完美化来达到平衡后的“灰度”。

动态能力理论

　　以大卫·梯斯为代表的西方战略管理提出了动态能力理论，旨在解释在不确定环境中企业如何保持其持续竞争优势，并强调动态能力对于找出需要开发和推向市场的产品是必要的。那么，在VUCA时代的今天，企业动态能力显得很应时。追根溯源，动态能力理论的研究可以追溯到上世纪90年代。在1994年梯斯与皮萨诺首次提出动态能力框架，并定义其为整合、重构资源的能力。随后，在梯斯等人1997年发表在《战略管理杂志》上的文章进一步开发了该框架，并在2007年发表了题为“Explicating Dynamic Capabilities”的论文中使该框架更具操作性。在西方文献中，《战略管理杂志》发表了一系列关于动态能力的相关论文，其他学者试图扩展这一概念，但并不总是成功的。
　　艾森哈特和马丁在2000年的文章中界定动态能力为一种具体而可辨的战略过程，是企业通过整合、重构、获取、释放资源来适应市场变化，甚至创造市场变化。温特发表于2003年的文章中指出动态能力为一种可以被用来拓展、修改、创造低阶常规能力的高阶能力，而且动态能力可以对资源进行创造、更新与保护，并决定常规能力改变的速度。以上介绍的动态功能方法与梯斯的观点有些不同。温特认识到了普通能力和动态能力之间的区别，梯斯随后也采用了这一观点。综合这些理论，在2017年的《清华管理评论》有关文章中，李平教授等将动态能力定义为“企业持续提升自身可用资源（包括内部已有与需要外部获得的资源）及自身常规能力（资源组合形成的低阶能力或基础能力）的高阶创新性能力”。大卫·梯斯等认为通常情况下组织自身可以不必使用或拥有某些常规能力，因为常规能力的服务有时可以进行外包。
　　企业的动态能力并不是仅仅一味被动响应环境的变化，更是主动去感知，抓住机会并达到必要的转变。大卫·梯斯的动态能力分为三个维度，分别是（1）感知机会的能力（sensing ability and sensemaking），（2）一旦发现机会就抓住它（seizing ability）和（3）摒弃旧的，适应新的转化（transforming ability ）。最近，大卫·梯斯用shift替代transform，因此也将原有框架重新命名为S3框架，即感知（Sense），实现（Seize），转型（Shift）三个单词的首字母均为S。
　　如今，高度不确定的市场环境下，良好的远见和对未来的想象显得尤为重要。大卫·梯斯等认为管理良好的企业有强大的预警系统并能对威胁和机会保持警惕。感知能力（Sensing ability）取决于感知和模式识别技能，并能使任何企业从中收益。同样的道理，良好的管理需要能够进行审查，以实现机会。梯斯将之称为实现能力（Seizing ability），并伴随转型能力（Transforming ability），可以使企業更加富有弹性地满足面对冲击时迅速调整和扩展的需要。 在最新的理论研究中，大卫·梯斯教授等用S3框架概括以上三组战略活动集群（Sense，Seize，Shift），并通过他们之间整体关联与动态互动来影响企业决策与绩效。 S3次方框架结构如图1所示。 　　总的来说，不管是动态能力理论，还是亨利·切斯布鲁夫的开放式创新，都强调对外部资源的探索与感知，并结合企业自身R&D来实现转变和新市场的开拓。就企业的发展战略而言，不管是对外部资源的探索和感知，还是结合自身的研发，都是企业实现创新所需要的。詹姆斯·马奇在1991年提出关于在组织学习中“探索”与“应用”的平衡，而动态能力是一种更加先进和复杂的框架，它强调企业的前瞻性行动，而不仅仅是适应。“探索”和“应用”是不够的，企业也需要投入一些资源。这些通常是不可逆转的。大卫·梯斯等人认为强大的动态能力可以促进组织的敏捷性，并将其集中在有用的行动上，而不仅仅是原地打转。只有把“探索”和“应用”结合起来，通过投资加以扩大，才能实现战略平衡。感知能力（Sensing ability）、实现能力（Seizing ability）、转型能力（Shifting ability）这三种能力，如果按“探索”和“应用”进行分类，感知能力与“探索”有关，而实现能力与转型能力则与“应用”的联系更为密切。这就为如何在企业层面做出决策留下了余地，从而使这三种能力能够得到平衡和整合，从而使企业能够获得竞争优势，并在市场中取胜。外界环境复杂多变，外部资源的供给并不稳定。根据环境变化，实时调整策略，让这三种能力实现动态平衡，才能在长期竞争中保持优势。

图1 动态能力S3框架结构

阴阳平衡思维方式

　　说到总比做到容易。对可持续整体动态平衡问题，中国传统道家哲学具有独到见解。老子是中国道家思想的先驱人物，在《道德经》第二十五章中强调：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。道与自然是息息相关的，万事万物都遵循自然法则。《易经》中阐述“一阴一阳之谓道”，而“道”是万物之源，《道德经》阐述“道生一，一生二，二生三，三生万物”。阴阳元素既相互对立，又相互依存，体现了万物间的相生相克。2017年，苏中兴在其文章中指出，关于事物间相生相克在战略管理中也存在不少二元悖论，例如企业需要同时重视长期规划和短期获益、创新与传承、敏捷与稳定等。战略管理中的种种悖论常常令决策者苦恼，不知如何有效处理。借鉴中国传统阴阳平衡思维方式，我们可以找到处理悖论的最佳方案。 例如，刘刚与成栋在2014年的一篇《战略的阴阳平衡术》的文章中指出：中国传统阴阳平衡思维方式告诫我们，世上所有事物兼具两面性，其相生相克（即对立统一）的独特本质要求悖论元素之间相互制衡，并相互激发，只有如此才能保证可持续竞争优势。
　　此外，从阴阳平衡视角重新审视动态能力，李平教授等认为动态能力可以与马奇有关“探索”与“应用”的框架进一步整合，因此可以将动态能力进一步区分为两大类型：探索型突破式动态能力与应用型渐进式动态能力。如果从阴阳平衡、相生相克的角度来看，那么这两种动态能力在某些方面或某些时间以相融为主，反之在其他方面或某些其他时间以相克为主。詹姆斯·马奇关于“探索”与“应用”的平衡的讨论与中国阴阳平衡的思想都是基于两个维度的。动态能力理论所展示的S3框架中感知能力、实现能力、转型能力是基于三个维度的。虽然从大体上看动态能力和中国阴阳平衡的思维都强调事物对立统一的平衡的理念，在这种事物间相生相克、彼此平衡发展的理念上高度一致。然而，梯斯的动态能力理论与中国阴阳平衡的思想也并非严丝合缝的贴合。如果将感知能力以及机会实现能力看作战略的内容，这时转型能力就正好成为目标结果。当以阴阳平衡的角度去分析，更多时候是在讨论感知能力与机会实现能力之间的两个维度的平衡，而转型能力更多被认为是平衡后的目标结果。
　　动态能力使企业在面对多变环境中获得竞争优势，关键点如下：
　　1）环境动态性较强时，探索型突破式动态能力较应用型渐进式动态能力更加贴合环境的需求，使企业更灵敏，察觉先机，做到先人一步。而在动态环境较弱的时候，应用型渐进式动态能力使企业更好地开发利用已有的资源来提高企业竞争力。所以，企业可以依据具体环境的动态性程度来调整运用探索型突破式动态能力与应用型渐进式动态能力，以達到平衡发展和有效的资源利用。
　　2）企业动态能力与企业规模息息相关，大型企业的应用型动态能力，如R&D，会比小型企业强，强在人才和所掌握的资源上。而相较于应用型动态能力，大型企业在机制上显得笨拙、繁琐。所以大型企业更需要掌握世界市场，诊断竞争变化，并加以克服现有体制、机制给企业带来的惰性与僵化思维。

　　总而言之，中国传统阴阳平衡思维方式对动态能力理论具有重要启发意义。只有不断地在变化环境中寻求悖论元素在对立冲突中的整体与动态平衡才能使企业持续保持竞争优势。这在理论上相对容易理解，然而在实践中如何把握战略平衡，却是对当今企业家的重大考验。

“灰度”动态能力决定企业高度

　　黑色和白色代表道家太极的两仪，黑与白象征事物对立的两种极端。然而，李平教授等指出很多事物并不是非黑即白的，就好比在调色盘中按不同比例将黑色和白色进行调色，可以调出不同程度的灰色。灰色是黑与白对立后的融合与统一，体现了中国道家思想的阴阳平衡。华为和腾讯作为中国两大超级公司，都将企业的成功归功于管理的“灰度”。任正非曾说：“一个领导人重要的素质是方向与节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度，妥协与宽容。”任正非作为企业的决策人，一直推崇“灰度管理”，并以均衡当作企业的核心价值。余海胜列举了华为在管理改进中所坚持的“七反对”的原则：反对完美主义，反对繁琐，反对盲目创新，反对缺乏全局效益的局部优化，反对没有全局观念的干部来领导变革，反对缺乏实践经验的成员参与变革， 反对缺乏论证的流程被实践。灰度是黑色与白色调和的结果，达到“灰度”需要妥协与宽容。现在，国际环境复杂，贸易摩擦不断的背景下，华为不断面临着挑战，而华为的灰度哲学在很多争端中进行折中与让步，适当的让利与妥协以达到一种平衡，使得华为在激烈的竞争和复杂的环境中依旧屹立不倒。我们提到企业应该根据环境的变化程度决定如何调整并运用探索型（突破式）动态能力与应用型（渐进式）动态能力达到平衡发展和有效的资源利用，并获取竞争优势。而一个企业在不同动态性程度的环境中所能达到的“灰度”，决定一个企业在持续竞争中占据的高度。作为大型企业，华为同样需要探索型突破式动态能力以解决机制上的枷锁和惯性思维，来达到探索型突破式动态能力与应用型渐进式动态能力的均衡使用。华为给出其达到这种 “灰度”的具体办法，即达到“灰度”需要一个企业的胸襟，以做到妥协与宽容。吴春波认为“灰度”并不是软弱而是软硬得当，例如华为在人力资源管理上，既有高强度的奖励，也有一系列的约束和惩罚，以达到均衡。然而“灰度”却是很难把握的，非常考验管理的智慧和水平，所以说“灰度”决定了企业在持续竞争中的高度。 　　同样，腾讯作为一家中国领先的互联网公司，其企业理念同样有着对灰度哲学的深刻解读，也给出了如何达到灰度的方法。马化腾曾说：“怎样找到最恰当的灰度，既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境：既让创新不被扼杀，又不会走进死胡同，是互联网企业最需要深入思考的问题”。腾讯是一家将动态能力运用到极致的企业，在不断变化的市场环境中，能均衡协调探索型突破式动态能力和应用型渐进式动态能力，使企业一直在竞争中保持领先。腾讯的探索型突破式动态能力表现在腾讯对市场的敏感度和洞悉力，从最初学习ICQ（即使通讯工具）创建腾讯QQ，到后来学习联众游戏平台创建QQ游戏，学习Alipay创建微信支付。而应用型渐进式动态能力表现为腾讯产品开发的渐进式迭代创新。依托庞大的客户群，通过不断地改良升级来满足客户需求。腾讯的研发能力毫不逊色，烨硕指出腾讯设立专门的研究院进行产品孵化，推出QQ影音、QQ浏览器等一系列产品，并持续开发新产品。探索型突破式动态能力和应用型渐进式动态能力是腾讯战略上的双重武器，通过不断地协调两种动态能力，使得相互配合发展，在不断的动态调节中实现“灰度”（均衡）。在马化腾致合作伙伴的公开信中总结了“灰度法则”的七个维度（见表1）。

表1 腾讯灰度法则的七个维度

　　总而言之， 所谓的“灰度”动态能力即探索型突破式动态能力与应用型渐进式动态能力协同，配合运用所达到的效果。不管是华为，还是腾讯，都给出了实现灰度的思路和方法。華为认为达到灰度需要妥协和宽容。腾讯则允许试错，对于产品设计的思路是设计向需求退让，快速投入使用，不断迭代升级。华为和腾讯的共同点在于两个企业都坚持去完美化。就像运用探索型突破式动态能力与应用型渐进式动态能力，并不是追求把其一发挥得尽善尽美，而是使两种动态能力平衡发展，协同共进以达到所谓的“灰度”。

总结

　　VUCA时代的高度不确定性使得企业更需要寻找保持企业竞争优势的良方。西方梯斯的动态能力理论和古代东方阴阳平衡的理念不谋而合，都强调平衡的理念。体现了万事万物的对立与统一，是万物生存的基本法则。在战略管理学中存在很多的“悖论”，阴阳平衡的理论给这些“悖论”提出了解决思路。黑与白是对立的，而灰色体现了对立之后的统一。华为和腾讯作为中国领先的高新企业，他们均追求灰度哲学。华为与腾训都是去完美化的支持者，在矛盾对立中，通过宽容与让步达到适当的“灰度”。华为将管理“灰度”作为企业哲学，腾讯更通过经营经验总结出灰度法则的七个维度。所以，在高度竞争环境中，企业只有通过不断保持各种能力的动态平衡，才能实现持续竞争优势。只有能真正把握“灰度”的企业，才能在竞争中处于不败之地。