在VUCA时代，工作本身日益成为我们灵魂、精神和智慧最充分的表达。随着数字化时代的到来，企业组织的员工大多为知识工作者。基于此，工作或岗位都需要再认识和再定义。工作中越来越需要创新精神（ Entrepreneuring）和主人翁意识;也需要更多的赋能联结（ Enabling）和共情共创;以及面对变化环境的时候，总是需要主动充电，寻找风口，迎接变化，即激发和变革活力（ Energizing）。新形势下的3E工作观能够帮助组织发展和个人进步！
　　2019年年末，新冠肺炎疫情对我们国家、企业组织和个人带来了一场“大考”。在这场大考面前，企业和个人是“等待、自救还是贡献”？这些选项和我们的能力积累、眼光视野、自我延展和重构能力都有很大关联。与此同时，如何选择也与我们对“工作”和“岗位”的重新认识有关。在应对这场灾难一个多月的时间里，许许多多的“最美逆行者”，医生、护士、记者、社工、警察，义工等等，令我们肃然起敬！正是他们，这些视工作为天职（ Calling）的人，冒着生命危险，不辞辛劳地连续工作，他们或者一次次从死亡线上挽救人命;或者无怨无悔地整合资源和物资，送到最需要的人手上;或者深入病房，进行采访，提供最有价值的资讯。他们的工作和担当让全国人民，在令人恐惧的瘟疫面前，看到了希望、出路和光明。
　　疫情过后，企业组织和职场人士，也会面临一系列的困难和挑战： 一方面要防疫情，另一方面要复工，同时还要为被耽搁的业务找到出路，可谓困难重重。 “我们不能改变现实，但是我们能够改变对待现实的态度”。我们需要再刷新“岗位”和“工作”，借助于技术手段，调整我们的心态和整合能力，这样就能够帮我们从危机和困难中找到机遇，涅槃重生。在UVGA时代，当互联网技术席卷所有行业，当劳动力大军为知识工人，此时消费者的需求特征、企业经营模式、人和组织的关系、工作和岗位的内涵与形式都将产生变化。其中，我们所从事的“工作”变化尤其大：工作不再是“朝九晚五”的固定模式;工作不再是“养家糊口”的无奈之举;工作也不再是雇佣和被雇佣的载体。它是知识工作者自我实现、寻求意义、帮助他人、作出贡献的重要载体。
　　工作中如果具有“创新意识、赋能联结和激发活力”三个主要因素，也就是Entrepreneuring， Enabling&Energizing的3E要素，管理者或者员工就能够有勇气克服困难;有能力进行联结;有热情去主动求变。在面向不确定环境的时候，在技术飞速进步的今天，知识工作者掌握了3E工作模式，就能够有效激发自身潜能，找到使命担当;在此基础上，就能够去组合和联系不同资源，获得绩效，取得成果。与此同时，将具有3E特征的工作做好，组织就能够更健康、更有适应性和韧劲。
　　创新精神（ Entrepreneuring）
　　在3E工作模式中，首先要关注的是第一个E，即创新或企业家精神。在熊彼特看来，创新的特点有：要有眼光，能够看到别人看不到的亮点和现实中的“好”;第二要敏锐，知微见著;第三是有勇气，敢于担当;第四会组织，即动员资源和人马的能力。查尔斯·汉迪在《个人与组织的未来》-书中，对未来工作中的企业家精神也做了很好地诠释： “不要（仅仅）沿着一条专业人路径前进，而是应该去发展某种产品、某项技能或服务，再将其加以汇集，成为‘资产组合’并寻找客户”。无独有偶，德鲁克也提出管理者或知识工作者最重要的两个任务就是“创新和营销”。我国学者张勉教授也提倡企业鼓励员工发挥主人翁意识，做“岗位的主人”。
　　“岗位的主人”、“资产组合”、“寻找客户”正是创新精神对做好知识工作的体现。有了创新和企业家精神以后， “工作做我”的被动局面会得到改善。取而代之的，是“我做工作”的主动精神。其次，在做工作的时候，从业者的心态是“执政党”，不再局限在“在野党”心态里。在野党容易掉到“评判、隔岸观火和怨天尤人”的坑里。更重要的是，创新精神能够唤醒人的内在的“主体性”，激发自身潜能。它还能帮助我们警惕“受害者”心理，成为负责任、有担当、善贡献的职场达人。
　　当创新精神广泛运用于工作和岗位时，“客户意识”和“产品意识”能够帮助找到落地的方法。客户意识和产品意识能够帮助我们从“他者”的角度审视我们的工作内容、方法和价值，有助于克服自我为中心的本能。能够在实用性、社会性和审美性等多维度去挖掘、满足客户需求。根据克里斯坦森的“用户目标达成理论”，工作者或者企业经营者，会设法去通过组装、定制、整合、优化等角度去进行“颠覆式创新”。通过产品的研发、设计、交付和服务来满足客户需求，增加客户粘性。这就要求工作者有大局意识、有服务精神，同时还要有执行力和服务力。
　　赋能联结（ Enabling）
　　3E模式中的第二个E是赋能（Enabling）和联结。在数字化条件下，企业组织中的工作都是需要和各个不同利益相关方协同、共情、共创才能完成的。这就要求知识工作者学习和同事、其他部门、上司、客户、政府官员等各种相关者做好联结，沟通信息，统一行动。单打独斗很难成就事情。在赋能过程中，技术无疑是很重要的手段，比如远程办公、共享工作、定制需求等，都能够通过技术得到实现。赋能和授权关系密切，但授权背后的深层逻辑也是“共情、共舞、共创、共担和共享”。
　　早在20世纪20年代，被德鲁克誉為管理学先知的玛丽·福列特就提倡“共情”和“整合”式的企业管理方式。在福列特的思想中，如果一个管理者想要调整目标，那么就需要对这个目标进行改造。这个改造本质上是员工共同参与进行再造的过程。虽然有一些管理者愿意将员工吸纳到目标调整的过程中来，但在行为层面上却看不到员工参与的过程和痕迹。组织绩效与责任不是单个人绩效与责任的叠加，这本身就不是连续累加的事情，而是相互联结、有效协同的事情。 　　近年来，很多创新型组织一直在践行赋能的思想和方法。管理学大师明茨伯格提出了“社群力”的概念，深刻地指出专业的、协作的、多主体协同的力量是遏制经济危机的良方。具体而言，知识工作者工作中的赋能和联结可以通过以下措施得以实现：首先是建立自我意识和进行角色定位。在自我意识中，非常重要的是主我（I）和宾我（me）的辩证关系。两者既要链接，又有不同。成熟心智的知识工作者：第一要学习站在客观角度看自己，经常性地反思和复盘自己的思想、动机、能力和业绩。更重要的是，要对自身的情绪有觉察，并意识到情绪对自己和他人的影响。第二要建立和夯实社会意识和社会能力。在工作中，要逐渐积累他人的信任，遵守心理契约，并能够站在更大范围去思考自己的目标。第三是可以训练系统思考的习惯和能力。系统思考总体是提升自身看问题的深度、广度和高度。要求知识工作者将个人目标和组织目标挂钩，并学习抽象思考，找到实现目标的管理机制。能够建立要素、机制和目标之间联系。囿于人的惯性或者本能，系统思考是需要刻意训练和逐步养成的。一方面要注意以终为始、目标导向、整体合成，另一方面更要落地执行、体验复盘和逐步精进。
　　在对赋能和联结这一工作特征进行落地的时候，可以先从认知上下功夫，即认知赋能，赋能“知”的一面。这里的内容有可雇佣能力、职业发展、成长型思维、反思习惯、系统思考等方面的知识学习和案例学习。有了“纸上谈兵”以后，再在“行”上下功夫，即行动赋能。这里重要的是行动、积累、复盘和不怕犯错和“吃亏”。当然，在进行行动赋能的学习过程中，要注意犯错的成本，并注意及时止损。通过知和行的有机训练，争取获得知行合一，做到赋能联结。
　　激活变革（ Energizing）
　　在3E工作模式中，第三个E是激活和变革。第一个E，即创新被广泛运用于工作过程中时，要注意的是知识工作者的心态、素养和意识养成，这个和其心理资本的锻造有关;第二个E，即赋能和联结，强调的是共情、共舞、共创，即有机联结。这个是社会资本的积累和夯实。第三个E，激活变革（ Energizing）主要和对待外部环境的变化有关。这个E是要知识工作者感知环境变化，并及时有反应。这一主动适应、及时反应、适当调整的态度对于新条件下的岗位认识是很有必要的。这个工作的特征和洞察、判断、顺势有关，表现为对人力资本的要求。
　　在当今人工智能、移动互联网、大数据的情境下，很多新的工作被创造出来。首先，环境的变化，催生组织的变化：其目标的形成、结构的设计、流程的优化和文化的建构，都要对环境有感知，宏观面的变化自然会传递到微观面，如岗位和工作内容的变化。因人设岗和因岗设人变得一样重要。第二，越来越多的组织变成了平台，和成员的关系成为“合伙”关系。在合伙的基础上，彼此激发和成就。客户需求需要“人”来激发，人来创造，由此摸索出新的商业模式，并逐步变成组织战略。第三，知识工作者就是“智力资产”，和组织的关系属于“松散耦合”，终身雇佣已经成为“昨天的客船”。工作中的裂变、出局、涌现都是常态。工作和岗位出现组合化特征。比如，一个拥有智力资产的人所做的工作，往往由多个项目、客户和产品汇集而成。
　　表1刻画了3E工作模式的内涵、层面和所需要的能力。

　　3E工作模式为我们揭示了疫情以后，企业和个人要格外关注的工作特征。当知识工作者注意从创新、赋能和变革三个方面去工作的时候，他或她其实也在积累自身的心理资本、社会资本和人力资本。有了三位一体的积累，知识工作者便能较好地直面现实，判断和洞察主要问题;善于联结组织内外部的资源，做到共情共舞。企业家精神则能够提供强大的内心，提升抗压能力和柔韧性。当心理资本、人力资本和社会资本进行有机连接的时候，工作者的领导力就能涌动出来。这反过来会影响企业组织的制度制定、文化氛围和结构流程。企业组织变成平台，招兵买马对3E工作特征有意识、有储备、有经验的个体形成自主管理的团队，并能够敏捷地去满足客户需求。下面的案例就反应了这样的组织、这样的工作模式，以及这样的员工。著名的荷兰看护组织博组客的诞生、运营和发展，能给我们带来启发。在自组织、自驱动和社群共有意识的指导下，护士在工作过程中，是倡导者、组织者、执行者和责任者，他们在博组客这个平台上，为社区老人、病人服务，并以帮助客户减少痛苦服务为宗旨，获得客户的欣赏，为组织进化找到一条生生不息的进化之路。
　　荷兰的居家照护组织——博组客
　　从19世纪开始，荷兰每个社区都有一个护士上门照顾病人和老人。社区护士、家庭医生和医院系统密切合作，构成荷兰医疗健保系统的核心。到了20世纪90年代，负责支付大部分医疗费用的医疗保险机构想出一个主意：将这些独立的护士们组织起来！组织起来以后，可以形成规模效应，而且技术能够得到互补。当一个护士休假生病或需要休息的时候，就能够找别人代班。如果一个人的工作量超高而另一个工作量刚好又不满的时候，组织可以出面来平衡工作量。另外，不同的护士了解不同的病理类型，将他们组织起来以后，他们的技能能够互补。基于这样的想法，荷兰护士组织的数量在五年内，就从1990年的295家迅速下降到1995年的86家。为了追求效率，公司按照专业化、流程化、标准化的方式来组织人和工作。比如有人专门负责接收新病人，并决定护士应该如何服务。计划人员负责给护士制定每天的日程，优化其从一个病人家到另一个病人家的路程。公司还设立了专门的呼叫中心，有人负责接听病人电话。随着规模的扩大，还安排了区域经理和总监的职位，他们负责监管工作中的护士。
　　在此基础上，公司为确保计划执行的准确性，开始进行流程的梳理，并给每一个“照顾和护理”动作规定工作时间。例如有一个公司规定静脉注射时间为十分钟、洗澡十分钟、包扎伤口十分钟等等。为了降低成本，这些不同的护理都有不同的产品名称。在此基础上，根据专业技术進行分级。有经验的护士，从事难度系数高的工作，收入较高;其他护士做难度低的工作，收入较低。为了及时收集信息，每个病人家门上都有一个条形码。护士在护理完每个病人后，必须根据她们交付的产品进行扫码，所有活动都在中央系统中存有时间记录，以便进行远程跟踪和分析。上述工作操作流程、计算方法看上去无懈可击，因为它能够带来规模经济，并能够节约成本。这些工作方式其实是根植于大规模工业化生产的思路，重视岗位等级、绩效评估和刚性控制。 　　但这样做结果如何？病人和护士都很痛苦。病人失去了原来与护士的富有人情味的联结。有的病人一天需要好几次护理，但每次都是一个新的陌生面孔出现在面前。病人都是老人，有时头脑还不太清楚。他们必须打起精神，向每一个初来乍到、行色匆匆的护士一遍遍讲述他们的病史。这些护士的日程中，根本没有安排任何倾听病人的时间。护士要做的事就是换绷带、打针、离开、出门。系统中也没有将病人作为人的情况进行记录。病人被看作是被施与产品的对象。
　　上述的工作安排方式，使得人与人之间丧失了联结，医疗质量大打折扣。看护和照料之间毫无连续性。因为每天换一个护士，病人健康状况变化过程中微妙但很重要的线索常常被忽略。在护士们看来，这样的工作安排和规定有辱他们的人格。大部分护士选择这一职业，本来是出于帮助别人的使命感和责任心。但组织如此安排工作的方式，简直就是在嘲讽他们的使命感和主人翁意识。在博组客工作的一名护士谈到之前在另一家居家照护组织的工作时说： “整天都得随身携带一个电子登记系统。这简直要把人逼疯，有些晚上我需要照看19个不同的病人，这就意味着只有时间跑进病人家里换绷带或打针，然后马上跑出去。这样，我很难高质量的完成任何一项工作。当回到家里时，还忍不住不停地想，我希望后面去的护士不会忘记做这个或做那个”。另一名护士也讲述了在一家居家照护组织的类似经历， “最后一年，我负责80个病人，一直没有时间真正了解这些病人的照顾计划。那些不接触患者的经理在背后遥控指挥。这些管理者的安排错误百出，到最后我都无法向病人解释为什么没人能去，或者为什么护士不能按照预定的时间到达。七年里公司换了14个经理，我真是受够了。组织变得太大太乱，让人找不着北，没有人会对病人的照护负责，同事之间每天都充满抱怨和冲突”。
　　2006年，事情发生了转机。诺斯·德布洛克先生创建了博组客。诺斯曾经从事护士工作十年，并在一家照护组织担任管理及相关职能工作。她在说服管理当局推动组织变革无果的情况下，就毅然而决然地踏上了创业的征程，依自己所想重新设计组织模式。在短短的七年时间，博组客由10名护士发展到7000名。公司拥有杰出的看护水平和很好的客户口碑。
　　自主管理团队是其主要工作模式，权力是分布式的。博组客就是这样的组织。
　　博组客每个基层团队有10多名护士，负责一个指定的社区，承担大约50个病人的工作量。基层团队承担之前组织模式赋予的与基层团队有关、却分散在其他部门的职责，拥有了较大的自主权。基层团队不仅提供照护病人的服务，而且还有权决定照护病人的数量以及照护哪些病人。大到接受病人申请照护的订单、制定相应工作计划，小到休假安排、行政制度、办公地点、装修方案等等，均可自行决定。例如，这些自主管理团队有权决定如何与当地社区融合，与哪些医生和药房联系，以及如何与当地医院协作;他们有权决定会议安排、任务分工以及培训计划。当病人增加忙不过来时，他们有权决定是否需要扩招，或者将团队一分为二。他们监控效能，生产力下降时，自行决定采取何种修正措施。在基层团队中，没有领导发号施令，均由基层团队自组织决策。
　　基层团队的决策链条自成整体，形成生态，可以快速决策。基层团队可以安排1-2名护士去照顾一个病人。这样，每位护士对自己的工作时间就有了支配权，护士可以坐下来和病人一起喝杯咖啡来了解病人的详细情况（偏好、病史，等等）。随着护士与病人之间的感情加深，信任由此產生了。病人被当做一个完整的人，得到尊重和爱护。他们的身体需求、情感和自尊都得到了关注。例如，一位护士观察到一位自尊心很强的老年女士。后者担心自己的病容难看，不再邀请朋友造访。护士就贴心安排理发师上门服务，并给病人的女儿打电话，建议她帮助妈妈买些新衣服。博组客真心重视病人的需求，尽可能帮助他们重获新生以及照顾自己的能力。
　　从博组客的案例中，可以看到护士这一工作，被赋予了自主和创新（ Entrepreneuring）、赋能和联结（ Enabling）、以及围绕用户目标达成所需要的变革和激发（ Energizing），即3E内涵。有了3E特征，护士们的主体意识得到尊重、所追求的职业具有使命感。这些又激发出他们的责任感和承诺感。在工作过程中，他们能够主动连接，彼此赋能，并和病人、社区、医生、药房等结成利益共同体，共同完成任务;在遇到效能低下的时候，自己分析原因，找到激活和变革的方法。这样的工作模式帮助博组客实现可持续发展，实现了个人、组织和客户的多赢局面。
　　2020年以后，我们社会经历“百年未遇之大变局”：既有危机，如疫情、中美贸易战;也有机遇，如有5G技术、有人工智能;这些外部因素都会带来组织、岗位、政府和个人的管理方式、思维方式的变化。面对大变局，面对客户需求，如果我们能够重新考虑目标、组织方式，再定义工作的内涵，重视三E工作模式，则能做到个人、组织和社群的共赢。
　　早在一个世纪以前，玛丽·福利特就指出： “最重要的是把握总体形势的能力。除了大量的事实、经验，欲望和目标，我们必须找到统一的思路……通过领会各种演变和发展的情况，看到全局，而不只是看到万花筒中的一个碎片。”当我们从创新、赋能和激活三个维度进行工作的时候，我们能够看到工作的全貌，能够体会客户意识和产品意识对我们的意义，能够帮助我们成为工作的主人，成为贡献者。
　　通过疫情中“最美的逆行者”的行动，透过荷兰博组客的案例，可以看到3E工作模式，是锻造个人、成就组织的良方。当工作变成“天职”（ calling），当我们富有企业家精神、善于赋能和联结，勇于变革和拥抱变化，我们就能成为贡献者、成为有担当的人，也能成为更好的自己。图1刻画了能够给我们带来灵感、智慧和尊严的工作，所应该有的样子。