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张伟俊 70年代中期任职于沪上某国有企业，从事管理工作。后赴美国攻读博士学位，师从全球著名咨询心理学家Allen Ivey、Gerard Egan等。曾发表多篇论文及专着。作为Hay、安达信等著名咨询公司资深顾问，曾为多家跨国公司在北美、亚洲与国内提供咨询服务，是业内知名的人力资源咨询与培训专家。曾任职上海人才的总裁。
你接触了那么多的企业家，有没有觉察到他们身上的共性？
有些是很明的，有些他自己毫无觉察，但有一点，他们身上都有几千年文明史所遗留下来的帝王之风。国企就是一纸调令，不太容易滋生这个；外企的限制很多，网络结构方面很完善，也没有余地；而对于民企来讲，他就是一个皇帝，人人都有求于他，所有的规则都由他来制定。中国的帝王史在他们身上留下来烙印，使得他们自觉不自觉地有了皇权情结。当然皇权也有好的一面，比如他可以一夜之间恍然大悟，迅速改掉一个策略，因为权力的高度集中，效率就会很高。所以在这样的状况下，一切都不是法治的，而是人治的。封建帝国所具有的一切特征，都可以在民企里找到。
现在很多职业经理人都不使用权力，一直终极追问他为什么，最后他会说，我使用权力没用啊，最终还是老板说了算，把我前面都否定掉了。同时也没制度，是因为所有的制度都不顶老板一句话。
所以之前我有一篇文章呼吁，企业家自觉地从皇帝宝座上下来，做总统吧。总统是会有制度约束，设立了董事会，类似参议院、众议院，从多方面民主议政，就会增加决策的有效度。
其实民企是一个过程，在初期小的时候皇帝情结会重些，后来企业大了，当中坚力量更迭频发，企业家自身会意识到这个问题的存在。这是我会从高管群体的角度跟他提出弱化皇权意识，增进群体决策的力量。
对这些老板的指导建议会运用到历史的哪些层面？
会利用中国传统文化的很多方面，比如在看待民企普遍的帝王之风时，会引用唐太宗对待魏征的态度，比如毛泽东也研究历史的，他的处事方式等，会启发到企业家。以史为鉴吧。有时也让老板换位思考，模拟上书房行走的那些高管们如何思考，如何把思考的表述到位，如何在压力下保证表述的准确性，如何影响对方，既然他有皇权情结，就让他全景了解皇室的指令传送体系的运行方式。他在模拟中思想越反叛，就越类似于现实中存在的“刁民型”高管，这种换位也利于帮他理清谈判沟通的思路。
国内民企的组织结构有时候是无序的，怎样使之形成一个完备的系统？
会充分了解中层的思想，出发点是鼓励他们，强化他们的能量，使之理解集思广益、博采众长的意义。但对结构的调整事关利益，如果按照以往的方式通过老板的强制性调整，会造成部分人员的流失或怠工，所以我会召集相关部门负责一起头脑风暴，一起辩论、沟通，通过协调催化，促成他们的认同。
期间号召开比较大规模的中层以上的全员会，通过大量的PPT，比如华盛顿、林肯等面对局面如何操作，如果口头阐述、则不可能畅所欲言，就号召大家写无记名纸条，让他们最大限度地挖掘出所有的不满、部门或人员之间存在的症结，最后统一念出来。把其中的相同点统一整理汇总，突破一些险境之后，汇总到老板那里，决策根据民意而产生了，这样再生发出来时候，大家就心服了，与之前的口服不一样，执行的效果可想而知了。
这其中有一个前提一定要强化给与会者，你们每个人的意见都是重要的、受到尊重、并有切实回复的。
那会不会在同时激发一些负面的东西出来？
会的。利益是分角度的，所以就让他们充分地把意见放在桌面上打一打。会议上，有意地让老板不说，就发现
民意会在老板沉默的时候浮出水面。核心价值观由大家统一制定，公司的方向由大家统一制定。杜绝打工心态，决策产生于民众。
但是我倡导了“从我做起，从现在做起”，在与他人对话时或开会中，逐渐养成一个习惯，即在表述自己的观点或试图说服对方之前，一定首先力图理解人家的意思，在明确自己确实听懂了他人的基础上再提出自己的看法。一些部门间看似难以调和的矛盾，在大家力求从对方的角度出发去设身处地地理解后，解决矛盾的线索自然而然地呈现出来了。这样，负面的东西会渐渐少了。
在经历挫折或失败的时候，你怎么看待他们的反应？
大多数企业家在经历失败或挫折时都会怨天尤人，都会归罪于运气、时机、员工等外在的，都会谩骂下属，有多少人会反观自身，敢于承认自身的缺陷、不足、霸权？当一个指头指向对方时候，其实是有三个手指指向自己的，关键是大多数人并不会觉察到自身的问题。
民企发展的瓶颈在哪里？
民企发展的最大瓶颈就是他本人。对于企业家，在改变他的行为方式之前，应该让他有所震撼，负面的经历也会是一种震撼，因此而改变他的意识，这样就可以在潜移默化间形成无声润物的革新。
过去商界流行的一本书叫《What gotyou here won't get you there》，就是说那些把你带到今天的因素不能把你带到明天去。就是说，过去把你带到成功的因素可能会成为明天的障碍，比如过去你的成功是依赖你的智商，但在今天只用老板一个人的智商已经不行了，应该是用一个人的情商来换取一群人的智商。过去我们是中国制造，现在倡导中国创造，过去靠成本管控，而现在靠的是激励。
如何理解领导力并激发领导力？
领导力有两个方面，一个是指明方向，一个是让人跟随。如果下属像无头苍蝇一样，效率肯定大打折扣，症结在于没有方向，所以这个要明确。而后者想让人跟随的话，一定要说服对方，而要说服之前一定要理解对方，中国古代论语中都在讲仁义，所以我们不能把自我强加给对方，要善解人意，之后才有说服，才有人跟随。
有些企业家太张狂、太强势、太霸权了，在经过深度了解之后，发现其实他是在向他九泉之下的父亲证明自我，原来因为是九个弟兄中的老六，从小没有地位，没有任何的话语权，这个时候是要表明自己的地位。强势的企业家，他在内心深处仍然是个弱者。
在经营之途，有时候角色是会被面具化的，最后他都不知道本我在哪里。他担负了太重的负担。所以按照传统的太极文化，进行内心的阴阳平衡，合理疏导释放压力，只有在内在和外在获得平衡之后，他才能具备真正的领导力。
如何提高企业家的心理段位？
要带领企业王国到达一个从来没有去过的地方。比如说应对危机，比如说决策博弈，比如说面对强敌时候，要特别有方向感，这样使得下属才有前进的航向。方向明确时，还有激励大家跟着你走，要有类似于宗教中精神领袖一般的感召力。跟传统文化结合的话，怎样塑造新的形象？
要更加人性地、平和地、内敛地处理一切事务，有了仁的思想在，大者居其下，上善若水，这样就可以自然地树立起新的形象了。孙子兵法的最高境界，不战而屈人之兵。
【首席评论】
企业管理方面如同中医，顺其势，因势利导，像系统化诊断一样来全面了解企业体的潜在病变，并通过相生相克法则、通过企业体内在的机能来彼此促进，从而激发潜能，升华力量。
你接触了那么多的企业家，有没有觉察到他们身上的共性？
有些是很明的，有些他自己毫无觉察，但有一点，他们身上都有几千年文明史所遗留下来的帝王之风。国企就是一纸调令，不太容易滋生这个；外企的限制很多，网络结构方面很完善，也没有余地；而对于民企来讲，他就是一个皇帝，人人都有求于他，所有的规则都由他来制定。中国的帝王史在他们身上留下来烙印，使得他们自觉不自觉地有了皇权情结。当然皇权也有好的一面，比如他可以一夜之间恍然大悟，迅速改掉一个策略，因为权力的高度集中，效率就会很高。所以在这样的状况下，一切都不是法治的，而是人治的。封建帝国所具有的一切特征，都可以在民企里找到。
现在很多职业经理人都不使用权力，一直终极追问他为什么，最后他会说，我使用权力没用啊，最终还是老板说了算，把我前面都否定掉了。同时也没制度，是因为所有的制度都不顶老板一句话。
所以之前我有一篇文章呼吁，企业家自觉地从皇帝宝座上下来，做总统吧。总统是会有制度约束，设立了董事会，类似参议院、众议院，从多方面民主议政，就会增加决策的有效度。
其实民企是一个过程，在初期小的时候皇帝情结会重些，后来企业大了，当中坚力量更迭频发，企业家自身会意识到这个问题的存在。这是我会从高管群体的角度跟他提出弱化皇权意识，增进群体决策的力量。
对这些老板的指导建议会运用到历史的哪些层面？
会利用中国传统文化的很多方面，比如在看待民企普遍的帝王之风时，会引用唐太宗对待魏征的态度，比如毛泽东也研究历史的，他的处事方式等，会启发到企业家。以史为鉴吧。有时也让老板换位思考，模拟上书房行走的那些高管们如何思考，如何把思考的表述到位，如何在压力下保证表述的准确性，如何影响对方，既然他有皇权情结，就让他全景了解皇室的指令传送体系的运行方式。他在模拟中思想越反叛，就越类似于现实中存在的“刁民型”高管，这种换位也利于帮他理清谈判沟通的思路。
国内民企的组织结构有时候是无序的，怎样使之形成一个完备的系统？
会充分了解中层的思想，出发点是鼓励他们，强化他们的能量，使之理解集思广益、博采众长的意义。但对结构的调整事关利益，如果按照以往的方式通过老板的强制性调整，会造成部分人员的流失或怠工，所以我会召集相关部门负责一起头脑风暴，一起辩论、沟通，通过协调催化，促成他们的认同。
期间号召开比较大规模的中层以上的全员会，通过大量的PPT，比如华盛顿、林肯等面对局面如何操作，如果口头阐述、则不可能畅所欲言，就号召大家写无记名纸条，让他们最大限度地挖掘出所有的不满、部门或人员之间存在的症结，最后统一念出来。把其中的相同点统一整理汇总，突破一些险境之后，汇总到老板那里，决策根据民意而产生了，这样再生发出来时候，大家就心服了，与之前的口服不一样，执行的效果可想而知了。
这其中有一个前提一定要强化给与会者，你们每个人的意见都是重要的、受到尊重、并有切实回复的。
那会不会在同时激发一些负面的东西出来？
会的。利益是分角度的，所以就让他们充分地把意见放在桌面上打一打。会议上，有意地让老板不说，就发现
民意会在老板沉默的时候浮出水面。核心价值观由大家统一制定，公司的方向由大家统一制定。杜绝打工心态，决策产生于民众。
但是我倡导了“从我做起，从现在做起”，在与他人对话时或开会中，逐渐养成一个习惯，即在表述自己的观点或试图说服对方之前，一定首先力图理解人家的意思，在明确自己确实听懂了他人的基础上再提出自己的看法。一些部门间看似难以调和的矛盾，在大家力求从对方的角度出发去设身处地地理解后，解决矛盾的线索自然而然地呈现出来了。这样，负面的东西会渐渐少了。
在经历挫折或失败的时候，你怎么看待他们的反应？
大多数企业家在经历失败或挫折时都会怨天尤人，都会归罪于运气、时机、员工等外在的，都会谩骂下属，有多少人会反观自身，敢于承认自身的缺陷、不足、霸权？当一个指头指向对方时候，其实是有三个手指指向自己的，关键是大多数人并不会觉察到自身的问题。
民企发展的瓶颈在哪里？
民企发展的最大瓶颈就是他本人。对于企业家，在改变他的行为方式之前，应该让他有所震撼，负面的经历也会是一种震撼，因此而改变他的意识，这样就可以在潜移默化间形成无声润物的革新。
过去商界流行的一本书叫《What gotyou here won't get you there》，就是说那些把你带到今天的因素不能把你带到明天去。就是说，过去把你带到成功的因素可能会成为明天的障碍，比如过去你的成功是依赖你的智商，但在今天只用老板一个人的智商已经不行了，应该是用一个人的情商来换取一群人的智商。过去我们是中国制造，现在倡导中国创造，过去靠成本管控，而现在靠的是激励。
如何理解领导力并激发领导力？
领导力有两个方面，一个是指明方向，一个是让人跟随。如果下属像无头苍蝇一样，效率肯定大打折扣，症结在于没有方向，所以这个要明确。而后者想让人跟随的话，一定要说服对方，而要说服之前一定要理解对方，中国古代论语中都在讲仁义，所以我们不能把自我强加给对方，要善解人意，之后才有说服，才有人跟随。
有些企业家太张狂、太强势、太霸权了，在经过深度了解之后，发现其实他是在向他九泉之下的父亲证明自我，原来因为是九个弟兄中的老六，从小没有地位，没有任何的话语权，这个时候是要表明自己的地位。强势的企业家，他在内心深处仍然是个弱者。
在经营之途，有时候角色是会被面具化的，最后他都不知道本我在哪里。他担负了太重的负担。所以按照传统的太极文化，进行内心的阴阳平衡，合理疏导释放压力，只有在内在和外在获得平衡之后，他才能具备真正的领导力。
如何提高企业家的心理段位？
要带领企业王国到达一个从来没有去过的地方。比如说应对危机，比如说决策博弈，比如说面对强敌时候，要特别有方向感，这样使得下属才有前进的航向。方向明确时，还有激励大家跟着你走，要有类似于宗教中精神领袖一般的感召力。跟传统文化结合的话，怎样塑造新的形象？
要更加人性地、平和地、内敛地处理一切事务，有了仁的思想在，大者居其下，上善若水，这样就可以自然地树立起新的形象了。孙子兵法的最高境界，不战而屈人之兵。
【首席评论】
企业管理方面如同中医，顺其势，因势利导，像系统化诊断一样来全面了解企业体的潜在病变，并通过相生相克法则、通过企业体内在的机能来彼此促进，从而激发潜能，升华力量。