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“你太了解我们了！”
北京中国大饭店这间豪华的行政套房里一阵欢笑。当Jim Schaper得知笔者曾出任Symix公司中国区总经理一职若干年后，突然觉得原来非常严肃的话题居然是给一位“知情者”介绍！房间里顿时没有了先前的拘谨，而变得轻松起来。
眼前这位满头银发的慈祥老者正是全球最大的制造及分销行业软件的供应商Infor公司的全球CEO。2005年11月9日，他开始了收购MAPICS以后的首次中国之行。在中国为多数业内人士熟悉的MAPICS公司就在三年前收购了另一家ERP软件公司Frontstep也一度成为了当时全球最大的制造业管理软件公司。时隔不久，被收购的却是当时的收购者。而Frontstep公司原来的名称就是Symix！
自笔者于1996年加入Symix后，期间名称曾改为Frontstep，后又与MAPICS合并成为一家公司，其实服务的都是同一批客户，共事的也大部分都是老同事，直至7年之后离开。也正是这些经历，Infor公司的市场人员特意安排笔者作为少有的VIP可以与首次来华访问的CEO和CIOTom Lynch先生以及亚太区总裁陈源翰、大中国区总经理王怡全进行面对面地采访，还有更有“面子”的共进晚餐的机会。
对于这家公司的变迁，我的确有着与众不同的经历和感受，可以说我比其它任何媒体的记者都熟悉它。但它又是那么的不同！从高层管理的风格到整个公司的文化。在短短的几年时间里，如何做到7亿美元的销售额？这里面到底有什么样的秘诀？无论是对中国的客户、同行，甚至内部员工，Jim和他的Infor公司都笼罩着一层非常神秘的色彩。
前世Infor的
“田园生活”
“哪冒出来的一个Infor公司？”
当很多人向MAPICS公司求证其被Infor公司收购的消息时，那情景倒很有些像IBM的PC部门被一家叫Lenovo（联想）的中国公司收购一样。造成这种有些初出茅庐而“无人识君”的原因也几乎一样：Infor之前并没有在中国市场出现，甚至在亚洲地区也没有直接的分销机构，就像Lenovo根本没有进入过美国市场一样。只不过这次发出疑问的是来自于中国的用户，而完成本次收购的则是另一家美国公司而已。
Infor的故事则更有意思，最早的收购者叫Agilisys公司。后来，该公司收购了一家叫Infor的专注于汽车配件行业解决方案的德国软件企业，进而改名Infor Global Solution。Infor由此得名，收购之旅由此启程。
在Infor所收购到麾下的厂商中，以MAPICS、Lilly为国内客户所熟知。MAPICS在中型制造业企业有多年的耕耘，并且“内功深厚”，在2002年收购的老牌ERP厂商Frontstep（原SYMIX）, 传承了Frontstep基于Microsoft .NET 架构的SyteLine 7。而Lilly Software Associates对制造业、尤其是中小制造业十分适合，与Infor所坚持的专注于制造业的定位相吻合。Infor已经拥有了小松山推、北汽福田、熊猫电子、广州海格在内的近300家用户，分布在电子电气、汽车零配件、机械设备、家具以及装配件等领域。
如果根据公司规模和提供的服务范围来说，通常把SAP等大型软件公司划分为第一梯队，而MAPICS则通常归为中等规模的第二梯队。但MAPICS可不是一般意义上的中型软件公司，公司历史之悠久可称为是其他众多知名品牌的老前辈。它的前身是IBM公司的COPICS系统（早期的管理软件系统），这可是ERP（制造资源计划系统）行业堪称鼻祖的软件系统。八大本关于COPICS的开发理念和功能介绍的“黑皮书”在很长一段时间被奉为MRPII（制造资源计划管理系统）行业的圣经，无论中外，不少软件公司由此走上了开发MRPII软件的道路。而ERP通常被看作是对MRPII的发展。大约十几年前，IBM把这个部门独立出来，成立了一家公司，名为MAPICS。其中M即代表Manufacturing(制造业)，表明公司及解决方案对制造业的专注。独立之后的MAPICS也是一路辉煌，引领一代制造业企业走向世界级的制造企业。因为从资历上来说，后来的任何一家ERP公司都没有MAPICS专注在制造行业的历史悠久。
被收购之前的MAPICS公司CEO Dick Cook先生还于2004年担任美国电子企业协会的轮职主席，带领美国电子企业代表团访问过中国。本人也在那次的访问中与Dick Cook先生进行过直接地交流，他本人不仅是MAPCIS公司发展历史的见证人，也对他从事的工作表现出相当的职业精神。年纪不算年轻，但思维依然敏捷，绝不输给他率领的年轻团队。
3亿美元的年销售额在软件行业可能根本不算什么大业绩，但在管理软件，尤其是专业的管理软件行业也是一个不低的门槛。在一个快速发展的行业，尤其是遭遇到以互联网为主要技术方向的电子商务时代，传统的软件行业都面临着一个选择。如何突破销售业绩的增长速度，又如何利用先进的、时髦的技术手段来改进自身的产品，这短期和长期的发展战略并不是每个人都能拿捏得准的。弄得不好还会增加公司的负担，贻误战机，直到葬送公司的大好前程。
Dick Cook似乎没有在上一轮的电子商务泡沫中赶上时髦，而踏踏实实地把原有客户维护好，在凭借良好的服务而收取年维护费的同时再扩展自己的新地盘。这看似保守的策略最终让公司躲过了上一轮泡沫破灭的一劫，不但没有过度投资，还保留着相当的现金，为日后收购Frontstep公司提供了保证。
而有着时髦名字的Frontstep公司其时正热情澎湃。与保守的MAPICS不同，不仅把Symix的公司名称改为Frontstep，以适应追赶时髦的客户的需求，而且也在加紧研发两个方向的产品，一个是针对制造业的Syteline 5.0，另一个是针对分销行业的SyteCenter。现在看来，“双产品”的研发策略对公司的影响是致命的，如果效果理想，当然可以在两个不同领域的市场左右逢源。但如果效果不理想，则是新客户在观望等待新的产品问世而迟迟不下单，而新产品的问世却需要大量现金的投入。成本的快速增加和销售业绩的缓慢增长自然影响公司利润，现金流不畅，导致股票价格低迷，最终更是影响公司运营的成本，陷入到一个恶性循环当中。
除了业绩因素以外，为了增强抗风险能力，公司的合并是行业发展的大势所趋，因此，两家规模相当的公司合并，不仅使业绩有所提升，还为双方客户寻找到更多的解决方案。Frontstep公司基于微软.NET技术的Syteline产品为市场所广泛接受，也是新MAPICS公司的看家产品。
对中国市场的用户来说，Symix似乎有更高的知名度。除了知名的ABB公司在中国的7个工厂全部采用Symix公司的ERP系统外，一大批日资企业也是他们的客户。Symix中国从几个人的队伍发展到40多人，用户数从十几家发展到150多家。包括许继电器、大阳摩托等一批国内企业也纷纷选择了Symix的解决方案。年销售额曾达到近四百万美元，一个季度新签10家客户的业绩。
更重要的是，带领中国队伍的管理层一直倡导把国际经验和中国实际相结合的理念，让中国公司的队伍找到了最大限度发挥所长的办法。而海外领导对中国公司管理层的信任也推动了中国公司的自主精神，而业绩的表现就是一个很好的回报。
资本力量
催生软件巨人
如果没有MAPICS的收购，Frontstep中国的同仁们可能还可以继续自我滚动发展的道路；同样地，如果没有Infor的介入，MAPICS亚洲在伍家铭总裁的带领下继续着“自给自足”的“田园生活”。但这一切都在2005年4月宣告结束！MAPICS在亚洲的团队毫无悬念地改弦更张，换上了Infor的旗帜。
无论我们多么熟悉MAPICS的员工或者他们的客户，从那一刻开始，他们已经不是以前的“他们”，而是一驾快速奔驰的“软件战车”上的一员了！尽管并不是每个人都已经有了这样的心理准备，但迟早都要完成这样的转变的。
因此，无论你过去跟他们有多少瓜葛，现在你面前出现的就是一家你全然不熟悉的软件新锐，而这家软件新锐的确需要我们好好审视一番，它快速成长的秘诀是什么？
Infor公司是目前全球最大的专注于向制造和分销行业的客户提供世界级企业应用的软件供应商。在成功收购MAPICS、Lilly等知名公司以后，现在70多个国家有超过18000家实施客户，在全球47个分公司拥有2300名员工，销售额近7亿美元。在新出版的MBT(制造业信息管理杂志）企业应用软件（ERP）全球排名中，Infor位于第六位。
Infor在各领域提供了集成的、一流的产品解决方案，比如供应链计划、关系管理、需求管理、ERP、仓库管理、市场导向的分销和业务智能。在汽车零配件行业，全球最大的25家零配件供应商有14家采用Infor解决方案。在德国中型制造业市场，Infor的市场占有率和SAP差不多。在食品饮料行业，全球最大的10家啤酒公司5家是Infor客户。Infor在中国有上海、广州、北京、香港四个办公室，有像小松山推、北汽福田、熊猫电子、广州海格在内的近300家用户，分布在电子电气、汽车零配件、机械设备、家具及装配件、航空配件等行业。
根据我们对行业发展的判断，凭着自我滚动发展的思路是无论如何不能做到这一点的，除非你拥有像微软一样具有“印钞机”特点的产品。在剥离Infor作为“产业大鳄”、“收购大王”的光环背后，我们必须把目光投向这家名为Golden Gate Capital（金门资产）的投资公司，它才是每次收购的主角！
与著名的网络公司Cisco一样，金门资产的Logo也脱胎于旧金山著名的“金门大桥”。表明这家公司也非常关注旧金山附近生机勃勃的硅谷港湾地区，但金门资产的兴趣远不止软件，甚至都不止IT行业这么简单。
据金门资产的网站介绍，这是一家拥有超过25亿美元资本的私人投资财团，主要投资那些正在发生剧烈变化行业中具有高速成长性的企业。其投资团队堪称世界一流，使每一项投资都可以非常清楚地显示出对投资对象无与伦比的价值提升。它所投资的技术领域就包括半导体、电子制造服务（EMS）、软件及相关服务、IT服务等；涉及的行业更是广泛，包括金融服务及保险、卫生及医疗设备、零售业、分销及物流、消费品和制造业等等。它所能动用的资源绝不仅仅是自有资金和团队，还包括与其他著名的投资公司之间的相互合作，因此，其能量不容小觑。
在Infor公司CEO访华期间，Golden Gate Capital宣布以大约10亿美元的代价收购加拿大Geac电脑公司。这是一家具有包括ERP、财务应用、特定行业应用（ISA）等多条产品线的公司。金门资产把它拆成两部分，与ERP相关的业务部分合并到Infor公司下面，而财务和特定行业应用则成立一家新的公司NEWCO。对Infor公司来说，这也是公司进行的第17宗收购业务了。有意思的是，这样一条重大新闻居然没有在Golden Gate的官方网站上发表，只是出现在Infor公司的新闻里。
这又是一起具有鲜明Golden Gate投资特点的收购。他们认为，今天软件业的成功来自于规模效应显示出的实力 —— 投资于新产品、行销全球队伍的规模。而把一家公司的产品“装”在不同的控股公司下面，也显示出了强烈的资本色彩。事实上，据公开的资料显示，在Golden Gate名下，类似Infor这样被收入囊中的综合公司（Portfolio Company）多达28家！也就非常清楚地看出Golden Gate公司手上可以打的“牌”的确不少。
一个比较反常的举动是：在Infor收购Nasdaq上市公司MAPICS公司以后，Infor不是用通常的做法借壳上市，而是向流通股民收购手中股票的方式让MAPICS退市。作为投资者的发展取向来看，Infor不上市是不可思议的，此时不“借壳上市”的原因只能被我们理解成要准备“和一把大牌”，在更好的机会再上市。
有了上述的分析，我们也就可以非常理解Infor公司CEO Jim Schaper面对记者“何时上市”的询问时闪烁其辞、犹犹豫豫了。尽管作为企业高管，何时上市是具有非常重要的决定权的，但如此敏感的话题，并不是在没有与投资方充分交流后的情况下可以擅自发表的。那么，他回答的“也许未来两三年内上市”的说法也就不必过分认真了，谁知道两三年间又会发生什么呢？
收购大戏
仍将继续上演
“你这个问题在这两天已经被问过5次了！”
Jim Schaper高高举起左手，向大家做出了“五”的手势。这是2005年11月10日在北京举行的访华记者会上Jim回应众多记者提出的一个问题：“Infor是否会考虑收购中国公司？”
“我们当然会考虑，但要看是否符合我们的投资方向？是否容易与我们现有的产品线融合在一起？是否容易在企业文化上取得共识？是否价格合适？所有这些问题都满足，那就靠我们双方的谈判了，一切皆有可能。”作为本土的媒体自然会多从本地软件公司的角度思考问题，不过从Jim先生以全球CEO水平的回答让我们读懂了另外一层意思：现在还没有真正考虑过收购哪家中国公司。要真有那么一天，也要看我们的软件公司的成色如何了。
如此高密度、高调地收购行动是否会给客户一个错觉，这是一家资本公司，而忽视了作为一家专业的管理软件厂商的存在？如同记者的职业思维一样，最终客户“最终”看中的还是厂商提供的服务是否专业？这家公司是否经常收购也只是当作额外新闻来看待而已。趁着与CEO先生亲密接触的机会，我把这个问题不失时机地“抛”给了Jim。
“不会的”,Jim斩钉截铁地回答，“我们的收购策略是非常明确的，就是适合公司发展的产品或市场，而不是为收购而收购。每一次的收购实际上都给客户带来一个更好的解决方案，或者干脆就是一个新的解决方案。因此，到目前为止，Infor的收购都非常成功，因为都获得了用户的认可。”
看来这位CEO先生并不忌讳别人谈论收购，甚至收购本身也成为了Infor公司的一种商业模式、一种文化。“如果说有什么不一样的话，也许收购的范围将不局限在ERP领域，可能会更多考虑行业特点比较明显的产品。”Jim补充道。
专注(Focus)、整合 (Assemble)、创新(Innovate)是Infor高官向公众介绍的运作模式，也可以被看作公司快速成长的秘诀。专注、创新其实并不是什么特别新鲜的词汇，在很多公司、尤其是专业公司都会采用这样的词汇作为自己的运营特点。对Infor来说，对制造业和分销行业的偏爱可以看作是“专注”的表现；每年18%的销售额投入研发，发挥技术和应用人员的聪明才智可以认为是“创新”的表现。比较有意思的是Assemble，被翻译成“整合”比较容易让人产生歧义，Integrate等词汇都有可能翻译成“整合”。不过从Jim Schaper先生的介绍来看，他实际上更强调的是一种“有序的整合”，而不是简单的“混装（consolidate）”。
这对一个拥有多条类似产品线的公司来说，这一点是至关重要的。如何把优势捆绑在一起，减少重复劳动，不仅体现在产品本身的优化上，而且还是业务流程重组的源头。
“毫无疑问,SAP是我们最大的竞争对手，其他中小型软件公司也会偶尔碰到，但都不是与我们在一个数量级上。”Jim先生这样描述，在他的心目中，Infor的目标一定是挤身行业前列，与SAP并驾齐驱。
这对目前约7亿美元销售额的Infor来说的确有些难度，不过，过去短短几年的发展经历告诉我们谁也无法预测未来会发生什么。就要看Infor管理层如何念好“专注、整合和创新”的“经”了。
北京中国大饭店这间豪华的行政套房里一阵欢笑。当Jim Schaper得知笔者曾出任Symix公司中国区总经理一职若干年后，突然觉得原来非常严肃的话题居然是给一位“知情者”介绍！房间里顿时没有了先前的拘谨，而变得轻松起来。
眼前这位满头银发的慈祥老者正是全球最大的制造及分销行业软件的供应商Infor公司的全球CEO。2005年11月9日，他开始了收购MAPICS以后的首次中国之行。在中国为多数业内人士熟悉的MAPICS公司就在三年前收购了另一家ERP软件公司Frontstep也一度成为了当时全球最大的制造业管理软件公司。时隔不久，被收购的却是当时的收购者。而Frontstep公司原来的名称就是Symix！
自笔者于1996年加入Symix后，期间名称曾改为Frontstep，后又与MAPICS合并成为一家公司，其实服务的都是同一批客户，共事的也大部分都是老同事，直至7年之后离开。也正是这些经历，Infor公司的市场人员特意安排笔者作为少有的VIP可以与首次来华访问的CEO和CIOTom Lynch先生以及亚太区总裁陈源翰、大中国区总经理王怡全进行面对面地采访，还有更有“面子”的共进晚餐的机会。
对于这家公司的变迁，我的确有着与众不同的经历和感受，可以说我比其它任何媒体的记者都熟悉它。但它又是那么的不同！从高层管理的风格到整个公司的文化。在短短的几年时间里，如何做到7亿美元的销售额？这里面到底有什么样的秘诀？无论是对中国的客户、同行，甚至内部员工，Jim和他的Infor公司都笼罩着一层非常神秘的色彩。
前世Infor的
“田园生活”
“哪冒出来的一个Infor公司？”
当很多人向MAPICS公司求证其被Infor公司收购的消息时，那情景倒很有些像IBM的PC部门被一家叫Lenovo（联想）的中国公司收购一样。造成这种有些初出茅庐而“无人识君”的原因也几乎一样：Infor之前并没有在中国市场出现，甚至在亚洲地区也没有直接的分销机构，就像Lenovo根本没有进入过美国市场一样。只不过这次发出疑问的是来自于中国的用户，而完成本次收购的则是另一家美国公司而已。
Infor的故事则更有意思，最早的收购者叫Agilisys公司。后来，该公司收购了一家叫Infor的专注于汽车配件行业解决方案的德国软件企业，进而改名Infor Global Solution。Infor由此得名，收购之旅由此启程。
在Infor所收购到麾下的厂商中，以MAPICS、Lilly为国内客户所熟知。MAPICS在中型制造业企业有多年的耕耘，并且“内功深厚”，在2002年收购的老牌ERP厂商Frontstep（原SYMIX）, 传承了Frontstep基于Microsoft .NET 架构的SyteLine 7。而Lilly Software Associates对制造业、尤其是中小制造业十分适合，与Infor所坚持的专注于制造业的定位相吻合。Infor已经拥有了小松山推、北汽福田、熊猫电子、广州海格在内的近300家用户，分布在电子电气、汽车零配件、机械设备、家具以及装配件等领域。
如果根据公司规模和提供的服务范围来说，通常把SAP等大型软件公司划分为第一梯队，而MAPICS则通常归为中等规模的第二梯队。但MAPICS可不是一般意义上的中型软件公司，公司历史之悠久可称为是其他众多知名品牌的老前辈。它的前身是IBM公司的COPICS系统（早期的管理软件系统），这可是ERP（制造资源计划系统）行业堪称鼻祖的软件系统。八大本关于COPICS的开发理念和功能介绍的“黑皮书”在很长一段时间被奉为MRPII（制造资源计划管理系统）行业的圣经，无论中外，不少软件公司由此走上了开发MRPII软件的道路。而ERP通常被看作是对MRPII的发展。大约十几年前，IBM把这个部门独立出来，成立了一家公司，名为MAPICS。其中M即代表Manufacturing(制造业)，表明公司及解决方案对制造业的专注。独立之后的MAPICS也是一路辉煌，引领一代制造业企业走向世界级的制造企业。因为从资历上来说，后来的任何一家ERP公司都没有MAPICS专注在制造行业的历史悠久。
被收购之前的MAPICS公司CEO Dick Cook先生还于2004年担任美国电子企业协会的轮职主席，带领美国电子企业代表团访问过中国。本人也在那次的访问中与Dick Cook先生进行过直接地交流，他本人不仅是MAPCIS公司发展历史的见证人，也对他从事的工作表现出相当的职业精神。年纪不算年轻，但思维依然敏捷，绝不输给他率领的年轻团队。
3亿美元的年销售额在软件行业可能根本不算什么大业绩，但在管理软件，尤其是专业的管理软件行业也是一个不低的门槛。在一个快速发展的行业，尤其是遭遇到以互联网为主要技术方向的电子商务时代，传统的软件行业都面临着一个选择。如何突破销售业绩的增长速度，又如何利用先进的、时髦的技术手段来改进自身的产品，这短期和长期的发展战略并不是每个人都能拿捏得准的。弄得不好还会增加公司的负担，贻误战机，直到葬送公司的大好前程。
Dick Cook似乎没有在上一轮的电子商务泡沫中赶上时髦，而踏踏实实地把原有客户维护好，在凭借良好的服务而收取年维护费的同时再扩展自己的新地盘。这看似保守的策略最终让公司躲过了上一轮泡沫破灭的一劫，不但没有过度投资，还保留着相当的现金，为日后收购Frontstep公司提供了保证。
而有着时髦名字的Frontstep公司其时正热情澎湃。与保守的MAPICS不同，不仅把Symix的公司名称改为Frontstep，以适应追赶时髦的客户的需求，而且也在加紧研发两个方向的产品，一个是针对制造业的Syteline 5.0，另一个是针对分销行业的SyteCenter。现在看来，“双产品”的研发策略对公司的影响是致命的，如果效果理想，当然可以在两个不同领域的市场左右逢源。但如果效果不理想，则是新客户在观望等待新的产品问世而迟迟不下单，而新产品的问世却需要大量现金的投入。成本的快速增加和销售业绩的缓慢增长自然影响公司利润，现金流不畅，导致股票价格低迷，最终更是影响公司运营的成本，陷入到一个恶性循环当中。
除了业绩因素以外，为了增强抗风险能力，公司的合并是行业发展的大势所趋，因此，两家规模相当的公司合并，不仅使业绩有所提升，还为双方客户寻找到更多的解决方案。Frontstep公司基于微软.NET技术的Syteline产品为市场所广泛接受，也是新MAPICS公司的看家产品。
对中国市场的用户来说，Symix似乎有更高的知名度。除了知名的ABB公司在中国的7个工厂全部采用Symix公司的ERP系统外，一大批日资企业也是他们的客户。Symix中国从几个人的队伍发展到40多人，用户数从十几家发展到150多家。包括许继电器、大阳摩托等一批国内企业也纷纷选择了Symix的解决方案。年销售额曾达到近四百万美元，一个季度新签10家客户的业绩。
更重要的是，带领中国队伍的管理层一直倡导把国际经验和中国实际相结合的理念，让中国公司的队伍找到了最大限度发挥所长的办法。而海外领导对中国公司管理层的信任也推动了中国公司的自主精神，而业绩的表现就是一个很好的回报。
资本力量
催生软件巨人
如果没有MAPICS的收购，Frontstep中国的同仁们可能还可以继续自我滚动发展的道路；同样地，如果没有Infor的介入，MAPICS亚洲在伍家铭总裁的带领下继续着“自给自足”的“田园生活”。但这一切都在2005年4月宣告结束！MAPICS在亚洲的团队毫无悬念地改弦更张，换上了Infor的旗帜。
无论我们多么熟悉MAPICS的员工或者他们的客户，从那一刻开始，他们已经不是以前的“他们”，而是一驾快速奔驰的“软件战车”上的一员了！尽管并不是每个人都已经有了这样的心理准备，但迟早都要完成这样的转变的。
因此，无论你过去跟他们有多少瓜葛，现在你面前出现的就是一家你全然不熟悉的软件新锐，而这家软件新锐的确需要我们好好审视一番，它快速成长的秘诀是什么？
Infor公司是目前全球最大的专注于向制造和分销行业的客户提供世界级企业应用的软件供应商。在成功收购MAPICS、Lilly等知名公司以后，现在70多个国家有超过18000家实施客户，在全球47个分公司拥有2300名员工，销售额近7亿美元。在新出版的MBT(制造业信息管理杂志）企业应用软件（ERP）全球排名中，Infor位于第六位。
Infor在各领域提供了集成的、一流的产品解决方案，比如供应链计划、关系管理、需求管理、ERP、仓库管理、市场导向的分销和业务智能。在汽车零配件行业，全球最大的25家零配件供应商有14家采用Infor解决方案。在德国中型制造业市场，Infor的市场占有率和SAP差不多。在食品饮料行业，全球最大的10家啤酒公司5家是Infor客户。Infor在中国有上海、广州、北京、香港四个办公室，有像小松山推、北汽福田、熊猫电子、广州海格在内的近300家用户，分布在电子电气、汽车零配件、机械设备、家具及装配件、航空配件等行业。
根据我们对行业发展的判断，凭着自我滚动发展的思路是无论如何不能做到这一点的，除非你拥有像微软一样具有“印钞机”特点的产品。在剥离Infor作为“产业大鳄”、“收购大王”的光环背后，我们必须把目光投向这家名为Golden Gate Capital（金门资产）的投资公司，它才是每次收购的主角！
与著名的网络公司Cisco一样，金门资产的Logo也脱胎于旧金山著名的“金门大桥”。表明这家公司也非常关注旧金山附近生机勃勃的硅谷港湾地区，但金门资产的兴趣远不止软件，甚至都不止IT行业这么简单。
据金门资产的网站介绍，这是一家拥有超过25亿美元资本的私人投资财团，主要投资那些正在发生剧烈变化行业中具有高速成长性的企业。其投资团队堪称世界一流，使每一项投资都可以非常清楚地显示出对投资对象无与伦比的价值提升。它所投资的技术领域就包括半导体、电子制造服务（EMS）、软件及相关服务、IT服务等；涉及的行业更是广泛，包括金融服务及保险、卫生及医疗设备、零售业、分销及物流、消费品和制造业等等。它所能动用的资源绝不仅仅是自有资金和团队，还包括与其他著名的投资公司之间的相互合作，因此，其能量不容小觑。
在Infor公司CEO访华期间，Golden Gate Capital宣布以大约10亿美元的代价收购加拿大Geac电脑公司。这是一家具有包括ERP、财务应用、特定行业应用（ISA）等多条产品线的公司。金门资产把它拆成两部分，与ERP相关的业务部分合并到Infor公司下面，而财务和特定行业应用则成立一家新的公司NEWCO。对Infor公司来说，这也是公司进行的第17宗收购业务了。有意思的是，这样一条重大新闻居然没有在Golden Gate的官方网站上发表，只是出现在Infor公司的新闻里。
这又是一起具有鲜明Golden Gate投资特点的收购。他们认为，今天软件业的成功来自于规模效应显示出的实力 —— 投资于新产品、行销全球队伍的规模。而把一家公司的产品“装”在不同的控股公司下面，也显示出了强烈的资本色彩。事实上，据公开的资料显示，在Golden Gate名下，类似Infor这样被收入囊中的综合公司（Portfolio Company）多达28家！也就非常清楚地看出Golden Gate公司手上可以打的“牌”的确不少。
一个比较反常的举动是：在Infor收购Nasdaq上市公司MAPICS公司以后，Infor不是用通常的做法借壳上市，而是向流通股民收购手中股票的方式让MAPICS退市。作为投资者的发展取向来看，Infor不上市是不可思议的，此时不“借壳上市”的原因只能被我们理解成要准备“和一把大牌”，在更好的机会再上市。
有了上述的分析，我们也就可以非常理解Infor公司CEO Jim Schaper面对记者“何时上市”的询问时闪烁其辞、犹犹豫豫了。尽管作为企业高管，何时上市是具有非常重要的决定权的，但如此敏感的话题，并不是在没有与投资方充分交流后的情况下可以擅自发表的。那么，他回答的“也许未来两三年内上市”的说法也就不必过分认真了，谁知道两三年间又会发生什么呢？
收购大戏
仍将继续上演
“你这个问题在这两天已经被问过5次了！”
Jim Schaper高高举起左手，向大家做出了“五”的手势。这是2005年11月10日在北京举行的访华记者会上Jim回应众多记者提出的一个问题：“Infor是否会考虑收购中国公司？”
“我们当然会考虑，但要看是否符合我们的投资方向？是否容易与我们现有的产品线融合在一起？是否容易在企业文化上取得共识？是否价格合适？所有这些问题都满足，那就靠我们双方的谈判了，一切皆有可能。”作为本土的媒体自然会多从本地软件公司的角度思考问题，不过从Jim先生以全球CEO水平的回答让我们读懂了另外一层意思：现在还没有真正考虑过收购哪家中国公司。要真有那么一天，也要看我们的软件公司的成色如何了。
如此高密度、高调地收购行动是否会给客户一个错觉，这是一家资本公司，而忽视了作为一家专业的管理软件厂商的存在？如同记者的职业思维一样，最终客户“最终”看中的还是厂商提供的服务是否专业？这家公司是否经常收购也只是当作额外新闻来看待而已。趁着与CEO先生亲密接触的机会，我把这个问题不失时机地“抛”给了Jim。
“不会的”,Jim斩钉截铁地回答，“我们的收购策略是非常明确的，就是适合公司发展的产品或市场，而不是为收购而收购。每一次的收购实际上都给客户带来一个更好的解决方案，或者干脆就是一个新的解决方案。因此，到目前为止，Infor的收购都非常成功，因为都获得了用户的认可。”
看来这位CEO先生并不忌讳别人谈论收购，甚至收购本身也成为了Infor公司的一种商业模式、一种文化。“如果说有什么不一样的话，也许收购的范围将不局限在ERP领域，可能会更多考虑行业特点比较明显的产品。”Jim补充道。
专注(Focus)、整合 (Assemble)、创新(Innovate)是Infor高官向公众介绍的运作模式，也可以被看作公司快速成长的秘诀。专注、创新其实并不是什么特别新鲜的词汇，在很多公司、尤其是专业公司都会采用这样的词汇作为自己的运营特点。对Infor来说，对制造业和分销行业的偏爱可以看作是“专注”的表现；每年18%的销售额投入研发，发挥技术和应用人员的聪明才智可以认为是“创新”的表现。比较有意思的是Assemble，被翻译成“整合”比较容易让人产生歧义，Integrate等词汇都有可能翻译成“整合”。不过从Jim Schaper先生的介绍来看，他实际上更强调的是一种“有序的整合”，而不是简单的“混装（consolidate）”。
这对一个拥有多条类似产品线的公司来说，这一点是至关重要的。如何把优势捆绑在一起，减少重复劳动，不仅体现在产品本身的优化上，而且还是业务流程重组的源头。
“毫无疑问,SAP是我们最大的竞争对手，其他中小型软件公司也会偶尔碰到，但都不是与我们在一个数量级上。”Jim先生这样描述，在他的心目中，Infor的目标一定是挤身行业前列，与SAP并驾齐驱。
这对目前约7亿美元销售额的Infor来说的确有些难度，不过，过去短短几年的发展经历告诉我们谁也无法预测未来会发生什么。就要看Infor管理层如何念好“专注、整合和创新”的“经”了。