人们在探究日本战后奇迹时，对许多要素进行了研究，诸如生产效率、品质圈、团队活动、提案制度、自动化、工业机器人、劳资关系、终身雇佣制度、年功序列工资、企业工会等。但这些独特的日本式管理实践可以浓缩为一个概念——持续改进。“持续改进”是一种日本式文化，日语为Kaizen，即由Kai和Zen组成，Kai的含义是“对细节进行调研”，Zen意指“对现有状况进行改进”。美国持续改进研究院把该词翻译成Continuous Improvement。
　　持续改进是一种理念和生活方式，是一种文化，它像一根红线一样，将日本式管理从哲学、体系和问题解决工具几个方面贯穿起来，要求人们不断改进、做得更好。今井正昭认为，持续改进是一个包含了许多日本式管理实践的“伞形”概念(如图1)。
　　


　　持续改进文化强调全面提高，而不仅限于产品质量，目标是改进和提高一切。在企业界，持续改进已经深刻地印在人们脑海深处，变成了一种思维习惯。
　　在大多数日本公司，持续改进在不断进行着，并认为管理层应该把50％的注意力集中到持续改进管理和持续改进文化建设上。日本的工程师经常被警告：如果你总是以一成不变的方式做事，就表明你没有进步。在日本，TQC和CWQC概念帮助日本企业形成了过程导向思维方式和持续改进战略。持续改进文化给人们传达了这样的信息：企业每一天都应该有一些改进。
　　总起来看，日本企业持续改进文化具有全员参与、过程导向、团队活动、永无止境的循环提高等特点。
　　首先，是全员参与。持续改进文化要求企业全员参与，从高层领导一直到一线员工都参与其中。高层管理者将持续改进作为公司战略导入到企业中；中层管理者运用持续改进提高各职能部门的工作能力，并帮助员工提高解决问题的技能；基层管理者改进与工人的沟通效果，形成持续改进的具体计划，并给工人提供指导；工人通过小组活动等参与到持续改进中来。这样就形成了持续改进体系(如表1)。
　　


　　其次，是过程导向。日本企业持续改进文化强调过程，是一种过程导向思维方式，持续改进管理体系支持和认可为了改善而进行的过程导向的努力，这与西方式结果导向努力形成了鲜明的对比(如图2)。
　　


　　持续改进是过程导向的，在持续改进已经成为一种文化的企业进行绩效评价时，很注重过程。例如在评价推销员时，就包含了许多过程导向指标，以这些过程指标作为评价标准，管理人员希望迟早会提高推销员的销售成果。换句话说，在管理人员的脑海中，过程和结果都是重要的，并且过程是保证结果能够达到的前提。
　　QC小组在美国很短命，但在日本却长盛不衰，原因就在于日本的过程导向思维。美国管理者对QC小组的评价依据是结果，即金钱的节约或经济效益的提高，而日本管理者支持QC小组努力的过程，并从过程的努力和贡献两方面评价QC小组。例如，每月开会次数，参加人员比例(出勤率)，解决问题数，提交报告数，选题时是否考虑公司当前主要任务，是否把安全、质量和成本考虑进来，是否提高了工作标准等。
　　再次，以团队为主要参与形式。日本企业的持续改进活动主要以团队方式进行，形式灵活多样。诸如，兄弟小组、姊妹小组、品质圈、零缺陷活动、迷你思想库、建议小组、安全小组、车间活动小组、生产力委员会、目标管理小组、车间座谈会小组等。这些小组的成员相互协调合作，形成协同效应。参与持续改进活动对小组对成员具有激励作用。持续改进活动小组强调自主管理，权力人人平等，创造民主的工作气氛。活动小组尊重每个人独特价值与个性发展，可以自由地发展自己的工作技能，丰富工作内容，开阔工作视野，满足人的自我实现需要和潜能发挥欲望，使他们的工作更有价值和意义。
　　最后，持续改进是一个永无止境的循环提高过程。美国质量管理大师戴明强调，企业通过产品的研发、设计、生产和销售几个环节的不断循环和相互作用，从而提高了产品的质量。这个概念后来被延伸到管理的所有阶段，被称为戴明循环或者PDCA循环，是指企业一系列的追求产品质量和提高管理水平的活动，而这正是日本企业持续改进文化和持续改进活动的重要内容和特点。