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关于企业文化，人们把它想得太复杂了，其实就是三个字：“清晰化”。什么叫清晰化呢?如果你能用五句之内的话把它说清楚，员工能够记得住照着做，合作方也能清晰地感觉到，就可以了。至于叫“理念”还是叫“精神”，都无所谓。这样的企业文化就是最好的，最有生命力的，最有竞争优势的，也是很多企业家们梦寐以求的。
要做到企业文化的清晰化，首先是概念的清晰化。
要说清企业文化到底是什么东西。它是为了解决问题的，是使全体员工明确可以这样做、不能那样做的游戏规则，是要大家共同维护的。台湾组织行为学家戴维森谈到企业文化的作用时强调了两个字——“有用”。有用是一根针，这根针可以把很多企业文化的气球扎破。企业管理者或许经常听到员工说，我们累死了，你还拿这个东西烦我，让我弄两句就好了，非要弄一大套，我越背越不懂。所以，清晰化最好。
怎么才可以清晰呢?先从里面往外找，慢慢就找清楚了。什么是企业文化的核心呢?第一，要弄清企业最关心什么。德国学者德鲁克说，知道不知道自己到底干什么，这是优秀公司与卓越公司的区别。华旗是知道的，它要实现“六赢”，知道什么可以干，什么不可以干。企业要把这些问题弄清楚，如果弄不清楚，员工就会说这个企业没奔头，混两天算两天吧。第二，要给那些利益相关方很清晰的未来。第三，要讲清怎么干。这三个方面要清楚地展开企业最核心的命题，并要一个一个地去破解它。
愿景是什么呢?愿景是使命之最，就是你企业的最好状态。愿景不是吹牛，愿景是你要实现的未来。
价值观是什么?这个概念挺复杂，不容易明白。咱们举个例子：为了使孩子成为有用之材，爸爸说，孩子要听老师的话，要规规矩矩的；妈妈说，关爱、欣赏、沟通、鼓励、支持，对孩子最有价值：爷爷说，只要孩子每次考试都提升一个名次就可以了：奶奶说，不要限制孩子，要让他自由成长。管理企业，有人是“妈妈”，有人是“爸爸”，有人是“爷爷”，有人是“奶奶”。这就是不同的价值观。
企业51％的价值观是反映企业绩效类的。关于价值观，据调查，非盈利性组织和盈利性组织不同，非盈利性组织以道德价值观为主，盈利性组织以绩效价值观为主。但是企业不能只谈绩效类价值观而不谈道德类价值观，还应有一个51和49的划分。
价值观虽然有点复杂，但只要把核心价值观弄清楚就基本可以了。如果你确立企业价值观时想在经营上或安全上强调一点，你就去做，叫什么都行，什么都不叫也行。但我想告诫大家，这东西不能多，越多越乱。重要的是企业要把最核心的搞清楚。GE最核心的就是坚持诚信，做足业绩。GE的诚信手册告诉员工，如果你的上级有不诚信的现象，你就可以打电话告诉美国总部的诚信执行官。还有惠普，曾有客户对他们说，你降一块钱我这个订单就给你。惠普的人说不能降，那样不诚信。1200万美元的订单就这样放弃了。
关于行为准则，它是价值观的行为落脚。组织有组织的对照标准，个人有个人的对照标准，就这点东西，你对照着做就到位了，不要写多了，要朴实点。不要写得行为规范像理念，理念像行为规范，这就错了。重要的在于准确、精炼。
关于企业精神，目前能直接运用于企业管理的不是很多。有些企业没有企业精神，也一样好，这要看你自己的需要。我建议，一是把它“供”起来。困难的时候，需要鼓劲的时候，“嗷”地喊一嗓子，员工振奋起来了，它就发挥作用了。不要整天拿着这个东西喊，天天喊人就疲了，它就不管用了。二是把企业精神当价值观用。这样可以吗?当然可以，起码企业精神是一系列价值观的总和，拿着用就行了。
要做到企业文化的清晰化，第二要实用、有效。
实用、有效，就是要解决问题，解决影响企业生存和发展的最核心问题。没用的东西不要谈，如果把所有的员工都弄成“企业文化专家”，那么你这个企业离倒闭就不远了。云南有个企业，它的企业文化部有八个人，七个人获得了全国企业文化管理师资格，大家都在那里坐而论道，这实用吗?
要做到企业文化的清晰化，第三要个性化。
世界上没有最好的企业文化，也没有最标准的企业文化，只有最适合你的企业生存发展的企业文化。这就体现了企业文化的个性化。因此，企业文化不可能策划出来。所谓策划，是和企业一起来对企业文化疏理定位，并力求弄清楚企业的三个问题：有什么，缺什么，将来要什么?而这些每个企业都是不一样的。
要做到企业文化的清晰化，第四要信。
如果你对自己的企业文化都不信，别人还会信吗?有些领导重视企业文化是假的。他怎么重视呢?年终总结的最后一章谈点企业文化，谈完了也不去实践。企业文化有个外号，叫“公司宗教”或“公司信仰”。教主都不信，你还让教徒信?只有你信而行之、信而仰之才行。
现在企业都讲诚信，但员工对自己企业讲诚信的认同度却很差，很多员工不认为自己企业是靠诚信起家的。所以，我们要提升企业的核心价值，怎么提升呢?一是把外部的资源持续不断地引进来，二是把内部资源整合好。只有你真的讲诚信了，员工才会信而行之、信而忠之，合作方、用户才会愿意跟你做生意，在员工和外部的互动过程中才会产生品牌信仰。
总之，要想让企业文化清晰化，就要把企业的问题弄清楚。如果员工的敬业度不强，中层干部的责任心不强，就要分析原因在哪儿。是激励不到位，就要问为什么不到位，背后的问题是什么?把这些找到了，就具备了清晰的前提。然后，把企业有价值的东西列出来进行统合，再变成最关键的价值观贯彻下去。执行下去，这就是正确的企业文化建设之路。而对企业文化的定位，可以锁定在三点上，第一是文化传承，第二是文化现状，第三是文化方向。从这三个点去进行文化定位，一般问题不大。我们曾给一个供电公司提出建议，要先把文化核心找出来，再看企业最关键的行为是什么，然后落实、总结。一层一层往下，一直到接电话怎么接，就可以了。
清晰化是客观的要求，要诀是八个字：行我所信，信我所行。
要做到企业文化的清晰化，首先是概念的清晰化。
要说清企业文化到底是什么东西。它是为了解决问题的，是使全体员工明确可以这样做、不能那样做的游戏规则，是要大家共同维护的。台湾组织行为学家戴维森谈到企业文化的作用时强调了两个字——“有用”。有用是一根针，这根针可以把很多企业文化的气球扎破。企业管理者或许经常听到员工说，我们累死了，你还拿这个东西烦我，让我弄两句就好了，非要弄一大套，我越背越不懂。所以，清晰化最好。
怎么才可以清晰呢?先从里面往外找，慢慢就找清楚了。什么是企业文化的核心呢?第一，要弄清企业最关心什么。德国学者德鲁克说，知道不知道自己到底干什么，这是优秀公司与卓越公司的区别。华旗是知道的，它要实现“六赢”，知道什么可以干，什么不可以干。企业要把这些问题弄清楚，如果弄不清楚，员工就会说这个企业没奔头，混两天算两天吧。第二，要给那些利益相关方很清晰的未来。第三，要讲清怎么干。这三个方面要清楚地展开企业最核心的命题，并要一个一个地去破解它。
愿景是什么呢?愿景是使命之最，就是你企业的最好状态。愿景不是吹牛，愿景是你要实现的未来。
价值观是什么?这个概念挺复杂，不容易明白。咱们举个例子：为了使孩子成为有用之材，爸爸说，孩子要听老师的话，要规规矩矩的；妈妈说，关爱、欣赏、沟通、鼓励、支持，对孩子最有价值：爷爷说，只要孩子每次考试都提升一个名次就可以了：奶奶说，不要限制孩子，要让他自由成长。管理企业，有人是“妈妈”，有人是“爸爸”，有人是“爷爷”，有人是“奶奶”。这就是不同的价值观。
企业51％的价值观是反映企业绩效类的。关于价值观，据调查，非盈利性组织和盈利性组织不同，非盈利性组织以道德价值观为主，盈利性组织以绩效价值观为主。但是企业不能只谈绩效类价值观而不谈道德类价值观，还应有一个51和49的划分。
价值观虽然有点复杂，但只要把核心价值观弄清楚就基本可以了。如果你确立企业价值观时想在经营上或安全上强调一点，你就去做，叫什么都行，什么都不叫也行。但我想告诫大家，这东西不能多，越多越乱。重要的是企业要把最核心的搞清楚。GE最核心的就是坚持诚信，做足业绩。GE的诚信手册告诉员工，如果你的上级有不诚信的现象，你就可以打电话告诉美国总部的诚信执行官。还有惠普，曾有客户对他们说，你降一块钱我这个订单就给你。惠普的人说不能降，那样不诚信。1200万美元的订单就这样放弃了。
关于行为准则，它是价值观的行为落脚。组织有组织的对照标准，个人有个人的对照标准，就这点东西，你对照着做就到位了，不要写多了，要朴实点。不要写得行为规范像理念，理念像行为规范，这就错了。重要的在于准确、精炼。
关于企业精神，目前能直接运用于企业管理的不是很多。有些企业没有企业精神，也一样好，这要看你自己的需要。我建议，一是把它“供”起来。困难的时候，需要鼓劲的时候，“嗷”地喊一嗓子，员工振奋起来了，它就发挥作用了。不要整天拿着这个东西喊，天天喊人就疲了，它就不管用了。二是把企业精神当价值观用。这样可以吗?当然可以，起码企业精神是一系列价值观的总和，拿着用就行了。
要做到企业文化的清晰化，第二要实用、有效。
实用、有效，就是要解决问题，解决影响企业生存和发展的最核心问题。没用的东西不要谈，如果把所有的员工都弄成“企业文化专家”，那么你这个企业离倒闭就不远了。云南有个企业，它的企业文化部有八个人，七个人获得了全国企业文化管理师资格，大家都在那里坐而论道，这实用吗?
要做到企业文化的清晰化，第三要个性化。
世界上没有最好的企业文化，也没有最标准的企业文化，只有最适合你的企业生存发展的企业文化。这就体现了企业文化的个性化。因此，企业文化不可能策划出来。所谓策划，是和企业一起来对企业文化疏理定位，并力求弄清楚企业的三个问题：有什么，缺什么，将来要什么?而这些每个企业都是不一样的。
要做到企业文化的清晰化，第四要信。
如果你对自己的企业文化都不信，别人还会信吗?有些领导重视企业文化是假的。他怎么重视呢?年终总结的最后一章谈点企业文化，谈完了也不去实践。企业文化有个外号，叫“公司宗教”或“公司信仰”。教主都不信，你还让教徒信?只有你信而行之、信而仰之才行。
现在企业都讲诚信，但员工对自己企业讲诚信的认同度却很差，很多员工不认为自己企业是靠诚信起家的。所以，我们要提升企业的核心价值，怎么提升呢?一是把外部的资源持续不断地引进来，二是把内部资源整合好。只有你真的讲诚信了，员工才会信而行之、信而忠之，合作方、用户才会愿意跟你做生意，在员工和外部的互动过程中才会产生品牌信仰。
总之，要想让企业文化清晰化，就要把企业的问题弄清楚。如果员工的敬业度不强，中层干部的责任心不强，就要分析原因在哪儿。是激励不到位，就要问为什么不到位，背后的问题是什么?把这些找到了，就具备了清晰的前提。然后，把企业有价值的东西列出来进行统合，再变成最关键的价值观贯彻下去。执行下去，这就是正确的企业文化建设之路。而对企业文化的定位，可以锁定在三点上，第一是文化传承，第二是文化现状，第三是文化方向。从这三个点去进行文化定位，一般问题不大。我们曾给一个供电公司提出建议，要先把文化核心找出来，再看企业最关键的行为是什么，然后落实、总结。一层一层往下，一直到接电话怎么接，就可以了。
清晰化是客观的要求，要诀是八个字：行我所信，信我所行。