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【摘 要】本文从一名商业银行基层机构管理者的角度，对基层机构信用风险管理中存在的问题进行了探析，并从风险管理内控架构以及信用风险管理的一些基本做法进行了探讨。在商业银行不良贷款率反弹，防控金融风险任务繁重的当下，对信用风险管理提出了一些建设性的想法与建议。
【关键词】商业银行；信用风险管理
信用风险离不开两个基本含义：不确定性和损失（对于商业银行的贷款而言，信用风险的含义仅仅指损失，因为贷款的收益就是利差，这是可以预计的，而损失与否以及损失的大小则是需要进行管控的）。正因为如此，我们可以从以下几个方面来理解信用风险：第一，不确定性。正如俗语所言，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，任何事情至少存在两种可能的结果，结果与预测可能发生偏离。第二，损失。风险可能导致某种损失，这种损失可能是经济上的，只有带来损失的不确定性，才会认知为风险。
一、信用风险管理的核心问题
第一，效率与控制。控制降低效率，故控制不是越多越好，守住信用风险的关键点，以求得控制与效率之间的平衡。第二，成本与收益。控制有成本，风险承受的阈值提得过高，会影响银行的收益，信用风险管理的目标是收益覆盖成本，以求得成本与收益的平衡。第三，认知与识别。银行是经营风险的认知要求银行的管理者必须把风险管理作为经营的基本出发点。选择客户首先是识别风险，有认知方可识别的标准。第四，生存与发展。银行的指标考核体系是严酷的，指标任务完成率低影响的是发展，发展与否，影响的是全行的绩效，而信用风险管控不住影响的是生存。这就要求信用风险管理要求得生存与发展的平衡。
二、近年来商业银行不良贷款率的走势与原因
防范金融风险是未来几年经济工作的三大任务之首，从四大行公布的年报来看，近年来不良贷款率从2015年起大幅度上升也是不争的事实。
究其原因，2015年来的不良率上升，主要是受宏观经济的影响，但是，仔细分析原因，与基层机构的风险管理水平也有一定的原因。风险管理是否有效在经济上升期未必能得到证明，而且在上升期反而有可能放松风险管理，但是，当宏观经济调整期来临时，前期的风险管理是否有效，客户结构是否夯实，会得到有效的验证，即：只有退潮时才能发现谁在裸泳。
三、基层机构信用风险管理中存在的问题
作为基层机构，处在风险管理的第一线。对于总分行来说，主要履行的是行业信贷政策，管理制度制定等管理职责，最了解客户的应当是基层机构，最早发现问题的应当是基层机构，如果基层的风险管理弱化或者被边缘化则会造成应当及时发现的风险被刻意隐瞒之类的问题。
发展客户，拓展市场是业务部门的首要职责。从业务部门来讲要把贷款贷出去，用足贷款额度以获取最大利润。业务部门必须有作为，不作为就意味着没有效益。在贷前阶段，如果业务部门没有发现问题或者刻意隐瞒问题，将会造成审批的客观真实性基础发生偏差，如是，即使授信审批部的审批逻辑再正确，其结论也一定是错误的。在贷后阶段，重贷轻管的问题一直存在，一方面是认知问题；另一方面，业务部门被层层指标压得喘不过气来，在眼前的指标任务与可能有问题也有可能沒有问题之间做一个先后的选择，那么选择一定是先顾眼前。在贷后若没有监控，未能及时发现风险隐患将是大概率事件。因此，信用风险管理离不开一个运行有效的内部控制与制衡的架构制度安排。
四、基层机构信用风险管理的内控管理架构探讨
在基层行建立业务部门与风险管理部门相互制约的机制，且这两个部门纳入不相容岗位管理，分属不同的分管行长管理。在审批权已经上收到一级分行的基础上，建立审批权，业务申报权与风险监督权三权分立的内部控制机制。
这样一个架构类似于司法的控辩制度。无论是控方还是辩方都无权决定当事人是否有罪，只有法官在听取双方的辩论后，根据法律做出判决。同样无论是业务部门还是风险部门都无权决定是否贷款，只有授信审批部在听取双方的辩论后，根据银行的市场定位，信贷政策，权衡利润与风险后最终做出决策。
这种三权分立的机制体现在两个方面，即岗位上的分离和部门之间的分离。要求各部门的职责分工要清楚和合理，内部岗位的分工也要明确，且形成书面文件。
流程一：？由业务部门向风险部门提交贷款调查报告，分析企业情况，贷款用途以及保证措施；流程二：风险管理部提出风险评价意见，回复公司业务部；流程三：公司业务部若认为风险管理部的意见过于保守，可以在授信审批部召开的贷款审批会中予以说明。若认为风险管理部的意见有参考价值，应予以补充调查；流程四：对公司业务部贷款报告予以最终审批回复；流程五：对支行风险管理部的风险评价意见进行考核，主要评价是否客观充分揭示了风险，是否对授信方案提出了建设性的意见。流程六：将发现的风险问题在向业务部门反馈的同时上报分行。流程七：作为研究机构，研究部门提供行业研究报告，行业龙头企业研究报告等，为决策与审批提供参考。
五、基层机构信用风险管理的基本做法探讨
在内部控制与制衡的制度安排妥当后，如何有效的运营成为是否能有效控制信用风险的关键。作为基层机构的风险管理者，可能更多地精力要投入到对客户具体风险的识别与判断上。
1.做一道安静的防火墙
对于信用风险，风险管理部门就是默默地在后台做防火墙，不断升级自身能力，不停扫描存量贷款，发现隐患及时报警。平时业务部门可能感受不到风险管理部门安静的工作，但是一旦发现问题，立刻报警。这种安全扫描包括以下几点：
（1）利用联网系统查询抵押物的状态，看看是否有查封，是否有二次抵押等风险事项。 （2）利用启信宝等第三方工具搜寻存量授信客户的风险信息，看看是否有行政部门的处罚信息，股权是否有质押，是否有涉诉的情况等等。
（3）利用系统了解存量客户的日常结算情况，看看借款人的日常结算情况是否正常，是否与其营业收入相匹配，看看交易对手是否与所了解的相一致。
（4）利用网上房地产等网站查询房地产客户的销售进度，看看是否与监管账户的资金回笼相匹配，对于商用物业贷款根据流水比对租客租金的回笼情况。
（5）利用法院网等公开网站查询开庭公告，看看是否有我们熟悉的名字等等。
同时，结合信贷资产分类工作，每季度对存量贷款客户分部门逐户排查，逐一过堂，除了常规的财务报表，对于缴纳增值税的客户，要求业务部门提供增值税纳税申报表，核查其在申报表上的收入并结合其所在行业，大致分析客户的实际经营与其授信额度是否相匹配。结合业务部门反馈的信息以及风险管理部门日常扫描中发现的一些蛛丝马迹，双方进行沟通协商，以便于及时发现问题。
在过去的一年中，风险部在日常的扫描中在网上发现某一资产管理公司的产品推介信息，而融资人正是我们的授信客户，而且还是重点客户。风险部门本来就认为这家公司其银行融资规模与其销售规模不太适应，有点大。针对这个情况，风险部门对其融资规模重新做分析研究，最终整理发现，其当年新发生大量的信托融资，资产管理公司，融资租赁公司等不在贷款证上反映的融资，加上贷款证上反映的金融机构融资，该公司融资规模已经达到其销售收入的2倍左右，而且下滑的经营状况导致其毛利已经不足以支付财务费用。鉴于风险事项较为严重，风险部门立即向支行主要负责人报告，并且发出风险提示书，由一把手召集前后台部门开会讨论风险事项。经过充分沟通，支行决定趁该公司还有融资能力的时候，下决心立即实行全量退出，并于当年顺利回收该公司全部1.5亿元贷款。第二年集团整个资金链断裂，公司与实际控制人被证监会立案稽查，股东所持所有股份以及公司账户被多个法院轮候冻结。在众多借款纠纷诉讼公告中，我们看到了当时我们发现的那家资产管理公司。从这个案例可以看出，逃过一劫也许有幸运的成分，但是日常细致的风险管理功不可没。
2.做一个专业的听诊器
对于新增贷款，风险管理就是要根据项目的实际结合自身的专业水平以及现场调查，提出自己的建议，而非人云亦云。基层机构的贷前会商会是一个很好的沟通项目情况的平台，风险评价意见是风险管理部门充分发表意见的工具。贷前会商会并不是流程中加锁，而是交流观点的平台。这个平台并仅仅是讨论风险问题。讨论合规问题，对于优质项目还是政策的顾问，申报方案的参谋。虽然多了一道程序，但是在有些项目上还是缓解了欲速则不达的问题。
3.做一道醒目的警戒线
对于信用风险的基础管理，风险管理就是要严格执行基础性规定，及时提醒，到点处罚。基础管理的第一步，必须制定信贷资产业务管理考核办法。但是，这个考核办法没有必要面面俱到，而是要管住关键的少数。对于评级有效，首贷检查报告，用途证明，及时资产分类，档案移交等关键风险点设置考核点。对于这些考核点，风险管理部门要尽到管理职责，时间点到期之前要及时提醒业务部门，经过提醒，仍然没有做到的，到点处罚。由分管风险的行长每个月抽查信贷档案，若发现问题，风险管理部没有提醒到位的，或者又没有处罚到位的，应当对风险管理部连带处罚。
4.做一个高效的灭火器
对于不良贷款，风险管理就是冲在处置问题贷款与不良贷款的第一线，尽一切可能尽快灭火。在处置问题贷款时，能否在第一时间启动司法程序，能否寻找到有效资产决定了该笔问题贷款的最后损失率。而是否在第一时间作出这样的决策，提供出资产线索，又取决于日常的风险监控与对客户的真正了解。
六、结束语
在经济新常态的背景下，当下银行业整体运行平稳，但是面临的形势依旧复杂，有效防范信用风险成为未来一段时间银行业健康发展的重要需求。进一步加强商业银行风险管理工作，守住不发生系统性风险的底线，就要求每一个基层机构加强信用风险的管控，提升风险管理的能力与水平。幸福都是奮斗出来的，信贷资产质量是管控出来的。
参考文献：
[1]田华茂.中小商业银行信用风险管理探讨[J].银行家， 2015（04）： 26-29.
[2]侯一民.我国商业银行信用风险管理研究[J].合作经济与科技， 2017（04）： 184-185.
【关键词】商业银行；信用风险管理
信用风险离不开两个基本含义：不确定性和损失（对于商业银行的贷款而言，信用风险的含义仅仅指损失，因为贷款的收益就是利差，这是可以预计的，而损失与否以及损失的大小则是需要进行管控的）。正因为如此，我们可以从以下几个方面来理解信用风险：第一，不确定性。正如俗语所言，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，任何事情至少存在两种可能的结果，结果与预测可能发生偏离。第二，损失。风险可能导致某种损失，这种损失可能是经济上的，只有带来损失的不确定性，才会认知为风险。
一、信用风险管理的核心问题
第一，效率与控制。控制降低效率，故控制不是越多越好，守住信用风险的关键点，以求得控制与效率之间的平衡。第二，成本与收益。控制有成本，风险承受的阈值提得过高，会影响银行的收益，信用风险管理的目标是收益覆盖成本，以求得成本与收益的平衡。第三，认知与识别。银行是经营风险的认知要求银行的管理者必须把风险管理作为经营的基本出发点。选择客户首先是识别风险，有认知方可识别的标准。第四，生存与发展。银行的指标考核体系是严酷的，指标任务完成率低影响的是发展，发展与否，影响的是全行的绩效，而信用风险管控不住影响的是生存。这就要求信用风险管理要求得生存与发展的平衡。
二、近年来商业银行不良贷款率的走势与原因
防范金融风险是未来几年经济工作的三大任务之首，从四大行公布的年报来看，近年来不良贷款率从2015年起大幅度上升也是不争的事实。
究其原因，2015年来的不良率上升，主要是受宏观经济的影响，但是，仔细分析原因，与基层机构的风险管理水平也有一定的原因。风险管理是否有效在经济上升期未必能得到证明，而且在上升期反而有可能放松风险管理，但是，当宏观经济调整期来临时，前期的风险管理是否有效，客户结构是否夯实，会得到有效的验证，即：只有退潮时才能发现谁在裸泳。
三、基层机构信用风险管理中存在的问题
作为基层机构，处在风险管理的第一线。对于总分行来说，主要履行的是行业信贷政策，管理制度制定等管理职责，最了解客户的应当是基层机构，最早发现问题的应当是基层机构，如果基层的风险管理弱化或者被边缘化则会造成应当及时发现的风险被刻意隐瞒之类的问题。
发展客户，拓展市场是业务部门的首要职责。从业务部门来讲要把贷款贷出去，用足贷款额度以获取最大利润。业务部门必须有作为，不作为就意味着没有效益。在贷前阶段，如果业务部门没有发现问题或者刻意隐瞒问题，将会造成审批的客观真实性基础发生偏差，如是，即使授信审批部的审批逻辑再正确，其结论也一定是错误的。在贷后阶段，重贷轻管的问题一直存在，一方面是认知问题；另一方面，业务部门被层层指标压得喘不过气来，在眼前的指标任务与可能有问题也有可能沒有问题之间做一个先后的选择，那么选择一定是先顾眼前。在贷后若没有监控，未能及时发现风险隐患将是大概率事件。因此，信用风险管理离不开一个运行有效的内部控制与制衡的架构制度安排。
四、基层机构信用风险管理的内控管理架构探讨
在基层行建立业务部门与风险管理部门相互制约的机制，且这两个部门纳入不相容岗位管理，分属不同的分管行长管理。在审批权已经上收到一级分行的基础上，建立审批权，业务申报权与风险监督权三权分立的内部控制机制。
这样一个架构类似于司法的控辩制度。无论是控方还是辩方都无权决定当事人是否有罪，只有法官在听取双方的辩论后，根据法律做出判决。同样无论是业务部门还是风险部门都无权决定是否贷款，只有授信审批部在听取双方的辩论后，根据银行的市场定位，信贷政策，权衡利润与风险后最终做出决策。
这种三权分立的机制体现在两个方面，即岗位上的分离和部门之间的分离。要求各部门的职责分工要清楚和合理，内部岗位的分工也要明确，且形成书面文件。
流程一：？由业务部门向风险部门提交贷款调查报告，分析企业情况，贷款用途以及保证措施；流程二：风险管理部提出风险评价意见，回复公司业务部；流程三：公司业务部若认为风险管理部的意见过于保守，可以在授信审批部召开的贷款审批会中予以说明。若认为风险管理部的意见有参考价值，应予以补充调查；流程四：对公司业务部贷款报告予以最终审批回复；流程五：对支行风险管理部的风险评价意见进行考核，主要评价是否客观充分揭示了风险，是否对授信方案提出了建设性的意见。流程六：将发现的风险问题在向业务部门反馈的同时上报分行。流程七：作为研究机构，研究部门提供行业研究报告，行业龙头企业研究报告等，为决策与审批提供参考。
五、基层机构信用风险管理的基本做法探讨
在内部控制与制衡的制度安排妥当后，如何有效的运营成为是否能有效控制信用风险的关键。作为基层机构的风险管理者，可能更多地精力要投入到对客户具体风险的识别与判断上。
1.做一道安静的防火墙
对于信用风险，风险管理部门就是默默地在后台做防火墙，不断升级自身能力，不停扫描存量贷款，发现隐患及时报警。平时业务部门可能感受不到风险管理部门安静的工作，但是一旦发现问题，立刻报警。这种安全扫描包括以下几点：
（1）利用联网系统查询抵押物的状态，看看是否有查封，是否有二次抵押等风险事项。 （2）利用启信宝等第三方工具搜寻存量授信客户的风险信息，看看是否有行政部门的处罚信息，股权是否有质押，是否有涉诉的情况等等。
（3）利用系统了解存量客户的日常结算情况，看看借款人的日常结算情况是否正常，是否与其营业收入相匹配，看看交易对手是否与所了解的相一致。
（4）利用网上房地产等网站查询房地产客户的销售进度，看看是否与监管账户的资金回笼相匹配，对于商用物业贷款根据流水比对租客租金的回笼情况。
（5）利用法院网等公开网站查询开庭公告，看看是否有我们熟悉的名字等等。
同时，结合信贷资产分类工作，每季度对存量贷款客户分部门逐户排查，逐一过堂，除了常规的财务报表，对于缴纳增值税的客户，要求业务部门提供增值税纳税申报表，核查其在申报表上的收入并结合其所在行业，大致分析客户的实际经营与其授信额度是否相匹配。结合业务部门反馈的信息以及风险管理部门日常扫描中发现的一些蛛丝马迹，双方进行沟通协商，以便于及时发现问题。
在过去的一年中，风险部在日常的扫描中在网上发现某一资产管理公司的产品推介信息，而融资人正是我们的授信客户，而且还是重点客户。风险部门本来就认为这家公司其银行融资规模与其销售规模不太适应，有点大。针对这个情况，风险部门对其融资规模重新做分析研究，最终整理发现，其当年新发生大量的信托融资，资产管理公司，融资租赁公司等不在贷款证上反映的融资，加上贷款证上反映的金融机构融资，该公司融资规模已经达到其销售收入的2倍左右，而且下滑的经营状况导致其毛利已经不足以支付财务费用。鉴于风险事项较为严重，风险部门立即向支行主要负责人报告，并且发出风险提示书，由一把手召集前后台部门开会讨论风险事项。经过充分沟通，支行决定趁该公司还有融资能力的时候，下决心立即实行全量退出，并于当年顺利回收该公司全部1.5亿元贷款。第二年集团整个资金链断裂，公司与实际控制人被证监会立案稽查，股东所持所有股份以及公司账户被多个法院轮候冻结。在众多借款纠纷诉讼公告中，我们看到了当时我们发现的那家资产管理公司。从这个案例可以看出，逃过一劫也许有幸运的成分，但是日常细致的风险管理功不可没。
2.做一个专业的听诊器
对于新增贷款，风险管理就是要根据项目的实际结合自身的专业水平以及现场调查，提出自己的建议，而非人云亦云。基层机构的贷前会商会是一个很好的沟通项目情况的平台，风险评价意见是风险管理部门充分发表意见的工具。贷前会商会并不是流程中加锁，而是交流观点的平台。这个平台并仅仅是讨论风险问题。讨论合规问题，对于优质项目还是政策的顾问，申报方案的参谋。虽然多了一道程序，但是在有些项目上还是缓解了欲速则不达的问题。
3.做一道醒目的警戒线
对于信用风险的基础管理，风险管理就是要严格执行基础性规定，及时提醒，到点处罚。基础管理的第一步，必须制定信贷资产业务管理考核办法。但是，这个考核办法没有必要面面俱到，而是要管住关键的少数。对于评级有效，首贷检查报告，用途证明，及时资产分类，档案移交等关键风险点设置考核点。对于这些考核点，风险管理部门要尽到管理职责，时间点到期之前要及时提醒业务部门，经过提醒，仍然没有做到的，到点处罚。由分管风险的行长每个月抽查信贷档案，若发现问题，风险管理部没有提醒到位的，或者又没有处罚到位的，应当对风险管理部连带处罚。
4.做一个高效的灭火器
对于不良贷款，风险管理就是冲在处置问题贷款与不良贷款的第一线，尽一切可能尽快灭火。在处置问题贷款时，能否在第一时间启动司法程序，能否寻找到有效资产决定了该笔问题贷款的最后损失率。而是否在第一时间作出这样的决策，提供出资产线索，又取决于日常的风险监控与对客户的真正了解。
六、结束语
在经济新常态的背景下，当下银行业整体运行平稳，但是面临的形势依旧复杂，有效防范信用风险成为未来一段时间银行业健康发展的重要需求。进一步加强商业银行风险管理工作，守住不发生系统性风险的底线，就要求每一个基层机构加强信用风险的管控，提升风险管理的能力与水平。幸福都是奮斗出来的，信贷资产质量是管控出来的。
参考文献：
[1]田华茂.中小商业银行信用风险管理探讨[J].银行家， 2015（04）： 26-29.
[2]侯一民.我国商业银行信用风险管理研究[J].合作经济与科技， 2017（04）： 184-185.