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多数企业竭尽所能去扩大市场份额以实现企业增长，最终多陷入此消彼长的零和博弈。那么，企业持续增长的最佳来源是什么呢?
30年来，得益于低成本和市场潜力的极大释放，中国企业经历了高速的增长，但是，面对历史上最严重的金融危机，企业的增长不再轻松。在此情况下，我们更有必要认识企业增长的最佳来源。
从长远来看，销售收入的增长与良好的利润和价值创造之间有着高度的相关性。一般都认为，市场份额对于企业的地位和利润是非常重要的，因而，几乎所有的企业都要求营销人员开拓新市场、扩大市场份额，并对此制定出了很多针对性的战略和策略，投入巨大的物力、财力和人力以增加市场份额。
然而，麦肯锡公司最新的实证研究结果提醒我们，需要重新认识市场份额对于企业增长的贡献，理解增长的最佳来源。
增长的来源
麦肯锡将企业的收入增长业绩分解为业务组合增长、并购和市场份额增长三个部分，称之为企业的“三个增长引擎”。业务组合增长是指公司通过其业务组合所代表的基础细分市场增长而实现的收入增长，是内生性增长；并购是指公司通过兼并或资产剥离手段购买或出售所实现的增长，属于外延性增长；市场份额增长是指公司从竞争对手身上夺取或损失市场份额所实现的增长，属于内生性增长。
麦肯锡根据全球企业数据库，将416家大公司1999年～2006年期间的平均增长分解到三个增长引擎上进行分析(见图1)。结果发现，在此期间企业的平均年增长率为10.1％，其中业务组合增长贡献了6.6％，并购贡献了3.1％，而市场份额增长只贡献了0.4％。
由分析结果我们可以看出，企业增长主要来自于基础细分市场的增长和公司并购，市场份额增长对增长的贡献很小。为了确定这个结果是否只适合特定的市场，麦肯锡又研究了高科技、零售批发、消费类商品、金融机构、电信、医疗保健、电力和天然气、媒体和娱乐8个产业，进行了跨产业的比较。结果发现，业务组合增长对差异的影响为32％～48％，市场份额的影响是11％～26％(只有高科技行业的影响是36％)。整体表现出来的信息是相同的：市场份额并非领先公司和一般公司在增长上的主要差异。
另外，为了找到是什么原因造成了公司增长率之间的差异，麦肯锡的研究者运用多元回归方法研究了三个增长引擎对公司增长差异的影响，结果显示：对于不同公司之间增长率的差异，业务组合增长因素平均占到差异的46％，并购平均解释了增长差异的33％，市场份额的增长平均解释了21％。
根据研究结果，麦肯锡负责人帕特里克·维格里等指出，“很难回避这样一个结论：公司艰辛的市场开拓工作和费尽心机的市场拓展策略执行，并没有让它们比竞争对手跑得远多少”。
发动增长引擎
业务组合
为了理解公司在长时间内推动业务组合增长的方式，麦肯锡对增长结构数据库中1999年～2000年期间和2004年～2005年期间样本公司的业绩进行了分析。结果显示，业务组合增长的最大驱动力是最初业务组合的构成。麦肯锡还发现，业务组合调整做得最好的公司在过去5年业务组合的增长率为5％左右。
长时间内，有三种方式可以推动业务组合的增长：在内部将资源重新配置到高增长市场(在现有业务边界内或超越现有业务边界)；选择对公司基础市场增长有影响的并购和剥离举措；刺激市场增长，例如引入新的产品大类。
重新分配资源。公司可以将投资、管理精英，甚至决策权重新分配到拥有最高增长潜力的业务单元或者业务组合中更具有增长性的机会上，从而提高整体增长。这需要通过对业务组合中未来具有增长性业务的精确判断来进行资源的配置，而不能基于对现有增长业务的判断。例如，通用电气宣布，在2010年之前每年投入15亿美元到可再生能源领域。
并购业务增长。公司可以收购相关业务或有前景的相邻领域，包括相邻市场上有前景的领域。并购可以改善业务组合，提升业务组合增长，但在低增长行业单纯为整合而进行并购并不一定正确，公司应该始终将提高业务组合增长作为主要目标。并购通常需要以对增长来源的清晰认识为基础，还要对资产价值有正确的评估。
刺激市场增长。公司可以找出市场需求没有得到满足的领域，将产品组合扩展到新的细分市场，做大现有的高增长市场，或者开辟新的市场。超市行业多年来一直遵循这一增长策略，不断从供应链中节约成本，将节约的部分成本通过打折让利给消费者，并从传统的干货拓展到各类商品。
并购
从图1中我们看到，并购对于收入增长平均贡献了3.1％的年增长率，也可以说，对于公司业绩增长的平均贡献在30％以上。另外，通过对100家美国公司的研究麦肯锡发现，主要通过兼并实现增长的公司的正回报比例为42％，中等收购的正回报比例为50％～60％，而主要通过内生方式实现增长的公司正回报比例是49％。可见，并购活动对于企业业绩增长的贡献极大。
有些研究者指出并购的失败率高达70％，但它们并没有说明并购对于公司的价值所在。帕特里克·维格里等人的研究指出，在更长的时期内，即使向卖方支付了溢价，50％以上的收购都得到了回报。真正的问题不在于并购的好坏，而在于是否擅长并购。
需要特别注意的是，并购时不要忘记资产剥离，要在收购和剥离之间妥善权衡，迅速剥离呈现早期衰退迹象的业务。积极均衡的并购战略确实能够创造价值，但很少有公司会进行资产剥离。有证据表明，在20世纪90年代美国最大的公司中，几乎60％的公司只进行了不到两次金额超过1亿美元的资产剥离。资产剥离为什么这么少呢?首先，这个操作很困难，决策者通常面临丢饭碗的风险；其次，退出决策一般发生在商业周期的最低谷时——这时价格一般已经跌至谷底，并不是出售的理想时机。
市场份额
分析表明，在大公司的增长表现差异中，市场份额增长的影响只占到其中21％左右。当然，这并不是说市场份额对公司的业绩增长不重要，它仍然是公司业绩增长的三个引擎之一。
许多公司采取了能够迅速提高收入的策略，如价格、促销手段、产品线延伸等，这些措施都能够推动收入增长。关键是，这些短期的收入提升措施最终都会被竞争对手消化掉，对于公司整体的增长变化并没有根本性的影响。因此，在短期内，市场份额增长能够促进收入增长；而从长远来看，获得大量市场份额既难实现，更难保持，尤其是在成熟的市场上，对于市场份额的瓜分是零和博弈，必然是此消彼长的态势。
大公司的增长要经历很长时间，业绩的增长靠的不是强迫一线人员勉强将业绩提升到另一个层次，而需要向各级单位提供实现增长所需要的资源——或者换个地方寻找增长。与其批评下属没有实现目标、跑得不够快，或者工作得不够努力，不如转而为各级单位提供更多人才、资本和资源，或者将它们从无法获胜的战斗中解脱出来。
结语
虽然麦肯锡以大公司的增长为研究案例，但研究结果仍具有相对的普适性。追求赢利和持久增长的公司，需要对上述三个增长引擎作出权衡。
30年来，得益于低成本和市场潜力的极大释放，中国企业经历了高速的增长，但是，面对历史上最严重的金融危机，企业的增长不再轻松。在此情况下，我们更有必要认识企业增长的最佳来源。
从长远来看，销售收入的增长与良好的利润和价值创造之间有着高度的相关性。一般都认为，市场份额对于企业的地位和利润是非常重要的，因而，几乎所有的企业都要求营销人员开拓新市场、扩大市场份额，并对此制定出了很多针对性的战略和策略，投入巨大的物力、财力和人力以增加市场份额。
然而，麦肯锡公司最新的实证研究结果提醒我们，需要重新认识市场份额对于企业增长的贡献，理解增长的最佳来源。
增长的来源
麦肯锡将企业的收入增长业绩分解为业务组合增长、并购和市场份额增长三个部分，称之为企业的“三个增长引擎”。业务组合增长是指公司通过其业务组合所代表的基础细分市场增长而实现的收入增长，是内生性增长；并购是指公司通过兼并或资产剥离手段购买或出售所实现的增长，属于外延性增长；市场份额增长是指公司从竞争对手身上夺取或损失市场份额所实现的增长，属于内生性增长。
麦肯锡根据全球企业数据库，将416家大公司1999年～2006年期间的平均增长分解到三个增长引擎上进行分析(见图1)。结果发现，在此期间企业的平均年增长率为10.1％，其中业务组合增长贡献了6.6％，并购贡献了3.1％，而市场份额增长只贡献了0.4％。
由分析结果我们可以看出，企业增长主要来自于基础细分市场的增长和公司并购，市场份额增长对增长的贡献很小。为了确定这个结果是否只适合特定的市场，麦肯锡又研究了高科技、零售批发、消费类商品、金融机构、电信、医疗保健、电力和天然气、媒体和娱乐8个产业，进行了跨产业的比较。结果发现，业务组合增长对差异的影响为32％～48％，市场份额的影响是11％～26％(只有高科技行业的影响是36％)。整体表现出来的信息是相同的：市场份额并非领先公司和一般公司在增长上的主要差异。
另外，为了找到是什么原因造成了公司增长率之间的差异，麦肯锡的研究者运用多元回归方法研究了三个增长引擎对公司增长差异的影响，结果显示：对于不同公司之间增长率的差异，业务组合增长因素平均占到差异的46％，并购平均解释了增长差异的33％，市场份额的增长平均解释了21％。
根据研究结果，麦肯锡负责人帕特里克·维格里等指出，“很难回避这样一个结论：公司艰辛的市场开拓工作和费尽心机的市场拓展策略执行，并没有让它们比竞争对手跑得远多少”。
发动增长引擎
业务组合
为了理解公司在长时间内推动业务组合增长的方式，麦肯锡对增长结构数据库中1999年～2000年期间和2004年～2005年期间样本公司的业绩进行了分析。结果显示，业务组合增长的最大驱动力是最初业务组合的构成。麦肯锡还发现，业务组合调整做得最好的公司在过去5年业务组合的增长率为5％左右。
长时间内，有三种方式可以推动业务组合的增长：在内部将资源重新配置到高增长市场(在现有业务边界内或超越现有业务边界)；选择对公司基础市场增长有影响的并购和剥离举措；刺激市场增长，例如引入新的产品大类。
重新分配资源。公司可以将投资、管理精英，甚至决策权重新分配到拥有最高增长潜力的业务单元或者业务组合中更具有增长性的机会上，从而提高整体增长。这需要通过对业务组合中未来具有增长性业务的精确判断来进行资源的配置，而不能基于对现有增长业务的判断。例如，通用电气宣布，在2010年之前每年投入15亿美元到可再生能源领域。
并购业务增长。公司可以收购相关业务或有前景的相邻领域，包括相邻市场上有前景的领域。并购可以改善业务组合，提升业务组合增长，但在低增长行业单纯为整合而进行并购并不一定正确，公司应该始终将提高业务组合增长作为主要目标。并购通常需要以对增长来源的清晰认识为基础，还要对资产价值有正确的评估。
刺激市场增长。公司可以找出市场需求没有得到满足的领域，将产品组合扩展到新的细分市场，做大现有的高增长市场，或者开辟新的市场。超市行业多年来一直遵循这一增长策略，不断从供应链中节约成本，将节约的部分成本通过打折让利给消费者，并从传统的干货拓展到各类商品。
并购
从图1中我们看到，并购对于收入增长平均贡献了3.1％的年增长率，也可以说，对于公司业绩增长的平均贡献在30％以上。另外，通过对100家美国公司的研究麦肯锡发现，主要通过兼并实现增长的公司的正回报比例为42％，中等收购的正回报比例为50％～60％，而主要通过内生方式实现增长的公司正回报比例是49％。可见，并购活动对于企业业绩增长的贡献极大。
有些研究者指出并购的失败率高达70％，但它们并没有说明并购对于公司的价值所在。帕特里克·维格里等人的研究指出，在更长的时期内，即使向卖方支付了溢价，50％以上的收购都得到了回报。真正的问题不在于并购的好坏，而在于是否擅长并购。
需要特别注意的是，并购时不要忘记资产剥离，要在收购和剥离之间妥善权衡，迅速剥离呈现早期衰退迹象的业务。积极均衡的并购战略确实能够创造价值，但很少有公司会进行资产剥离。有证据表明，在20世纪90年代美国最大的公司中，几乎60％的公司只进行了不到两次金额超过1亿美元的资产剥离。资产剥离为什么这么少呢?首先，这个操作很困难，决策者通常面临丢饭碗的风险；其次，退出决策一般发生在商业周期的最低谷时——这时价格一般已经跌至谷底，并不是出售的理想时机。
市场份额
分析表明，在大公司的增长表现差异中，市场份额增长的影响只占到其中21％左右。当然，这并不是说市场份额对公司的业绩增长不重要，它仍然是公司业绩增长的三个引擎之一。
许多公司采取了能够迅速提高收入的策略，如价格、促销手段、产品线延伸等，这些措施都能够推动收入增长。关键是，这些短期的收入提升措施最终都会被竞争对手消化掉，对于公司整体的增长变化并没有根本性的影响。因此，在短期内，市场份额增长能够促进收入增长；而从长远来看，获得大量市场份额既难实现，更难保持，尤其是在成熟的市场上，对于市场份额的瓜分是零和博弈，必然是此消彼长的态势。
大公司的增长要经历很长时间，业绩的增长靠的不是强迫一线人员勉强将业绩提升到另一个层次，而需要向各级单位提供实现增长所需要的资源——或者换个地方寻找增长。与其批评下属没有实现目标、跑得不够快，或者工作得不够努力，不如转而为各级单位提供更多人才、资本和资源，或者将它们从无法获胜的战斗中解脱出来。
结语
虽然麦肯锡以大公司的增长为研究案例，但研究结果仍具有相对的普适性。追求赢利和持久增长的公司，需要对上述三个增长引擎作出权衡。