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如果不能够寻找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。
对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战。经历了20年规模的飞速发展，很多企业开始面临增长的困境，一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态；另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。很多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题，但是最根本的问题是
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上。如果说以往的增长是基于市场增长的原因，今天出现这些问题就是非常正常的，因为市场自然增长会出现饱和，因此依赖于市场自然增长带来的增长就会有停滞的时候，而建立在核心业务基础上的增长会带来企业持续的增长。具有核心业务基础的企业需要具备以下一些特征：市场份额领先；盈利能力较强；具有较强的抗竞争能力；能提高企业综合能力，稳固的财务基础。这四个特征是很多企业和研究学者公认的的表征，但是如果让企业具有这四个特征却不是一件容易的事情。因为从市场份额领先的角度看，需要企业有能力理解市场，理解顾客的价值；从盈利能力的角度看需要企业具有提升附加价值的能力，具有满足顾客需求的独特能力；从具有抗竞争能力的层面，则更需要企业能够离开竞争，重新定义产品、顾客和价值；而从一个稳定财务结构，综合能力突出的角度，对于企业的要求更高，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。虽然这四个特征从四个角度来界定企业核心业务基础的能力，但是如果归结到一个基本点上，我们不难看出是：价值增长。换句话说，企业持续增长的来源是企业的价值增长。
市场变化决定企业需要选择价值增长
对于今天的市场环境，我们也可以用多个要素来描述，我们也同意市场变化是激烈和巨大的，但是，我更倾向于用复杂性来理解，今天的市场最突出的特征是复杂多样。也正是因为其复杂，使得我们需要清晰地来理解现代市场形成因素。我也借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化，消费者特征三个角度来简略的分析今天市场的基本特征。
第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达到消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出更高的要求，以往企业需要吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客，从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。
第二，技术的出现使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话意味着两个层面的含义：一方面企业需要全面与顾客沟通，另一方面竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能，使得企业已经没有准备的时司，也没有在位的优势，任何时候，任何企业都可以以进入任何一个行业。
第三，消费者特征的改变。今天的消费者反复强调“不要浪费我的时间”、“消费者拥有多种多样的选择并有权作出决定”。消费者的这种改变，使得企业需要面对一个全新的问题：以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那个时候消费者关心的就是价格、品质，但是今天的消费者更关心时间和多样性的选择，如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。所以企业需要改变自己与顾客连接的基础，以往企业可以用成本和质量作为连接点，今天需要用多样性和速度来连接。
对于任何企业来说，回到顾客的价值层面做努力，是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识，都需要放下，回到顾客，回到顾客的价值。但是回顾2007年，能够真切的按照这样的逻辑去做事的企业却不多。很多企业认为方法上要关注市场份额，要关注广告，要关注同行，但是却忘了这些部不是顾客关注的东西，市场份额、广告、同行都不会回答顾客价值层面的问题，也就不会带来真正的增长，真正的增长一定是来源于顾客价值增长。“如果一个公司决意不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速公路上，那么其他公司就会满足消费者的需求。”这是施乐公司总裁所说的话，也是成功企业都会做的选择。
企业价值增长是全世界企业所关注的问题
一直以来都有人认为行业分朝阳和夕阳，也有人会认为行业分传统和现代，我从来没有同意这样的分类。借用科尼尔的研究成果，我们看到，事实上从全世界范围来看在任何行业，既使是所谓的夕阳行业，优秀企业也能获得成功的价值增长。
所以关键不是进入什么行业，处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。任何行业部有企业能够达到优秀，这正是我所要表达和关注的。
我们如果继续深究下去，发现这些企业的领导者都是基于对价值增长明确的需求，他们不断的关注以下几个问题，他们知道激烈的竞争相变化的市场需求，使得企业和领导者自身必须而对这样的问题：第一，因为市场成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素?第二，全球竞争的开始，使企业必须清晰的知道在哪里竞争和如何竞争?第三，因为产业合并的不断加剧和成为普遍，企业必须知道自己需要推出那一项业务?第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上?第五，因为新的技术不断的涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去的问题?
这五个问题的回答，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，让企业能够集中在价值的来源上。或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择作出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素关注，可以使企业能够不断的回归到增长驱动因素上，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向，不致于浪费资源。但是很多企业并没有这样去做，过去的20年间，中国大部分企业都是以生产低档产品为主，大部分企业也是以加工为主的企业，这些企业并没有关注到价值，更加没有关注到价值增长，绝大部分企业认为规模和市场份额是最值得关注的，我不反对这样的看法，但是这是基于过去的成长环境所做的选择，今天所有的条件都改变了，同档次产品的供需状况发生较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临非常大的冲击，随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更大的挑战，如果我们的企业和企业领导者不能够像全球企业的领导者这样去思考，去关注企业价值增长的关键点，那么我们的企业就会很快被淘汰。这也是2007年开始的时候，为什么很多企业觉得经营越来越困难，根本的原因是企业需要改变自己的增长模式，企业 领导者需要改变自己的思维方式，需要以价值增长的逻辑来看待环境、变化和竞争。
价值增长的两个关键问题：在哪里增长?如何增长?
我们确信价值增长是必须的，那么我们就需要回答两个关键的同题：在哪里增长?如何增长?
第一：在哪里增长?
对于企业而言，它也可以选择四个角度来改变它的企业市场位置，市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张，但是这四个角度还只是企业在市场方面所作的努力的表象，而这四个角度的构成纬度是市场区域和企业自身的产品及服务。所以我们可以概括为，如果要回答在哪里增长这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务就可以了。
对于市场区域来说，是进人新的区域还是在现存的区域，需要企业回答这样一些问题：1、应该着重现有的哪个市场?2、是否应该考虑进军新的市场?3、应从哪个地区开始?这些看起来很简单的问题，但是需要我们持续认真的回答。不要小看这些问题，能够认真不折不扣的去做，却不简单。
对于企业自身的产品及服务来说，需要企业回答两个问题：1、是否应该坚持主营业务?2、应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?是否坚持主营业务方而，我们不会有太多的疑问，而对于能够平衡各个产品组合的确是非常关键的问题，我所观察的中国企业在这个问题上是有很多困难的，因为无法平衡，企业就出现了随着行情的变化而变化的状况，企业无法自己控制自己的节奏，企业外部因素仍然是影响变化的关键因素，如果可以平衡各个产品组合的管理力度，企业就可以满足细分市场对于企业提出的个性化要求，增长就会出现。
第二，如何增长?
企业如果需要增长同样有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善以及有机发展。但是这些方法还不是如何增长的根本所在，企业解决增长来源的根本是两个问题：资源如何来?经营的重点是什么?
资源的来源从外部来看是联盟或者并购；从内部来看是自力更生，所以如果想增加资源，公司必须回答四个问题：公司是否应靠自身力量发展技术?公司是否应考虑以合资企业的方式进入?谁是最有吸引力的收购对象?公司是否应考虑与一个国际胜集团结盟?根据这四个问题的不同回答，企业自身作出选择进而得到增长所需要的资源。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点应该以技术为主，成本为重。这两个方向能否做到取决于两种能力，第一公司的产品应该如何在市场上独树一帜；第二技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?解决了这些问题，企业就解决了如何增长的问题。所以对于如何增长而言，并没有我们想象的那么困难，因为只需要企业清晰两个问题：资源的来源和经营重点，能够紧紧抓住这两个根本问题，增长也就成为可能了。
价值增长的理论和观点并不是全新的东西，但是如何在今天的经营中改变经营的思路，走到价值增长的正确道路上，却是我们必须思考的。如果不能够寻找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。
彩电业陷入知识产权困局
我国彩电工业经过20多年的发展，通过引进、消化、吸收，国产化“四步曲”，经历了生产、市场、技术格局的调整，建立了从彩电整机到基础元器件配套的产业链，形成了相对完整的彩电工业体系。
目前，彩电行业已成为我国电子信息产业中发展最快、国际化程度最高的支柱行业之一。近年来，我国生产和销售的彩电量占全球一半左右。
随着从模拟技术向数字技术转变，从国内市场为主到国际国内两个市场变化，国内的骨干彩电企业共同面临增长速度放慢、生产能力过剩、市场竞争加剧、知识产权壁垒、技术难度加大、外资压力加强和产业利润下降的形势，促使我国彩电业步入一个转型升级的新阶段。在此过程中，知识产权问题尤为突出，已经成为影响我国彩电行业持续发展最为迫切的问题。
2007年，美国联邦通信委员会(FCC)对外作出“自2007年3月1日起，在美国国内销售的所有电视机都必须是数字电视，且进入美国市场的电视均须符合ATSC(数字电视)标准的技术规范”的规定。这意味着，自上述之日起，美国将对出口到其市场的所有彩电征收每台20至30美元的专利费。
诸如此类国外发起的知识产权“围歼战”已经震动了我国数以千计的企业，甚至给我国许多企业带来了生存危机。例如，法国、美国、加拿大公司已经要求中国电视机企业缴纳专利费，并以集成电路、童锁等配件上的专利被侵犯为由要求本国海关扣押从中国进口的电视机。
“专利的基础是技术标准，而实现与发达国家技术标准的跟踪与突破，我国彩电企业单枪匹马显得力不从心。抱起团来，形成合力，整合技术资源，寻找关键突破口，这也许是我国彩电企业的明智选择。”中国电子标准化协会的一位负责人说。
责编 张 诚
对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战。经历了20年规模的飞速发展，很多企业开始面临增长的困境，一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态；另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。很多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题，但是最根本的问题是
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上。如果说以往的增长是基于市场增长的原因，今天出现这些问题就是非常正常的，因为市场自然增长会出现饱和，因此依赖于市场自然增长带来的增长就会有停滞的时候，而建立在核心业务基础上的增长会带来企业持续的增长。具有核心业务基础的企业需要具备以下一些特征：市场份额领先；盈利能力较强；具有较强的抗竞争能力；能提高企业综合能力，稳固的财务基础。这四个特征是很多企业和研究学者公认的的表征，但是如果让企业具有这四个特征却不是一件容易的事情。因为从市场份额领先的角度看，需要企业有能力理解市场，理解顾客的价值；从盈利能力的角度看需要企业具有提升附加价值的能力，具有满足顾客需求的独特能力；从具有抗竞争能力的层面，则更需要企业能够离开竞争，重新定义产品、顾客和价值；而从一个稳定财务结构，综合能力突出的角度，对于企业的要求更高，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。虽然这四个特征从四个角度来界定企业核心业务基础的能力，但是如果归结到一个基本点上，我们不难看出是：价值增长。换句话说，企业持续增长的来源是企业的价值增长。
市场变化决定企业需要选择价值增长
对于今天的市场环境，我们也可以用多个要素来描述，我们也同意市场变化是激烈和巨大的，但是，我更倾向于用复杂性来理解，今天的市场最突出的特征是复杂多样。也正是因为其复杂，使得我们需要清晰地来理解现代市场形成因素。我也借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化，消费者特征三个角度来简略的分析今天市场的基本特征。
第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达到消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出更高的要求，以往企业需要吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客，从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。
第二，技术的出现使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话意味着两个层面的含义：一方面企业需要全面与顾客沟通，另一方面竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能，使得企业已经没有准备的时司，也没有在位的优势，任何时候，任何企业都可以以进入任何一个行业。
第三，消费者特征的改变。今天的消费者反复强调“不要浪费我的时间”、“消费者拥有多种多样的选择并有权作出决定”。消费者的这种改变，使得企业需要面对一个全新的问题：以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那个时候消费者关心的就是价格、品质，但是今天的消费者更关心时间和多样性的选择，如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。所以企业需要改变自己与顾客连接的基础，以往企业可以用成本和质量作为连接点，今天需要用多样性和速度来连接。
对于任何企业来说，回到顾客的价值层面做努力，是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识，都需要放下，回到顾客，回到顾客的价值。但是回顾2007年，能够真切的按照这样的逻辑去做事的企业却不多。很多企业认为方法上要关注市场份额，要关注广告，要关注同行，但是却忘了这些部不是顾客关注的东西，市场份额、广告、同行都不会回答顾客价值层面的问题，也就不会带来真正的增长，真正的增长一定是来源于顾客价值增长。“如果一个公司决意不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速公路上，那么其他公司就会满足消费者的需求。”这是施乐公司总裁所说的话，也是成功企业都会做的选择。
企业价值增长是全世界企业所关注的问题
一直以来都有人认为行业分朝阳和夕阳，也有人会认为行业分传统和现代，我从来没有同意这样的分类。借用科尼尔的研究成果，我们看到，事实上从全世界范围来看在任何行业，既使是所谓的夕阳行业，优秀企业也能获得成功的价值增长。
所以关键不是进入什么行业，处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。任何行业部有企业能够达到优秀，这正是我所要表达和关注的。
我们如果继续深究下去，发现这些企业的领导者都是基于对价值增长明确的需求，他们不断的关注以下几个问题，他们知道激烈的竞争相变化的市场需求，使得企业和领导者自身必须而对这样的问题：第一，因为市场成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素?第二，全球竞争的开始，使企业必须清晰的知道在哪里竞争和如何竞争?第三，因为产业合并的不断加剧和成为普遍，企业必须知道自己需要推出那一项业务?第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上?第五，因为新的技术不断的涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去的问题?
这五个问题的回答，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，让企业能够集中在价值的来源上。或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择作出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素关注，可以使企业能够不断的回归到增长驱动因素上，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向，不致于浪费资源。但是很多企业并没有这样去做，过去的20年间，中国大部分企业都是以生产低档产品为主，大部分企业也是以加工为主的企业，这些企业并没有关注到价值，更加没有关注到价值增长，绝大部分企业认为规模和市场份额是最值得关注的，我不反对这样的看法，但是这是基于过去的成长环境所做的选择，今天所有的条件都改变了，同档次产品的供需状况发生较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临非常大的冲击，随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更大的挑战，如果我们的企业和企业领导者不能够像全球企业的领导者这样去思考，去关注企业价值增长的关键点，那么我们的企业就会很快被淘汰。这也是2007年开始的时候，为什么很多企业觉得经营越来越困难，根本的原因是企业需要改变自己的增长模式，企业 领导者需要改变自己的思维方式，需要以价值增长的逻辑来看待环境、变化和竞争。
价值增长的两个关键问题：在哪里增长?如何增长?
我们确信价值增长是必须的，那么我们就需要回答两个关键的同题：在哪里增长?如何增长?
第一：在哪里增长?
对于企业而言，它也可以选择四个角度来改变它的企业市场位置，市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张，但是这四个角度还只是企业在市场方面所作的努力的表象，而这四个角度的构成纬度是市场区域和企业自身的产品及服务。所以我们可以概括为，如果要回答在哪里增长这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务就可以了。
对于市场区域来说，是进人新的区域还是在现存的区域，需要企业回答这样一些问题：1、应该着重现有的哪个市场?2、是否应该考虑进军新的市场?3、应从哪个地区开始?这些看起来很简单的问题，但是需要我们持续认真的回答。不要小看这些问题，能够认真不折不扣的去做，却不简单。
对于企业自身的产品及服务来说，需要企业回答两个问题：1、是否应该坚持主营业务?2、应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?是否坚持主营业务方而，我们不会有太多的疑问，而对于能够平衡各个产品组合的确是非常关键的问题，我所观察的中国企业在这个问题上是有很多困难的，因为无法平衡，企业就出现了随着行情的变化而变化的状况，企业无法自己控制自己的节奏，企业外部因素仍然是影响变化的关键因素，如果可以平衡各个产品组合的管理力度，企业就可以满足细分市场对于企业提出的个性化要求，增长就会出现。
第二，如何增长?
企业如果需要增长同样有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善以及有机发展。但是这些方法还不是如何增长的根本所在，企业解决增长来源的根本是两个问题：资源如何来?经营的重点是什么?
资源的来源从外部来看是联盟或者并购；从内部来看是自力更生，所以如果想增加资源，公司必须回答四个问题：公司是否应靠自身力量发展技术?公司是否应考虑以合资企业的方式进入?谁是最有吸引力的收购对象?公司是否应考虑与一个国际胜集团结盟?根据这四个问题的不同回答，企业自身作出选择进而得到增长所需要的资源。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点应该以技术为主，成本为重。这两个方向能否做到取决于两种能力，第一公司的产品应该如何在市场上独树一帜；第二技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?解决了这些问题，企业就解决了如何增长的问题。所以对于如何增长而言，并没有我们想象的那么困难，因为只需要企业清晰两个问题：资源的来源和经营重点，能够紧紧抓住这两个根本问题，增长也就成为可能了。
价值增长的理论和观点并不是全新的东西，但是如何在今天的经营中改变经营的思路，走到价值增长的正确道路上，却是我们必须思考的。如果不能够寻找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。
彩电业陷入知识产权困局
我国彩电工业经过20多年的发展，通过引进、消化、吸收，国产化“四步曲”，经历了生产、市场、技术格局的调整，建立了从彩电整机到基础元器件配套的产业链，形成了相对完整的彩电工业体系。
目前，彩电行业已成为我国电子信息产业中发展最快、国际化程度最高的支柱行业之一。近年来，我国生产和销售的彩电量占全球一半左右。
随着从模拟技术向数字技术转变，从国内市场为主到国际国内两个市场变化，国内的骨干彩电企业共同面临增长速度放慢、生产能力过剩、市场竞争加剧、知识产权壁垒、技术难度加大、外资压力加强和产业利润下降的形势，促使我国彩电业步入一个转型升级的新阶段。在此过程中，知识产权问题尤为突出，已经成为影响我国彩电行业持续发展最为迫切的问题。
2007年，美国联邦通信委员会(FCC)对外作出“自2007年3月1日起，在美国国内销售的所有电视机都必须是数字电视，且进入美国市场的电视均须符合ATSC(数字电视)标准的技术规范”的规定。这意味着，自上述之日起，美国将对出口到其市场的所有彩电征收每台20至30美元的专利费。
诸如此类国外发起的知识产权“围歼战”已经震动了我国数以千计的企业，甚至给我国许多企业带来了生存危机。例如，法国、美国、加拿大公司已经要求中国电视机企业缴纳专利费，并以集成电路、童锁等配件上的专利被侵犯为由要求本国海关扣押从中国进口的电视机。
“专利的基础是技术标准，而实现与发达国家技术标准的跟踪与突破，我国彩电企业单枪匹马显得力不从心。抱起团来，形成合力，整合技术资源，寻找关键突破口，这也许是我国彩电企业的明智选择。”中国电子标准化协会的一位负责人说。
责编 张 诚