提高跨国公司员工融入感，实现多赢

　　对于跨国公司而言，它们的员工不可避免地被分成了两类：身处总部的员工与分散在世界各地的分公司的员工。跨国公司的员工们为了共同的组织目标而奋斗，但是却面临着多种阻碍与挑战，例如地理的分隔、时间的差异与文化的碰撞。在这种环境下，跨国公司投入了无数人力与财力来探索一个重要议题：如何增强员工对公司的融入感（inclusion，即员工真心地感到被接纳、被尊重）。如同微软公司在他们的《2020年全球多样性与员工融入度报告》中写到 ：
　　“作为在全球190个国家运行的大型跨国公司，微软一直清楚肩上的责任：我们需要促进多样化与员工融入度的提高。每一天我们都在审慎且孜孜不倦地去推动我们的多样性与员工融入度项目更进一步。而且我们一直都知道对于这些工作来说，不存在会让我们止步的终点线。”
　　提升跨国企业员工的融入感为什么这么重要？因为它能够带来多赢的局面。一篇发表在《管理学期刊》的综述文章通过对多篇实证研究的总结，发现员工融入感不仅有利于员工在压力面前保持健康，提高他们的工作满意度，还可以拉升员工的绩效。调查也发现，对于员工来说，找到归属感并得到自我价值的认可是人们在寻找工作时非常在意的核心问题之一。根据全球最大的招聘平台之一Hired的调查，64%的受访者表示公司对于员工融入度的重视程度是影响他们决定是否为该公司效力的重要因素。对于领导者和公司来说，融入感也可以帮助他们把分散的员工队伍转化成具备多样化的知识、视角与技能的核心竞争力。根据德勤公司对全球约9000名管理者的调查显示，93%的管理者认可员工融入感是组织绩效的有力驱动。
　　在公司层面，跨国公司开展了许多针对不同背景人群的项目来增强员工融入感。比如在Google，从2003年起，他們逐渐建立了针对少数族裔（包括黑人群体、亚裔与拉丁裔）、残疾员工、女性员工、LGBT团队等多个员工资源小组（Employee Resource Groups）。他们希望通过对于这些细分的群体的支持来提升员工的融入感。通用电气也推广了类似的员工资源小组项目。
　　但是，我们对于跨国公司的员工可以采取何种策略来增强自己的融入感亟待一个更深入的认识。这也是目前许多公司对于现行的增强员工融入度的项目缺乏信心的原因之一：增强员工融入感不仅仅需要公司的努力，也需要员工积极地投身于其中。根据德勤的报告，只有13%的公司认为自己已经完全准备好来面对提升员工融入度这一挑战。
　　我们发表在《应用心理学期刊》上的一项最新研究就从员工的视角研究了他们可以如何积极主动地来增强自己的融入感。通过收集并分析了一家大型跨国公司的某一职能部门分布在全球33个国家与地区的362名员工的社会网络数据，我们发现了员工可以采取的两大行之有效的策略来提升自己的融入感。我们将在下文进行详细的讨论。

职业建议关系网：增强员工融入感的关键一环

　　员工融入感是一个复杂的概念，包含的并不只是员工认为自己归属于一个大集体的感觉。融入感包含着更深一层的含义：员工是否认为自己为组织创造了独特的价值并因此受到其他成员的尊重。在提起如何增强员工融入感时，企业常见的措施包括对不同身份背景的群体提供支持，进行企业文化熏陶，以及组织团队建设等。但是，这些措施的落脚点多在强化员工对于是归属于公司的一员的感觉。它们很少照顾到了员工对于成为一名受尊敬的、有价值的组织成员的需求。在我们的研究中，我们结合心理学与社会学的理论研究解构了如何通过社会关系的嵌入让员工对自我价值与他人尊敬的追求得到满足，从而提高他们的融入感。
　　工作中良好的社会关系能够强化员工对于是组织成员这一身份的认同。美国南加州大学教授米歇尔·默巴莱克（Michàlle Mor Barak）的研究发现社会关系嵌入是员工融入感的核心之一。比如说，同事间的相互支持和来自于领导的关怀都能够强化员工对于自己是归属于这个组织的一员的认知。但是，并不是所有的社会关系都能够让员工意识到自我价值，并且让他们成为组织中受尊重的一员。我们的研究发现，职业建议关系可以有效地提升员工融入感。职业建议关系指的是员工可以交换如何在组织中获得专业成长和发展、工作相关建议和工作机会等信息（例如，临时任务、调动）的社会关系。
　　在一个社会关系网络中，一个员工所拥有的职业建议关系越多，那么他（她）的网络中心性就越高。在职业建议关系网络中，既有建议的提供者，也有建议的接受者。需要注意的是，虽然接受职业建议也是员工职业生活中必不可少的一环，但是我们的研究发现对于增强员工的融入感来说，提供建议更有价值。这在一定程度上是因为融入感不仅意味着员工认同自己是这个组织的成员，更代表着员工认可自己是一个“懂行的圈内人”。为同事提供职业建议可以创造一个双赢的局面：不仅能够帮助接受建议的员工获得发展，还可以让提供建议的人获得更多的认可。当越来越多的员工认可这些建议给予者是咨询职业建议的优秀人选，这些提供职业建议的员工可以从中享受到自我价值的认可与属于“圈内人”的尊重。因此，在提高员工融入感上，员工主动地提供建议比被动地接受建议更加有价值。我们的研究发现，那些为很多同事提供职业建议的员工的融入感远远高于其他员工。
　　与此同时，为谁提供职业建议也是一个重要的问题。对于跨国企业而言，虽然总部与分公司都在推动组织发展的进程中发挥着重要的作用，但是总部却承担着一些独特的功能，比如领导组织战略规划，推动决策制定，并且协调资源的分配。因此总部也常常被喻为跨国企业的“大脑”。总部人员因为离组织的核心业务和关键资源更近，常常可以“近水楼台先得月”：获得更丰富的资源、更及时与全面的信息、以及更多的机会去参与到重要决策的制定中。因为这些优势，总部员工也更容易在企业中发挥影响力。社会资本理论（Social capital theory）的奠基人之一，美国杜克大学的林南（Nan Lin）教授提出，与受人尊崇的组织成员建立社会关系，让他们成为自己的人脉关系网络的一环可以有效地加强员工认同自我价值。因此，当员工为总部的员工提供职业建议时，他们更有可能从这段社会关系中收获对自我价值的肯定。 　　值得一提的是，职业建议关系的一个显著优点是它的建立受时间与空间的限制小。这对于当下面临着疫情挑战的跨国企业而言很有帮助。在工作场所中，一些关系（例如友谊）需要通过频繁的私交来建立，而且通常需要双方在同一个地点。比如说，周五下班后和同事们三五成群出去聚会就是与公司其他员工成为朋友的一个不错的方法。但是，跨国企业中处于不同国家的员工几乎很难通过频繁地面对面交往来建立社会关系。而且，当下受到疫情的影响，哪怕是同处于总部的员工也不能像以往那样频繁的面对面交流。建立职业建议关系几乎不受时间与地点的限制——远程工具可以帮助员工轻松实现与公司中任何一个同事的沟通。举一个例子：身处北京的研发人员小王与处在美国总部的同事Alex可能私下交往的机会不多。但是通过邮件、Zoom与腾讯会议等通信工具，小王可以远程地为Alex提供职业建议，帮助Alex更好地了解如何更好地与亚洲同事进行沟通。

如何提高在职业建议网络的中心性：两大策略， 因地制宜

　　在讨论了职业建议网络中心性对于员工融入感的增强作用后，我们接下来将介绍可以帮助员工提高中心性的两大策略：
　　策略一：鸿鹄志四海，万里犹比邻——员工应该积极参与到跨边界工作中。对于跨国企业的员工来说，他们工作的一大核心就是统筹、协调并整合不同分公司之间的资源。跨边界工作可以有利于完成这一工作。跨边界工作指的是那些需要跨越地理边境（例如：不同城市），空间间隔（例如：不同大洲），时间差别（例如：不同时区）或者文化差异（例如：东西方文化）互动的工作。跨边界工作不仅仅包括的是传统意义上的外派，短期交流，本土轮岗以及出国访问，还包括了不需要面对面互动的远程工作。比如说，微软就鼓励不同地区、文化与背景的员工要有“伙伴”（ally）意识，去理解并支持彼此。要在微软践行“伙伴”意识，其中就包括实践跨边界行为，比如去和不同地区的微软员工一起完成一个项目，以及在同事遇到困难时伸出援手。

　　跨边界工作为什么可以帮助员工提高在职业建议网络的中心性呢？简单地来说，跨边界工作的经历有助于该员工被视为这一领域的专家。在需要咨询意见时，人们总是倾向于向“专家”——那些他们认为可以为自己提供有价值的信息与见解的人——寻求意见。来自北卡罗来纳大学教堂山分校凯南商学院的大卫·霍夫曼（David Hofman）教授，佩伯代因大学格拉兹迪奥商学院的雷知可（Zhike Lei）教授与宾夕法尼亚大学沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）教授的研究发现，人们判断同事是否是“专家”的重要依据就是他们是否有相关的工作经验。在跨国企业中，想要获得职业发展必须攻克一个挑战：如何有效地在不同国家与文化中理清头绪并与世界各地的同事实现合作。当总部员工遇到相关的问题时，他们会倾向于咨询有过跨边界工作经历的同事，因为这些工作经历让这些员工看上去是有着相关知识、信息与技能的专家。
　　策略二：好风凭借力，送我上青云——员工可以借助社会关系丰富的领导作为背书。社会网络研究的奠基人罗纳德·伯特（Ronald Burt）教授提出过 “担保人” （Sponsor）的概念，即在一个社会关系网络中，享有丰富社会资源的成员可以把他（她）自己的社会资源借给其他资源相对匮乏的成员。这个概念启发跨国企业中的员工，如果他们的领导在职业建议网络中是受总部员工欢迎的建议提供者，他们可以借助领导的社会资源为自己提供背书。而且，通过领导作为中介人建立的关系在建立上成本更低，在维护上所需要的精力更少。因此，员工更加容易去建立并维持多个职业建议关系。
　　在这两大策略的实际操作上，我们建议员工们应该因地制宜。我们的研究结果显示，积极参与跨边界工作这一策略对于处于非总部国家的员工更加有效。对于非总部员工来说，因为地域等因素，他们想要提升职业建议中心性的挑战更大。酒香也怕巷子深——哪怕非总部的员工已经积累了深入的理解与丰富的经验，他们也需要一个途径让总部的同事知道：如果需要专业的职业发展建议，他们是可靠的来源。跨边界工作就是这样一个重要的途径：提供一个平台，让非总部的员工可以在总部与其他分公司的同事面前展现自己的专业性。但是对于总部员工来说，跨边界工作只是他们众多提高中心性的渠道之一。总部的员工有着相似的工作环境，对彼此可能面临的问题相互了解。而且，他们间的互动也更少受时间与空间的隔阂，因此有很多的机会让其他的同事了解到自己可以提供专业的职业建议。所以，相比于总部员工，我们建议非总部员工尤其重视采取跨边界工作这条策略。

　　与此同时，对于非总部员工来说，如果他们在积极开展跨边界活动时，还可以得到社会关系丰富的领导的背书，将达到锦上添花的效果。虽然跨边界工作可以提高非总部员工的知名度，但是其他员工在无法确定他们究竟有多可靠时，不会冒然去跟他们寻求意见。拥有在职业咨询网络中中心性高的领导的背书则可以减少这些疑虑。因为他们的背书侧面印证了这名员工所提供的建议的可靠性。
　　而对于总部员工来说，借力于社会关系丰富的领导是一项非常有效的策略了。设想这样一种情况，有一名身处总部的领导，他（她）自己常常为总部的其他同事提供职业发展相关的建议。这名领导的社会资源对于提升手下员工的职业建议网络的中心性将大有裨益。这是因为：（1）本身就处于总部的领导了解总部的工作环境，对于总部员工的职业发展需求有更加深入准确的了解，因此他们的背书更加有说服力；（2）总部员工可以更加方便地运用领导的社会资源，因为他们不受时间与空间的限制，可以与其他总部员工进行更加频繁的交流。因此，借力于社会关系丰富的领导这条策略对于总部员工提升在职业咨询网络的中心性是非常有帮助的。

给跨国企业管理者的建议

　　除了员工自身因地制宜采取不同的策略去主动提高在职业建议网络的中心性外，跨国公司的领导们也可以积极地去帮助员工，提高他们对于组织的融入感。我们对跨国公司的领导提出以下三条建议：
　　承担桥梁职责。相比于他们领导的员工，跨国公司的领导者们通常与总部的其他同事有着更密切的互动，也享受着更加丰富的社会资源。为了让手下的员工有更高的组织融入感，领导者们可以积极承担起桥梁的职责，帮助搭建手下员工与其他总部员工沟通的渠道。
　　推动跨境合作。除了等待员工们主动地踏出跨境工作的第一步，领导者们——尤其是分公司的领导者们——还可以出动出击，将跨境工作设置成为“必选题”，而不是可做可不做的“选答题”。领导者们可以从推动所属职能、业务部门之间的跨地区合作开始。因为哪怕是不同地区的公司，同一职能、业务部门往往也有着相似的目标、任务、标准与流程，员工之间有着更多的共同语言，更加容易相互理解、相互帮助。当然，领导者们还可以开展跨职能、跨部门的合作项目。这些项目可以为员工探索全球范围内的合作提供更大的平台。
　　拓宽思考维度。传统的增强员工融入感的措施多从员工的性别、民族、性取向与年龄等来切入。虽然这些着手于个人背景的措施在一定程度上能够有所助力，但是在跨国企业中，我们建议跨国公司的领导者们要多维度考虑。总部与地区分公司之间在空间与时间上的间隔增加了问题的复杂性。虽然针对于员工不同背景的措施可以让他们感觉到被尊重，但是地区的隔阂却让分公司的员工在为同事提供职业建议上受到阻碍。因此，在推动旨在提高员工融入度的项目时，不仅需要考虑到员工的个体背景，总部与分公司间的距离产生的影响也是一个需要考虑到的重要维度。
　　总结。員工融入感不仅仅代表着员工在组织中找到了归属感，更意味着他们感受到自我价值可以得到肯定。在这篇文章中，我们基于实证研究，讨论了对于跨国企业的员工而言，提高在职业建议网络中的中心性可以促进他们认可自己是组织中受尊敬的成员，从而有利于提高他们的融入感。而且，我们提出在提高融入感上，员工不仅是被动的接受者，更可以发挥主观能动性——积极参与跨边界合作以及主动得到社会关系丰富的领导的背书等举措可以提高员工在职业建议网络中的中心性，进而促进员工的融入感。