自从苹果公司推出iPhone跨界颠覆了手机行业，跨界就逐渐进入了大众视野。只要科技创新、产业融合、制度变革等三股力量存在，企业跨越原行业或技术领域进入另一行业或领域的跨界情况就会层出不穷。企业跨界往往引发双方全新一轮竞争博弈，跨界竞争者将随着行业结构重构和市场成熟而最终演变为同业竞争者，或者其中一方退出市场。这一过程甚至将推动产业结构重组。
　　在跨界的竞争环境中，企业首要的困境就是如何定义并建立针对跨界竞争对手的竞争优势。在面对不同行业和技术领域的企业时，无论是跨界进入者（entrants）还是行业原有的在位者（incumbents），他们在各自原有行业结构下所建立的高差异或者低成本等竞争优势可能都不再成立。现实中，一对不同行业的跨界竞争者之间可能出现激烈的对抗（rivalry），也可能实现竞争性合作（或称竞合，coopetition）。然而，决策者在分析和决策是采取对抗还是采取竞合时，却会因为跨界竞争优势的不确定而时常做出错误的决策，导致恶性竞争，损害双方竞争者甚至全行业的总体福利。
　　竞争战略决策是为了建立和保持竞争优势，竞争的具体表现既包括激烈的对抗，也包括更具谋略性的竞争性合作（竞合）。其中，竞争性决策往往需要基于竞争者双方的优势对比。跨界竞争决策需要涉及当前的特殊竞争情境，更需要着眼于布局未来行业纵向分工与横向竞争优势。因此，明确在某一（新兴）行业跨界竞争者的基本竞争优势，并由此分析跨界竞争者的优势对比与竞争结构，从而帮助理性决策对抗或竞合的基本战略，是回答跨界竞争中企业如何进行竞争性战略决策这一问题的关键。

跨界竞争的本质：横向竞争还是纵向竞争

　　经典的竞争战略理论秉承产业组织理论的基本理论逻辑。波特的五力模型将企业竞争的场景聚焦在某单一行业中的某一特定环节，并进一步提出企业在这样的场景下存在高差异和低成本两种基本竞争优势。由此，着眼于建立不同竞争优势的战略被划分为不同的竞争战略。另一方面，华裔学者陈明哲确立了市场共同性和资源相似性作为两个同业竞争对手之间采取进攻或反击等动态竞争互动策略的基本分析框架。同期，D’Aveni先后在1994和1998年提出并完善“超级竞争”理论，强调企业“自我颠覆”的创新在同业竞争中制胜的重要性。至此，当前企业竞争战略与行为理论体系的三大基石几乎都着眼于同一个竞争场景：同行业内的横向竞争。横向竞争是市场竞争最常见的情形，比如都是做空调的，格力、海尔、美的就是同业横向竞争。那么，跨界竞争的本质是横向竞争吗？
　　横向竞争必须满足一个基本条件：竞争者都要在同一行业、同一产业链环节经营，且产品或服务具有同类性（虽然可能差异化）。而跨界竞争对手分别来自不同的产业，甚至各自核心技术的范畴都不尽相同。很显然，跨界竞争并不符合横向竞争的基本前提假设，因此，经典的竞争理论对跨界竞争决策与行为的解释力也就相当有限了。由于来自不同的行业或技术范畴，跨界竞争者天然地具有差异化，但这似乎并不能决定其相互之间的竞争优势情况。差异化的技术很可能存在替代性，尤其是当颠覆性技术创新者跨界进入某一行业时，其不仅可能替代原产业链中的某一环节，更可能颠覆原有产业链的分工与纵向产业结构。而面对跨界进入，在位者也首先是在纵向产业链上进行整合、延伸或腾挪，从而构建和强化针对跨界进入者的某种优势。比如，以尚品宅配为首的互联网定制家具企业，凭借技术优势和定制化生产更能满足消费者个性化需求的优势，颠覆了传统家具标准化生产和依赖经销商网络的产业链结构。索菲亚等传统优势企业则通过在家具产业链的纵向联盟以及与互联网企业的跨界合作（包括合资），来抗衡尚品宅配的市场进入。然而，有别于产业经济学中的纵向竞争博弈理论假定博弈双方静态地处于产业上下游，跨界竞争者双方的博弈与互动可能引发行业纵向分工与合作的结构性重组，跨界竞争者也存在动态选择纵向产业链环节的相对“自由度”。比如，AI跨界进入医疗健康产业，可以选择聚焦上中游提供AI+生物医药解决方案，也可以选择聚焦下游提供AI+医疗服务解决方案。无论聚焦于哪个環节，都引发了传统医疗健康产业的纵向分工与合作的结构性重组。因此，跨界竞争的本质是一种动态的纵向竞争，跨界竞争对手需要沿产业链纵向考虑企业的竞争优势。

跨界竞争中企业的竞争优势

　　沿产业纵向分析，某一特定环节相对于其他环节具有更强的议价能力，甚至具有产品定价权、产业协同的主导权等，就可以被认为具有纵向的竞争优势。很显然，这样的竞争优势来源于两个方面：一是来源于对终端市场的需求及其趋势的把握；二是来源于对产业链上关键环节、关键资源、关键技术的掌控。在前人理论研究的基础上，我们提出跨界竞争中企业的两个基本竞争优势：
　　终端市场接触（F i n a l - m a r k e t Accessing）
　　终端市场接触描述了跨界竞争中企业贴近终端市场消费者，并更有效吸引和引导终端消费者认知与行为的情况。跨界竞争中谁掌握了接触终端市场的通道，谁就在动态竞争博弈中占据了主动权。从过往的实践经验看，企业可以从三个方面构筑终端市场接触。
　　第一，产品或服务的吸引力。产品或服务（基于不同行业或技术基础）更能解决终端客户的需求，即更容易接触并获取终端市场。例如，凭借在医药行业沉淀的技术基础，云南白药最终生产出功能性牙膏第一品牌的非传统牙膏，跨界成功的原因就在于其深度剖析90%的成年人有解决困扰生活的口腔问题的需求，跨界的产品创新提高了产品吸引力，因此在短时间内迅速占领市场。
　　第二，客户沟通渠道。进入者凭借原行业或技术领域的优势可建立更快捷的销售渠道，从而打通客户沟通渠道。例如，互联网企业跨界进入传媒行业，依托互联网技术建立新媒体以贴近终端客户。头条、腾讯、美团等之所以在数轮互联网洗牌中屹立不倒甚至不断增强其互联网生态，其核心竞争优势就在于都构建了自己独立的、庞大的终端用户（受众）渠道，并且能直接敏锐地捕捉市场需求的变化，从而不断跨界整合资源，做大做强自身的互联网平台。 　　第三，市场制度合法性。跨界进入者的创新性技术需要有市场制度合法性。市场制度合法性即获得行业内部的技术认证、生产或销售许可。比如，高分子材料或生物科学领域的企业想要进入医疗医药行业，需要满足医药卫生安全生产的基本合法性（如新版国家GMP认证等）。另外，一些公共关系事件也往往能使企业获得或丧失市场合法性，例如特斯拉因其刹车事故和处理投诉等公共关系事件就正在丧失消费者对其“技术先进”的合法性认知。
　　资源主导性（Resource Domination）
　　资源主导性指企业所拥有的战略性资源能力对整个行业价值创造及产业链分工的主导程度。企业拥有价值链上资源配置与分工的主导性，能有效降低价值链不确定性，甚至还能优先锁定高附加值的价值链环节，从而确保其在产业链纵向分工中保持主导地位。所以，每个跨界竞争者都希望能主导新的行业结构中价值与利润的分配。企业获取资源主导性取决于三个方面。
　　第一，资源的稀缺性。资源稀缺即议价能力更强，进而主导分配行业利润。稀缺资源有通过技术独占的颠覆性创新、行业中的某些关键原材料等等。比如，原本以生产手机电池为主的比亚迪在2002年宣布进军汽车行业，并产生了将电池与汽车结合的颠覆式创新。凭借当时在汽车电池方面的稀缺性技术，比亚迪成功与广汽等龙头企业合作，从而迅速成长。

　　第二，上下游企业的协同能力。协同能力更强，即更易整合在位行业的上下游伙伴。通常在位者通过企业战略联盟阻遏技术创新者进入，但若进入者能够设计重构产业链结构的协同方案（如产业生态、平台模式等），则进入者更具优势。美的收购酷卡之后，迅速调整了其集团公司的战略，先后提出“智能+家电”双轮驱动战略、“数智战略”。这一跨界整合的战略实质上强化了美的在家电领域产业上下游的协同能力。通过创新智能制造技术与工业解决方案，美的进一步整合其供应链体系，甚至能够做到将终端需求数字化信息直接对接上游制造链，从而加快了产品创新迭代的速度。这就是美的在家电这个跨界进入频繁的行业里持续保持龙头地位的根本原因。
　　第三，持续创新的潜力。持续创新潜力可提高企业的议价与协同能力，能阻遏（潜在）竞争对手的进攻，甚至还能促进竞争对手间的合作。虽然进入者有创新性优势，但是否能够扎根行业并持续研发创新还需考量战略承诺等因素。宁德时代全资子公司邦普动力电池科技公司致力于汽车动力电池回收与循环生产领域，从2014年开始，企业先后获得这一细分领域相关专利223项，参与制定国家和行业标准40项。可以说邦普制定了动力电池回收循环生产领域的市场准入标准、技术标准、生产规范以及若干关键技术与工艺方法，其具备针对这一领域进一步持续创新的可能性与基础条件。在这一战略性新兴领域，未来任一跟随者或跨界者都无法绕开邦普的“元专利”和标准化体系。

跨界企业竞争分析框架与基本竞争战略

　　在跨界竞争中的任一静态阶段，非同业竞争中的企业都需衡量自己的价值分工及优势，从而决策采用特定竞争对抗或者合作策略。假定跨界竞争者是一对企业（A和B），则任一方都可能有四种优势状态：不存在优势、获得资源主导性、获得终端市场接触或者同时具备两种优势。因此，跨界竞争的双方可能存在不同的相互优势对比情况，从而各自选择不同的竞争战略，包括激烈的对抗以及竞合博弈。表1整理了基于双方优势对比而形成的对抗或竞合情况，除了A和B都不具备任何优势特征（Na）的状态外，表1总共分析划分出5种不同的跨界竞争的基本竞争结构。在不同的竞争结构下，跨界竞争者（A和B）各存在不同的基本竞争战略。
　　（1）跨界竞争者一方对另一方形成绝对优势并造成挤出的竞争对抗态势（“×”区）。若优势方占据资源主导性，非优势方将会被挤到微薄利润分配的价值环节，甚至是被挤出整个产业链，即产业链挤出。如以天猫、京东商城、亚马逊为代表的网络零售商构建电商平台，整合传统零售行业的上下游环节，占据资源主导性，為终端用户提供更低的价格和更便捷的购物方式，最终从传统零售巨头沃尔玛手中夺取了大量的市场份额，甚至可以将沃尔玛挤出中国零售产业链。若优势方占据终端市场接触，非优势方被挤出终端细分市场或者渠道，即市场挤出。比如微博、抖音、小红书等新媒体大量挤出了电视、报刊等传统媒体的广告投放市场。其根本原因是这些新媒体具备更能吸引消费者的社交属性及娱乐功能，而且互联网渠道更能便捷地与消费者进行双向沟通，因此具备更优的终端市场接触，得以将传统媒体大量地挤出广告投放市场。若一方同时具备两种优势，则将对非优势方构成产业链和市场双重挤出的结构。
　　（2）跨界竞争者双方确立并（部分）构建了相同优势特征的竞争对抗态势（“▲”区）。当双方都聚焦于资源主导性或者终端市场接触，则在产业链条的纵向分工及终端市场的横向定位上，出现了同质化。此时，竞争对抗一触即发。当双方都关注资源主导性时，将围绕同一价值生产过程的核心与主导性技术展开技术竞争（竞赛），即同位技术竞争。比如自动驾驶领域，汽车激光雷达技术路线多样，主要包括机械、MEMS、FLASH、OPA、FMCW5种。每种技术路线中都有若干技术创新企业在相互比拼创新速度（如机械激光技术路线中就有Velodyne、Valeo、速腾聚创等代表性企业）；同时，不同技术路线的企业都在围绕核心技术主导性展开同位技术竞争。当双方都关注终端市场接触时，将围绕相近或相同终端客户构建具有重叠性的渠道体系、品牌-产品组合等，而引发类似同业市场竞争中的多市场竞争对抗，即同位市场竞争。比如，以前只做2B基站建设业务的华为跨界干起了2C的手机终端业务。面对手机行业如苹果、小米等强势在位品牌，华为围绕高端手机用户设计了Mate系列，主打商务续航，屏幕大续航高，阻击苹果品牌。又围绕中低端手机用户设计了nova系列，主打高性价比及好看的外型，阻击小米品牌，有效地针对不同的市场需求展开了同位市场竞争。

表1 跨界竞争者A和B竞争分析与基本竞争战略

　　（3）跨界竞争双方各自建立了不同优势特征而形成的互补合作态势（“？”区）。当双方分别构建了资源主导性和终端市场接触，则双方相互存在互补性价值，容易达成竞合。比如以金融壹账通为代表的金融科技公司利用智能风控、人脸识别等多种技术手段降低商业银行在信贷过程中面临的各类欺诈风险，帮助商业银行进一步降低不良贷款水平提升抗风险能力。科技公司与金融机构跨界合作的背后，是因为科技公司拥有的智能技术可以显著降低银行与下游客户的信息不对称，增强产业协同性，具备资源主导性优势，而商业银行则拥有贷款合法性及众多贷款网点渠道布局而占据终端市场接触。双方有互补性价值，就易达成互补合作。
　　（4）占据了双重优势方对单一优势方形成的竞-合态势（“？”区）。双重优势方可能因先发和既有优势基础而同时具备资源主导性和终端市场接触这两种优势特征，而另一方只有一种优势，那么竞争与合作的结构将同时存在。若总体需求规模不够大，双重优势方可发动竞争对抗将单一优势方挤出纵向分工：只有资源主导性的劣势方会被挤出产业下游，只有终端市场接触的劣势方会被挤出产业上游。例如，曾经的明星企业广州明珞电子，一开始专注于汽车白车焊接环节，其自主创新打破国外垄断。然而，白车焊接在汽车制造链条中仅是一个生产环节，其技术的稀缺性所形成的产业资源主导性并不特别突出（肯定不如发动机更重要），因此明珞很快就因为只有技术稀缺性而缺乏终端市场接触（焊接只可能是中间生产加工关节）而遭遇产业链上下游的挤压。由于全国汽车生产的总产能不可能无限增大，明珞虽然有着很独特的创新，却难以在跨界竞争中建立很好的优势。现在，明珞开始寻求其他行业制造过程中高端焊接的“应用场景”。若总体需求规模足够大，双重优势方也可锁定单一优势方：优势方可通过终端需求的互补优势将只有资源主导性的劣势方作为关键供应商锁定在产业上游，也可通过资源主导性的互补优势将只有终端市场接触的劣势方作为特许经销商锁定在产业下游。这种锁定看似互补合作，实则是优势方封堵劣势方进一步延伸自身优势的结果，是一种竞合。比如海底捞凭借美味的火锅、人性化的服务和全国线下门店的布局占据终端市场接触，同时凭借其稀缺的品牌效应整合了颐海国际、蜀海集团等上游供应商，拥有资源主导性。颐海国际的主营业务为火锅底料和自热火锅，缺乏下游渠道布局，没有终端市场接触，因此被海底捞作为关键供应商锁定在火锅产业上游。

　　本文獲国家自然科学基金项目“技术替代背景下在位企业跨战略群的合作与竞争行为组合机制研究”（71972058）资助。广州大学管理学院梁健濠、汤欣欣两位同学对本文撰写亦有贡献。