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美国文化人类学家克罗伯和克鲁柯亨在《文化：概念和定义的批判性回顾》中将文化定义为：“文化包括各种外界的和内隐的行为模式，它们借符号之使用而被学到或被传授，而且构成人类群体的出色成就。文化的基本核心是其价值观念。”从克罗伯和克鲁柯亨的文化定义可以看出，文化凭借其核心的价值观，对人类活动的行为产生巨大的影响。学校领导者通过学校文化的建设，努力去定义、强化和重塑学校中长久的价值和信念，以追求卓越的学校教育，是现代学校领导的新概念。
一、现代学校领导的新概念：校长文化领导
自彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、大卫的《Z理论》问世以来，企业文化成为企业管理的新潮流。受企业管理理论的影响，学校文化建设逐渐受到校长们的青睐，也催生了国际教育管理学界对文化领导研究的热情。
所谓校长文化领导，就是领导者根据学校发展的目标与要求，遵从人的内心活动规律，运用非权力性影响力，调整领导活动及领导成员间的联系和关系，取得价值共识，使之和谐一致、高效率地实现领导目标的一种领导方式。校长文化领导是校长世界观、人生观、价值观在校长教育教学实践中的系统反映，其核心内涵是教育价值观。校长是学校先进文化的代表，在适应主流文化取向的人才培养模式上，其教育理念、思维方式、行为方式要能够体现学校文化的整体要求，其自身的品格、修养、风范也应成为师生的楷模。
校长文化领导是学校管理的一种新境界，它是一个渐进的过程。“摒弃权力管理，实现能力管理”“弱化刚性管理，强化柔性管理”“慎用以法治校，强化以德治校”，校长有了深厚的文化底蕴，才能在潜移默化中达到无为而治的境地，所谓“没有管理的管理”，就是文化领导的理想境界。
校长文化领导是校长在学校管理过程中，与学校其他领导成员以及广大教师、学生不断磨合，而逐渐生成的，它既有很强的个性，也具有一些基本的特征。
1.它是组织成员在校长的引领下集体创造的
它借助于组织内部气氛的熏陶、群体行为的诱导和集体精神的感染，去暗示和驱动人们去干或不干这样那样的事。这种通过长期的非强制性的潜移默化来影响和控制人们行为的方式，常被称为“软领导”。可是，文化领导有时又是最“硬”的东西。美国学者彼得斯和沃特曼在谈到这个问题时说：“共同的目标和内部竞争的压力，使得公司的文化准则非常严格……对于违背公司价值准则的人铁面无私，务必清除干净……这却是硬碰硬的事情。”[1]
2.学校文化领导不是传统的控制，而是一种建设性的合作
领导的任务就是去创设一种文化维度，使领导者与他人紧密连接。它推崇先信奉，后领导。不是把教师置于下属角色，而是帮助教师成为信奉者。在形成文化领导的学校中，教师由下属变为信奉者，教师更多地依靠自身的才智和能力与同事一起去回应责任和义务，使其成为自我管理者。[2]
3.团队精神被理解为一种基本的文化要素
其最佳形式是来自教师感到有必要、有责任共同分享在共同工作时所产生的内在感受。这样的团队精神不是靠行政手段来形成，而是靠文化建设来实现的。这种领导方式打破了学校管理追随企业管理亦步亦趋的定势，努力探寻真正适合于学校组织的领导理论。
二、校长文化领导的实现形态
校长文化领导的主要目的是要转变学校原有的一些陈旧的基本假定，形成新的教师观、学生观，改组与改造学校组织，进而促进教师的专业发展，影响学校教育的质量，从而引领学校走向卓越。
1.教师观的领导：促进教师的专业发展
校长文化领导相信，教师是意义和文化的创造者，其创意和创造力的发挥是学校管理健康发展不可缺少的动力。主张教师作为教育实践的最直接参与者，作为拥有相当智慧和创意的群体，应该成为学校管理的参与者与实施者，成为学校管理的重要组成部分和构成要素。
因此，校长要重视培养教师面对问题时的应对能力。这就需要转变传统的领导观念，通过领导者与被领导者共同努力，提高双方的专业水平。文化领导注重发展被领导者的潜在能力，发挥其内在动力，提高其专业水平，使其具有可持续发展的稳定性和长久性，这也必将提高教师参与学校管理的素质。文化领导从组织关系和管理权限上为教师参与学校管理提供了保障和支持，从心理上为教师参与学校管理提供了自由的、平等的平台，进而为学校管理的改革和发展提供组织关系层面、心理情感层面的支持。
2.学生观的领导：促进学生的全面发展
校长文化领导的最终理念是学校的一切管理活动，都必须考虑学生能够取得最佳的学习效果，促进学生的发展，因此，学校管理从决策到实施，每一个环节，都应以学生为本，以学生所关心的生活和问题为出发点。了解学生的希望和要求，紧密结合学生学习的心理特点，鼓励他们积极参与，有利于他们学习，有利于他们成长。
促进学生的人格发展，是文化领导理念的重要内容，学生不仅是单纯的被管理者，也是学校管理的直接参与者和最终评价者，其人格的健康成长对学生的自我管理有着重大的影响。文化领导理念注重发展学生的潜力，发挥他们内在的动力，培养学生健全的人格，使他们具有可持续发展的稳定性与长久性，提高学生的综合素质。学校要为学生参与管理的活动创造条件，使他们有机会发挥自己的聪明才智，积极反思自己，从而引导和促进学生人格健康发展。
3.组织的革新：寻求学校组织的重组和行为优化
学校组织的重组和行为优化，是学校应对变革的主要措施。校长文化领导的主要目标，应是将学校建设成为学习化组织，使之能够充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛，凭借着学习，个体价值的实现，组织绩效可以大幅度提高。那么对学校来说，它不仅仅是学生学习的场所，而且也是教师不断从教学实践中继续学习的场所。
校长在学校管理的过程中，面对组织变革，如组织管理的信息化、组织结构的扁平化、教师参与学校管理等，校长要适应时代发展的需要，紧跟时代步伐，引领学校组织及时变革。因此，建立校长与学校其他领导的沟通机制、校长与教师的沟通机制、校长与学生及学生家长的沟通机制，有效突破传统行政运作的科层化特性，进一步营造团队合作的组织文化，有助于顺利解决实施学校所遇到问题与困难，提高学校运行的效率。
三、校长文化领导建设的路径
1.校长：塑造一个文化的领路人
校长作为学校文化的领导者，是学校的灵魂，校长的文化内涵就代表着学校的文化内涵。因此，提升校长的文化品位、文化心理，塑造一个学校文化的领路人，是建设校长文化领导的基础。
（1）校长必须具备两项技能：学习与教学。正如富兰所言，在复杂、快节奏的变革时代，如果你不加倍努力使自己成为一名更好的教师（或校长），那么你就不是原地踏步的问题，而是严重落伍。终身学习已成为学校领导者必备的基本方面，而且，作为教学领导，其重点在“学”而不是“教”的领导，所以，为了领导学校，学校领导者必须是“首席学习者”加“组织学习领导者”的双重身份。
（2）校长必须拥有宽阔的思维品质。校长的认识不能仅仅局限于学校内部以及学校教育本身，局限于完成上级下达的各项指标和任务，或者满足于“无过便是功”的习惯心态，其实，校长的任务远不止于此，校长要树立大教育观、终身教育观，不仅给学生传授好知识，而且要促使他们学会学习，学会吸收和处理新知识的能力。校长的思维要着眼于学校的整体和长远发展，不断促进组织成员的学习和创新。
（3）校长必须具有良好的文化心理素质。校长在学校组织中的特殊地位，使其心理品质、心理结构成为学校组织效率的重要因素，良好的学校领导角色心理，要求具有良好的意志品质，包括自觉地为实现学校的教育目标奋斗、自觉地依靠教师办学、坚持实事求是的原则，自觉地坚持教育改革，勇于实践探索、敢于开拓创新、胜不骄、败不馁、敢于坚持真理、修正错误，具有承受压力和排除干扰的能力，果断善断，坚韧不拔和具有较强的自制能力等。一个文化领导的校长应尽可能使自己的心理素质和心理结构处于最佳状态。
2.学校：再造一个文化育人的空间
学校文化的形成，是校长文化领导的力量的源泉。从组织、教师等层面去形成学校文化的“气候”，通过文化的力量来“管理”学校，教育学生，是校长文化领导的目的所在。
（1）利用学校小环境，构建组织强势文化。组织文化是组织成员共同遵守的一种管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，它在组织运行中主要起导向、约束、凝聚、激励、辐射、协调等作用。学校组织文化形成的标志就是学校形成了自己的核心价值理念，并以此来指导学校的行为，具有稳定性，可以起到约束学校和学校成员行为的作用。从稳定性来看，组织文化可以分为强势文化和弱势文化。从系统论的角度来分析，学校具有开放性的一面，深受社会环境的影响。当学校处于弱势文化的状况时，学校文化为社会文化所左右。[3]而当学校处于强势文化时，其文化具有相对的独立性，此时，学校属于一个相对“封闭”的系统。
如果借由组织系统的相对封闭性，形成一个相对独立的、纯净的小环境，有利于形成具有独特个性的学校强势组织文化。同时，教育领域是知识分子密集的地方，对教师有严格的学历要求，整体素质较高，也有利于学校文化的建设。文化领导搞得好，就会造成一种和睦共处、相互支持的文化氛围，就能够使成员之间在心理上获得一种平衡感，从而激励成员自愿地、积极地投身于领导活动之中，充分施展自己的才能。
（2）巧用激励方法，搜寻共同愿景，培育教师“共同体”。彼得·圣吉在《第五项修炼——实践篇》里也提到，如果学习同个人的愿望有关，那么一个人会尽其所能去努力学习。[4]211真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。[4]243事实上，当每个层次的教职员工发现共同愿景中有他自己的愿景，而且是在学校高层领导听了他们的心里话之后设计出来的，他们会获得极大的满足感。
这样，从深层次挖掘人的需求，充分激发个体自我超越的需要，使学校的不断成长变化与教职员工本身的需求层次和价值观的变化同步进行，从根本上体现对人的关怀，实现“以人为本”理念。逐步培育情感、信念、价值观、团队精神、责任与义务等道德层面的价值观念，形成教师“共同体”，充分发挥教师的主动性和创造性。
（3）情感融入，在静悄悄中实现文化的位移。教育文化领导的研究者托马斯·萨乔万尼认为，与法定的管理相比，文化支配人们思想和行动的可能性更大。教师的教学方式与其说是体现管理的意志，还不如说是追随学校的文化。校长在提炼、揭示学校新的文化意蕴时，还需要有一个学校成员理解、接受、内化的漫长过程。文化领导不同于制度管理，不能依靠强制力来贯彻执行，而主要依靠同事间的日常共处，在磨合中横向弥漫。因此，校长应从表达新文化特征的微型改革入手，引领学校师生积极参与其中，让他们在日常的活动中熟悉新文化，体味新文化，在日积月累中融入情感，形成习惯，从而实现新文化对旧文化的替代，完成学校的发展目标与要求。■
参考文献：
[1] [美]托马斯·彼得斯，小罗伯特·沃特曼.追求卓越[M].北京：中国财政经济出版社，1985：159.
[2] 冯大鸣.美、英、澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社,2004：58.
[3] 黎群.论领导工作中的文化协调[J].理论学刊，1992（4）.
[4] [美]彼得·圣吉等著，张兴等译.第五项修炼——实践篇[M].北京：东方出版社，2002.
一、现代学校领导的新概念：校长文化领导
自彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、大卫的《Z理论》问世以来，企业文化成为企业管理的新潮流。受企业管理理论的影响，学校文化建设逐渐受到校长们的青睐，也催生了国际教育管理学界对文化领导研究的热情。
所谓校长文化领导，就是领导者根据学校发展的目标与要求，遵从人的内心活动规律，运用非权力性影响力，调整领导活动及领导成员间的联系和关系，取得价值共识，使之和谐一致、高效率地实现领导目标的一种领导方式。校长文化领导是校长世界观、人生观、价值观在校长教育教学实践中的系统反映，其核心内涵是教育价值观。校长是学校先进文化的代表，在适应主流文化取向的人才培养模式上，其教育理念、思维方式、行为方式要能够体现学校文化的整体要求，其自身的品格、修养、风范也应成为师生的楷模。
校长文化领导是学校管理的一种新境界，它是一个渐进的过程。“摒弃权力管理，实现能力管理”“弱化刚性管理，强化柔性管理”“慎用以法治校，强化以德治校”，校长有了深厚的文化底蕴，才能在潜移默化中达到无为而治的境地，所谓“没有管理的管理”，就是文化领导的理想境界。
校长文化领导是校长在学校管理过程中，与学校其他领导成员以及广大教师、学生不断磨合，而逐渐生成的，它既有很强的个性，也具有一些基本的特征。
1.它是组织成员在校长的引领下集体创造的
它借助于组织内部气氛的熏陶、群体行为的诱导和集体精神的感染，去暗示和驱动人们去干或不干这样那样的事。这种通过长期的非强制性的潜移默化来影响和控制人们行为的方式，常被称为“软领导”。可是，文化领导有时又是最“硬”的东西。美国学者彼得斯和沃特曼在谈到这个问题时说：“共同的目标和内部竞争的压力，使得公司的文化准则非常严格……对于违背公司价值准则的人铁面无私，务必清除干净……这却是硬碰硬的事情。”[1]
2.学校文化领导不是传统的控制，而是一种建设性的合作
领导的任务就是去创设一种文化维度，使领导者与他人紧密连接。它推崇先信奉，后领导。不是把教师置于下属角色，而是帮助教师成为信奉者。在形成文化领导的学校中，教师由下属变为信奉者，教师更多地依靠自身的才智和能力与同事一起去回应责任和义务，使其成为自我管理者。[2]
3.团队精神被理解为一种基本的文化要素
其最佳形式是来自教师感到有必要、有责任共同分享在共同工作时所产生的内在感受。这样的团队精神不是靠行政手段来形成，而是靠文化建设来实现的。这种领导方式打破了学校管理追随企业管理亦步亦趋的定势，努力探寻真正适合于学校组织的领导理论。
二、校长文化领导的实现形态
校长文化领导的主要目的是要转变学校原有的一些陈旧的基本假定，形成新的教师观、学生观，改组与改造学校组织，进而促进教师的专业发展，影响学校教育的质量，从而引领学校走向卓越。
1.教师观的领导：促进教师的专业发展
校长文化领导相信，教师是意义和文化的创造者，其创意和创造力的发挥是学校管理健康发展不可缺少的动力。主张教师作为教育实践的最直接参与者，作为拥有相当智慧和创意的群体，应该成为学校管理的参与者与实施者，成为学校管理的重要组成部分和构成要素。
因此，校长要重视培养教师面对问题时的应对能力。这就需要转变传统的领导观念，通过领导者与被领导者共同努力，提高双方的专业水平。文化领导注重发展被领导者的潜在能力，发挥其内在动力，提高其专业水平，使其具有可持续发展的稳定性和长久性，这也必将提高教师参与学校管理的素质。文化领导从组织关系和管理权限上为教师参与学校管理提供了保障和支持，从心理上为教师参与学校管理提供了自由的、平等的平台，进而为学校管理的改革和发展提供组织关系层面、心理情感层面的支持。
2.学生观的领导：促进学生的全面发展
校长文化领导的最终理念是学校的一切管理活动，都必须考虑学生能够取得最佳的学习效果，促进学生的发展，因此，学校管理从决策到实施，每一个环节，都应以学生为本，以学生所关心的生活和问题为出发点。了解学生的希望和要求，紧密结合学生学习的心理特点，鼓励他们积极参与，有利于他们学习，有利于他们成长。
促进学生的人格发展，是文化领导理念的重要内容，学生不仅是单纯的被管理者，也是学校管理的直接参与者和最终评价者，其人格的健康成长对学生的自我管理有着重大的影响。文化领导理念注重发展学生的潜力，发挥他们内在的动力，培养学生健全的人格，使他们具有可持续发展的稳定性与长久性，提高学生的综合素质。学校要为学生参与管理的活动创造条件，使他们有机会发挥自己的聪明才智，积极反思自己，从而引导和促进学生人格健康发展。
3.组织的革新：寻求学校组织的重组和行为优化
学校组织的重组和行为优化，是学校应对变革的主要措施。校长文化领导的主要目标，应是将学校建设成为学习化组织，使之能够充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛，凭借着学习，个体价值的实现，组织绩效可以大幅度提高。那么对学校来说，它不仅仅是学生学习的场所，而且也是教师不断从教学实践中继续学习的场所。
校长在学校管理的过程中，面对组织变革，如组织管理的信息化、组织结构的扁平化、教师参与学校管理等，校长要适应时代发展的需要，紧跟时代步伐，引领学校组织及时变革。因此，建立校长与学校其他领导的沟通机制、校长与教师的沟通机制、校长与学生及学生家长的沟通机制，有效突破传统行政运作的科层化特性，进一步营造团队合作的组织文化，有助于顺利解决实施学校所遇到问题与困难，提高学校运行的效率。
三、校长文化领导建设的路径
1.校长：塑造一个文化的领路人
校长作为学校文化的领导者，是学校的灵魂，校长的文化内涵就代表着学校的文化内涵。因此，提升校长的文化品位、文化心理，塑造一个学校文化的领路人，是建设校长文化领导的基础。
（1）校长必须具备两项技能：学习与教学。正如富兰所言，在复杂、快节奏的变革时代，如果你不加倍努力使自己成为一名更好的教师（或校长），那么你就不是原地踏步的问题，而是严重落伍。终身学习已成为学校领导者必备的基本方面，而且，作为教学领导，其重点在“学”而不是“教”的领导，所以，为了领导学校，学校领导者必须是“首席学习者”加“组织学习领导者”的双重身份。
（2）校长必须拥有宽阔的思维品质。校长的认识不能仅仅局限于学校内部以及学校教育本身，局限于完成上级下达的各项指标和任务，或者满足于“无过便是功”的习惯心态，其实，校长的任务远不止于此，校长要树立大教育观、终身教育观，不仅给学生传授好知识，而且要促使他们学会学习，学会吸收和处理新知识的能力。校长的思维要着眼于学校的整体和长远发展，不断促进组织成员的学习和创新。
（3）校长必须具有良好的文化心理素质。校长在学校组织中的特殊地位，使其心理品质、心理结构成为学校组织效率的重要因素，良好的学校领导角色心理，要求具有良好的意志品质，包括自觉地为实现学校的教育目标奋斗、自觉地依靠教师办学、坚持实事求是的原则，自觉地坚持教育改革，勇于实践探索、敢于开拓创新、胜不骄、败不馁、敢于坚持真理、修正错误，具有承受压力和排除干扰的能力，果断善断，坚韧不拔和具有较强的自制能力等。一个文化领导的校长应尽可能使自己的心理素质和心理结构处于最佳状态。
2.学校：再造一个文化育人的空间
学校文化的形成，是校长文化领导的力量的源泉。从组织、教师等层面去形成学校文化的“气候”，通过文化的力量来“管理”学校，教育学生，是校长文化领导的目的所在。
（1）利用学校小环境，构建组织强势文化。组织文化是组织成员共同遵守的一种管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，它在组织运行中主要起导向、约束、凝聚、激励、辐射、协调等作用。学校组织文化形成的标志就是学校形成了自己的核心价值理念，并以此来指导学校的行为，具有稳定性，可以起到约束学校和学校成员行为的作用。从稳定性来看，组织文化可以分为强势文化和弱势文化。从系统论的角度来分析，学校具有开放性的一面，深受社会环境的影响。当学校处于弱势文化的状况时，学校文化为社会文化所左右。[3]而当学校处于强势文化时，其文化具有相对的独立性，此时，学校属于一个相对“封闭”的系统。
如果借由组织系统的相对封闭性，形成一个相对独立的、纯净的小环境，有利于形成具有独特个性的学校强势组织文化。同时，教育领域是知识分子密集的地方，对教师有严格的学历要求，整体素质较高，也有利于学校文化的建设。文化领导搞得好，就会造成一种和睦共处、相互支持的文化氛围，就能够使成员之间在心理上获得一种平衡感，从而激励成员自愿地、积极地投身于领导活动之中，充分施展自己的才能。
（2）巧用激励方法，搜寻共同愿景，培育教师“共同体”。彼得·圣吉在《第五项修炼——实践篇》里也提到，如果学习同个人的愿望有关，那么一个人会尽其所能去努力学习。[4]211真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。[4]243事实上，当每个层次的教职员工发现共同愿景中有他自己的愿景，而且是在学校高层领导听了他们的心里话之后设计出来的，他们会获得极大的满足感。
这样，从深层次挖掘人的需求，充分激发个体自我超越的需要，使学校的不断成长变化与教职员工本身的需求层次和价值观的变化同步进行，从根本上体现对人的关怀，实现“以人为本”理念。逐步培育情感、信念、价值观、团队精神、责任与义务等道德层面的价值观念，形成教师“共同体”，充分发挥教师的主动性和创造性。
（3）情感融入，在静悄悄中实现文化的位移。教育文化领导的研究者托马斯·萨乔万尼认为，与法定的管理相比，文化支配人们思想和行动的可能性更大。教师的教学方式与其说是体现管理的意志，还不如说是追随学校的文化。校长在提炼、揭示学校新的文化意蕴时，还需要有一个学校成员理解、接受、内化的漫长过程。文化领导不同于制度管理，不能依靠强制力来贯彻执行，而主要依靠同事间的日常共处，在磨合中横向弥漫。因此，校长应从表达新文化特征的微型改革入手，引领学校师生积极参与其中，让他们在日常的活动中熟悉新文化，体味新文化，在日积月累中融入情感，形成习惯，从而实现新文化对旧文化的替代，完成学校的发展目标与要求。■
参考文献：
[1] [美]托马斯·彼得斯，小罗伯特·沃特曼.追求卓越[M].北京：中国财政经济出版社，1985：159.
[2] 冯大鸣.美、英、澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社,2004：58.
[3] 黎群.论领导工作中的文化协调[J].理论学刊，1992（4）.
[4] [美]彼得·圣吉等著，张兴等译.第五项修炼——实践篇[M].北京：东方出版社，2002.