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第一重境界：“刚”
1997年南中国水灾后，中央电视台举办赈灾义演并号召企业捐款。在捐款现场，既为灾区作奉献又为上台露脸，于是各企业你方唱罢我登台，捐款数一个比一个高，渐将活动推向高潮。当某知名跨国公司的中国区总裁走向前台时，人们都摒住了呼吸，都“理所当然”地期望着又一个千万级捐款的出现，然而结果出人意料，捐款额仅区区几十万美元。更耐人寻味的是总裁的发言：将年初董事会预算中拨定的全部公益捐赠支出都捐给灾区。言下之意，“董事会预算只有这么多，我也只能花这么多”。人们议论纷纷，有骂跨国公司“抠门”的，有说外企经理人“权小”的。我们无意评述这家公司的“是”与“非”，但至少有一条，是所有的中国企业应该学习的，那就是对预算的态度：年度预算是一年经营活动和资源配置的总体安排，那是董事会批准的，岂能说变就变？钱又不是总裁自己的，哪能说给就给？
预算管理的基本原则就是硬约束原则：也就是预算必须硬，刚性要强。具体来讲：企业的全部资金收支都必须纳入预算的控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括一把手。在预算执行中，要坚持没有预算不开支、杜绝一切超预算开支的现象。“说到做到”是对管理者的基本要求，“说到”是经营预算的制定过程，“做到”就是一年中实现经营预算的结果。企业的经理“说到做到”企业就可预测发展，CEO们“说到做到”，就会赢得资本市场的青睐。“说到做到”的背后，就是一个“刚”字。“刚”是预算管理最基本的要求。
第二重境界：“柔”
市场在不断变化，好的预算虽能屏蔽正常的市场波动，但突发事件却是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？这就需要在预算管理中加入“柔性”。
2001年3月，一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行了关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但“预算管理缺乏柔性，对市场变化反应迟钝”也是大家普遍抱怨的一个内容。
要使预算具备柔性，就需要在以下几个方面下足功夫：其一，是预算调整机制的建立和完善。预算不是不能“改”，而是要有一整套调整的基本流程和基本制度，使调整规范化、标准化、严谨化和合理化，调整要有法可依，有章可循。其二，是弹性预算和滚动预算技术的应用。弹性预算不只是未来的一套规划，而是根据不同的业务量多套规划，对未来的适应力会更强；滚动预算的规划期间始终都在向前滚动，始终要根据前期预算的执行结果而动态地修正后期预算。其三，管理信息系统的有力支持。IBM到处在宣传它的“On demand”，即“随需应变”，也就是根据客户需求量身定做、提供产品的能力，这种能力是建立在IBM强大的网络信息系统基础之上的。柔性预算的实施也一样，需要以具备对市场和内部数据信息足够的分析能力和处理能力作为条件。
第三重境界：“巧”：
《孙子兵法》里讲究“奇正”之道，“以正合，以奇胜，奇正相生，循环无穷”。“奇”和“正”是一个问题的两个极端方面，如能结合，就可以“循环无穷”。预算管理也一样，如能把“刚”和“柔”有效地结合在一起，便可到“巧”的境界。预算之“巧”，体现在“刚”和“柔”的有机搭配上：
第一，动态环境下宜“柔”、稳定环境下宜“刚”。如果企业处于萌芽期或者发展期的产业环境中，未来的不确定程度高，市场和需求的变化都不易预测，这种情况下应强调预算的“柔性”，预算管理主要起减少经营不确定性的作用。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。
第二，长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”。远方可能看不清楚，但脚下却要看得仔细。年度预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但季度和月度预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。
第三，运营宜“柔”，战略宜“刚”。预算是连接战略与运营的桥梁，根据埃森哲管理咨询公司关于“战略预算”的观点，要先根据企业战略形成年度的KPI（关键绩效指标），再以KPI为核心构筑预算目标体系。KPI目标直接关系到战略的达成，是主目标，非KPI预算目标只和战略间接相关，是辅目标。对前者的调整要规定严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次。后者属于企业内部资源相互间的调整，大多属于运营层面的变动，并不影响企业的战略目标。因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
第四，资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”。预算功能之一，是通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。功能之二，是根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。功能一要求预算应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此预算必须要随着环境的变化而不断地调整，要特别强调“柔性”。但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改。因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。
最后，预算管理的推行宜先“刚”后“柔”。曾国藩对待下属，讲究“先严后宽”，因为不严不足以立威，而过严又容易让下属心生敬畏以至于不敢言，因此要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。任正非在华为推行引进的管理体系和管理规则时，提倡“先僵化、后优化”，也是这个道理。
第四重境界：“无”
预算管理的“无”，并不是说没有预算规则和预算制度，而是说要激发员工的积极性和主观能动性，使预算成为员工的一种自发行为，以至于员工甚至感受不到预算的存在，这才是预算管理的最高境界。
被称作“中国第一CFO”的亚信科技首席财务官韩颖，给了预算一个极富人文色彩的描述：“财务工作者首先要将理想数字化——把企业理想用数字分解表达；然后要使数字人性化——原则上数字是苟刻的，但是这个数字所延展、所涵盖的范围是要渗透到利益相关者的生活里、家庭里，甚至是感受里。这样这个企业价值目标数字才可以站在企业理想与个体理想中间，成为两端的动力，同时又成为两端期望值的交汇点。” 最高的预算管理境界，已经上升到了“人性”的层面，它已经不再是普通的管理手段，而成为实现人的价值、使员工更充实、更乐观、更富于人生积极态度的一种“道”。在这个层面，预算已深深烙在员工头脑之中，已经成为企业文化、员工行为的一个组成部分，有形的规章制度已经无关紧要。这时的预算执行者，能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。孔子这样来给“自由”下定义：从心所欲，而不逾矩。当预算管理到了“无”的境界时，企业和员工也就都实现了“自由”。
1997年南中国水灾后，中央电视台举办赈灾义演并号召企业捐款。在捐款现场，既为灾区作奉献又为上台露脸，于是各企业你方唱罢我登台，捐款数一个比一个高，渐将活动推向高潮。当某知名跨国公司的中国区总裁走向前台时，人们都摒住了呼吸，都“理所当然”地期望着又一个千万级捐款的出现，然而结果出人意料，捐款额仅区区几十万美元。更耐人寻味的是总裁的发言：将年初董事会预算中拨定的全部公益捐赠支出都捐给灾区。言下之意，“董事会预算只有这么多，我也只能花这么多”。人们议论纷纷，有骂跨国公司“抠门”的，有说外企经理人“权小”的。我们无意评述这家公司的“是”与“非”，但至少有一条，是所有的中国企业应该学习的，那就是对预算的态度：年度预算是一年经营活动和资源配置的总体安排，那是董事会批准的，岂能说变就变？钱又不是总裁自己的，哪能说给就给？
预算管理的基本原则就是硬约束原则：也就是预算必须硬，刚性要强。具体来讲：企业的全部资金收支都必须纳入预算的控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括一把手。在预算执行中，要坚持没有预算不开支、杜绝一切超预算开支的现象。“说到做到”是对管理者的基本要求，“说到”是经营预算的制定过程，“做到”就是一年中实现经营预算的结果。企业的经理“说到做到”企业就可预测发展，CEO们“说到做到”，就会赢得资本市场的青睐。“说到做到”的背后，就是一个“刚”字。“刚”是预算管理最基本的要求。
第二重境界：“柔”
市场在不断变化，好的预算虽能屏蔽正常的市场波动，但突发事件却是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？这就需要在预算管理中加入“柔性”。
2001年3月，一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行了关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但“预算管理缺乏柔性，对市场变化反应迟钝”也是大家普遍抱怨的一个内容。
要使预算具备柔性，就需要在以下几个方面下足功夫：其一，是预算调整机制的建立和完善。预算不是不能“改”，而是要有一整套调整的基本流程和基本制度，使调整规范化、标准化、严谨化和合理化，调整要有法可依，有章可循。其二，是弹性预算和滚动预算技术的应用。弹性预算不只是未来的一套规划，而是根据不同的业务量多套规划，对未来的适应力会更强；滚动预算的规划期间始终都在向前滚动，始终要根据前期预算的执行结果而动态地修正后期预算。其三，管理信息系统的有力支持。IBM到处在宣传它的“On demand”，即“随需应变”，也就是根据客户需求量身定做、提供产品的能力，这种能力是建立在IBM强大的网络信息系统基础之上的。柔性预算的实施也一样，需要以具备对市场和内部数据信息足够的分析能力和处理能力作为条件。
第三重境界：“巧”：
《孙子兵法》里讲究“奇正”之道，“以正合，以奇胜，奇正相生，循环无穷”。“奇”和“正”是一个问题的两个极端方面，如能结合，就可以“循环无穷”。预算管理也一样，如能把“刚”和“柔”有效地结合在一起，便可到“巧”的境界。预算之“巧”，体现在“刚”和“柔”的有机搭配上：
第一，动态环境下宜“柔”、稳定环境下宜“刚”。如果企业处于萌芽期或者发展期的产业环境中，未来的不确定程度高，市场和需求的变化都不易预测，这种情况下应强调预算的“柔性”，预算管理主要起减少经营不确定性的作用。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。
第二，长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”。远方可能看不清楚，但脚下却要看得仔细。年度预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但季度和月度预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。
第三，运营宜“柔”，战略宜“刚”。预算是连接战略与运营的桥梁，根据埃森哲管理咨询公司关于“战略预算”的观点，要先根据企业战略形成年度的KPI（关键绩效指标），再以KPI为核心构筑预算目标体系。KPI目标直接关系到战略的达成，是主目标，非KPI预算目标只和战略间接相关，是辅目标。对前者的调整要规定严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次。后者属于企业内部资源相互间的调整，大多属于运营层面的变动，并不影响企业的战略目标。因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
第四，资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”。预算功能之一，是通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。功能之二，是根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。功能一要求预算应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此预算必须要随着环境的变化而不断地调整，要特别强调“柔性”。但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改。因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。
最后，预算管理的推行宜先“刚”后“柔”。曾国藩对待下属，讲究“先严后宽”，因为不严不足以立威，而过严又容易让下属心生敬畏以至于不敢言，因此要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。任正非在华为推行引进的管理体系和管理规则时，提倡“先僵化、后优化”，也是这个道理。
第四重境界：“无”
预算管理的“无”，并不是说没有预算规则和预算制度，而是说要激发员工的积极性和主观能动性，使预算成为员工的一种自发行为，以至于员工甚至感受不到预算的存在，这才是预算管理的最高境界。
被称作“中国第一CFO”的亚信科技首席财务官韩颖，给了预算一个极富人文色彩的描述：“财务工作者首先要将理想数字化——把企业理想用数字分解表达；然后要使数字人性化——原则上数字是苟刻的，但是这个数字所延展、所涵盖的范围是要渗透到利益相关者的生活里、家庭里，甚至是感受里。这样这个企业价值目标数字才可以站在企业理想与个体理想中间，成为两端的动力，同时又成为两端期望值的交汇点。” 最高的预算管理境界，已经上升到了“人性”的层面，它已经不再是普通的管理手段，而成为实现人的价值、使员工更充实、更乐观、更富于人生积极态度的一种“道”。在这个层面，预算已深深烙在员工头脑之中，已经成为企业文化、员工行为的一个组成部分，有形的规章制度已经无关紧要。这时的预算执行者，能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。孔子这样来给“自由”下定义：从心所欲，而不逾矩。当预算管理到了“无”的境界时，企业和员工也就都实现了“自由”。