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摘要：党和国家高度重视单位内部控制。随着高职院校办学规模的不断扩大，后勤服务社会化改革不断深入，构建反腐倡廉责任体系、保障高职院校财产高效安全使用和保障后勤社会化进程持续健康推进，建立后勤工作的内部控制管理体系迫在眉睫。文章基于北京交通运输职业学院的内控管理实践，对高职院校后勤内部控制管理框架构建与优化设计进行了研究。
关键词：高职院校；后勤管理；内部控制；管理框架；构建；优化
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2019）31-0231-03
北京交通运输职业学院成立于1960年，行政是北京市交通委员会的下属部门，而且其在业务上也受到北京市教育委员会的指导。在教学专业方面有五大专业群，即城市轨道交通、汽车后市场、道路桥梁工程、智能交通管理和中国古建筑。全日制在校生近7000人，成人学历在校生近2000人，行业培训2万人次/年，职业技能鉴定4万人次/年。为适应学院一校多址的办学格局，学院开展了管理模式创新，建立了“院本部领导下的校区负责制”管理体系以及“条块结合、以条为主”的管理模式。
学院后勤服务中心按照后勤社会化改革要求后，按照“小机关、多实体”模式运行，即学院不设后勤管理处，只设后勤服务中心从事后勤管理及保障工作，不存在甲方、乙方之分，減少管理链条。该模式管理层次少，运行效率快捷，避免了甲、乙双方的矛盾。其中固定资产、物资采购、能源管理、公务车、水电运行保障可以通过后勤部门进行全面管理；保安服务、园林绿化、清洁服务、餐饮服务、小型维修向社会开放，通过公开招标引进社会企业，形成经营主体市场化。可以说，学院后勤服务中心下属科室与部分学院公开自主选择的社会服务企业是学院后勤服务保障的主要行为主体，共同承担着学院后勤服务的任务。
一、加强后勤管理内控工作的背景
党和国家高度重视单位内部的控制工作。自2012年的11月，财政部就印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，先后出台了一系列政策文件，确立了建立和实施内部控制的基础框架，提出了内部控制建设工作的总体要求、主要任务和保障措施。随着学院办学规模的扩大，国家财政对高职教育投入的大幅增长，后勤管理职能也进一步拓展，全面推进高职院校后勤管理内部控制建设，是完善高职院校内部治理结构、建立现代大学制度、依法治校的必然要求。
二、加强后勤管理内控工作的必要性
（一）建立健全后勤管理内部控制体系是高职院校构建反腐倡廉责任体系的需要
习近平总书记提出，在新的历史时期要强化党风廉政建设和打击腐败问题。由于高校后勤是腐败的高发区，因此要强化高校后勤管理和控制工作。高校后勤服务的范围很广，包括校园保安、公务车、维修、餐饮、清洁、绿化、采购等多个方面；随着其业务规模的扩大化，可由后勤部门自我调配的资源越来越多，维修项目投资金额较大、速度较快，物资采购数量及金额也明显呈现出快速上升的态势。为了减少和防范高校后勤运作部门的国有资产流失，或者利益被侵占，以及多种舞弊事件的发生，要求所有高职院校对后勤部门强化内部控制管理。
（二）优化内部控制是高职院校后勤财产安全和高效利用的关键
后勤工作牵涉到学院大量的国有资产，其中有很多资产源来自学院的无偿供应。而且在这一过程中，保障业务的全面推进通常要求不得计算成本而要达到基本的服务需求，这就很有可能出现资源浪费的情况。因此，需要对后勤部门的内部控制进行优化，制定更加科学和规范的规章制度，强化对资产利用的监督。
（三）强化内部控制管理是保障高职院校后勤社会化改革的可持续性发展的要求
随着如今市场竞争的日益激烈和高等职业教育的持续发展，高职院校后勤的社会化改革工作也需要不断推进。然而，由于其服务对象的特殊性，使后勤部门在推进社会化改革中遇到多种问题。不管是成立独立法人实体的改革模式，还是建立了融入企业管理思维的行政后勤集团的改革模式，要想实现后勤改革的科学化、持续推进，进而真正地实现后勤服务“三服务三育人”的宗旨，就必将选择后勤服务的社会化改革，并且在规范的运营措施和法律的约束下推进。所以，高职院校的后勤管理工作要结合现代企业管理理念和内控管理对后勤的各项经济行为进行规范，提高管理水平和实现可持续发展。
三、后勤内部控制管理框架构建与优化设计
（一）构建风险评估体系
学院后勤外部风险基本上源自政府提出的政策、同行业之间的竞争等；内部风险则主要源自后勤内部控制制度缺乏有力执行和科学投入，管理人员的水平还达不到科学管理的标准，以及未能与时俱进等。学院后勤要在发现问题的第一时间就必须高度重视，及时向相关部门汇报，并提出可行措施。
一要构建风险数据库。后勤服务中心在开展诸如物资采购、资产管理、工程维修等管理服务活动的过程中存在多种风险，后勤服务中心通过对各管理过程的风险点进行梳理，建立风险数据库，具体包括风险名、风险种类、风险关联的活动或流程、风险产生的概率和后果、风险的职责部门等。比如在采购业务中，我们梳理出采购业务的风险环节为：预算与管理、采购管理、验收与付款和档案管理。在采购管理的环节又梳理出控制内容为：采购申请的申请与批复、采购组织形式、采购方式、采购程序及采购合同管理，将这些内容全部纳入采购业务的风险数据库中。
二是整合风险管理流程。后勤服务中心结合对风险进行评价的一般结果，明确提出风险应对思路和策略，将风险数据库各风险点的管理和控制都在业务流程设计的多个环节进行体现，明确得出业务的运作流程、风险控制手段。比如在固定资产管理业务中，我们针对自查处置报废这一风险环节，提出了防止资产流失、舞弊、贪污、受贿的风险应对措施，即在处置报废时要履行技术鉴定、公示、批准程序，实行公开拍卖，并对每一个措施制定详细的工作流程。
（二）建立单位层面的内控机制 学院设立了内部控制建设领导小组和内部控制职能部门这一管理网络体系。由分管学院后勤工作的副院长担任内部控制建设领导小组组长，对内部控制建设工作进行总体指导，负责对内部控制建设工作实施管理和监督，积极推进解决内部控制建设过程中的重点和难点问题等；由学院财务处牵头履行内部控制职能部门的职责，负责组织协调各职能部门、业务部门和监督部门，按照职责权限在内部控制中分别发挥不同的作用；后勤服务中心根据法律法规的原则和要求，制定完善工程维修、物资采购、固定资产、安全管理等各个方面的制度和规范，构建更加全面的办事流程、内部机构组织规则等，形成更加统一和规范化的制度体系。
（三）建立业务层面的内控机制
1.采购业务控制。学院后勤实施管理职责中，最重要的一项就是财务职责，包括办公用品、维修材料、食堂食材、办公家具、教辅用具等。采购业务控制就是对采购整个流程进行控制，通过合规合法的渠道、优质高效地为师生提供所需物资，有力保障教学科研和学院改革发展。
采购业务内部控制主要包括：根据不相容岗位相互分离的原则合理设置采购业务中的采购申请、审批、执行、合同签订、验收、付款、资产管理等部门的职责与权限；严格执行政府采购法律法规和学院的采购管理办法；做好采购业务的归档工作。（1）大宗物资实行集中采购管理。首先制定大宗物资采购范围目录，严格按照程序做好项目审批和预算报价工作，集中采购方式以招投标为主，邀标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、比选采购等方式为辅。招投标工作委托给第三方招投标代理公司實施，学院不参与招投标具体业务。（2）小额物资打捆采购。办公用品及维修材料以通过招投标确定的定点供货商为主，加强对供货商的供货价格、质量和售后服务的监督管理。学院还积极与办公用品供货商进行沟通，拟通过电子商务平台采购商品，最大限度实现采购价格、采购过程的透明化。（3）积极落实物资采购、库管台账、出库三层稽核。按照物资采购审批程序，及时做好询价议价、比质比价工作；办理完采购手续后，及时跟踪物资的到货情况，做好物资验收和报销台账登记工作，符合固定资产标准的及时入固定资产系统库。
2.资产业务控制。资产业务内部控制包括：建立更加科学的资产管理制度，明确各相关人员的职责，保证资产得到稳定运作；落实资产清查制度，固定资产每年清查一次，确保固定资产账实相符，及时掌握资产使用状况；科学设置资产使用绩效评价体系。（1）强化组织领导，明确了各级领导管理职责和分级管理原则，进一步完善了各校区、各部门固定资产管理网络，配置了具体负责实施部门固定资产管理工作的管理专员。（2）制定并下发了固定资产管理办法，进一步规范了购置申请、登记入库、调配、日常检查、报废等流程；强调了对执行固定资产管理制度情况的监督检查；将固定资产管理工作纳入各部门岗位目标考核。（3）强化信息化管理，在进一步用好北京市财政固定资产管理信息化平台的基础上，探索使用管理软件建立动态、网络、实时的固定资产信息管理系统。（4）做好固定资产日常管理工作。每年开展两次固定资产清查工作，资产管理部门对照清查结果，及时调整资产动态库，积极开展固定资产报废工作。
3.小型维修业务控制。小型维修业务内部控制主要包括：合理设置小型维修业务控制流程，做到可行性研究与角色、预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不形容岗位相分离，强化项目的全过程监控；严格执行国家建设工程招投标制度。（1）建立科学规范的管理模式，制定小型维修管理办法。明确小型维修项目的范围、维修工程的申请与提出、维修工程的立项、维修工程项目的发包、维修项目的施工管理以及工程结算与审计等流程。（2）为进一步加强对维修价格的监管，与工程咨询有限公司签订咨询服务协议，对工程金额达到一定额度的项目进行预算和结算审计，有力地保障了学院的利益。（3）做好小型维修项目日常管理。首先是立项管理，做好可行性论证、设计和预算工作，后勤服务中心邀请基建办和项目使用部门一同参与可行性论证；其次是施工过程管理，主要是施工人员、材料、工期和工程质量控制；再次是施工验收，根据施工规范邀请基建办一起对工程做好验收及认定工作；最后是做好工程款支付工作。
（四）建立监督和评价机制
1.外部监督。外部监督来源于外部主体，比如关于政府部门、会计师事务所和社会群体等。近来，后勤部门陆续接受了市财务部门审计、市发改委能源审计、市教委高校平抑物价资金使用检查监督等。检查时，后勤部门积极配合，充分准备资料，并在日常工作中重视留痕工作，注意记录工作台账。
另外，在公开招投标、项目采购过程中，与合作单位签订廉洁合同、反腐公函和承诺书，学院在具体业务中后勤服务中心接受社会合作单位的监督。
2.内部监督。后勤服务中心接受学院纪检监察处的监督。主要体现在以下业务中：一是在公开招投标过程中，后勤服务中心委托社会第三方招投标代理公司实施招标工作时，由学院委派纪检监察处对开标及评标现场进行监督。二是学院在小型维修及采购项目组织比选过程中，学院纪检干部参加过程监督。三是在固定资产及工程项目验收过程中，除项目建设方、使用方、技术人员、监理和财务人员到场外，纪检人员也必须到场履行监督职责。
后勤服务中心接受全体师生的监督。后勤服务中心还要设置经常交流的平台，比如利用座谈会、问卷调查、网络平台等，让师生作为消费者的利益得到更好的保护，并就后勤部门的工作开展评价。后勤服务中心对此项监督工作特别关注，及时就师生提出的问题进行回应并提出解决方案，以便确保后勤服务水平的全面提升。
后勤服务中心按照考核办法，加强对社会化单位在日常服务过程中提供的产品、服务质量、服务人员的服务态度以及廉政方面等情况进行日常考核，并作为社会化单位准入和退出的重要依据。
总之，目前北京交通运输职业学院因地制宜、因校制宜，初步形成了后勤内部控制体系，为了更好地提升后勤生产力、增强后勤服务的满意度、提高后勤服务能力和保障水平提供了有力的支撑。另外，内控体系在强化成本控制、优化资源配置、提高后勤运行效率方面也显出了明显的优势，有力地保障了学院教学、科研的改革和发展，为学院建设世界知名有特色职业学院的宏伟目标保驾护航。
参考文献：
[1]赵丽生，茹家团，李荣，韩华，等.高职高专院校治理：内部控制[M].北京：经济科学出版社，2009.
[2]高卫东.A高校后勤内部控制设计与实施案例分析[D].北京：首都经济贸易大学，2014.
[3]卢瑞亮.高校后勤集团内部控制优化研究——以AC高校为例[D].安徽：安徽财经大学，2015.
[4]王红曼.高校后勤内部控制体系构建研究[J].高校后勤研究，2017，（1）：96-98.
关键词：高职院校；后勤管理；内部控制；管理框架；构建；优化
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2019）31-0231-03
北京交通运输职业学院成立于1960年，行政是北京市交通委员会的下属部门，而且其在业务上也受到北京市教育委员会的指导。在教学专业方面有五大专业群，即城市轨道交通、汽车后市场、道路桥梁工程、智能交通管理和中国古建筑。全日制在校生近7000人，成人学历在校生近2000人，行业培训2万人次/年，职业技能鉴定4万人次/年。为适应学院一校多址的办学格局，学院开展了管理模式创新，建立了“院本部领导下的校区负责制”管理体系以及“条块结合、以条为主”的管理模式。
学院后勤服务中心按照后勤社会化改革要求后，按照“小机关、多实体”模式运行，即学院不设后勤管理处，只设后勤服务中心从事后勤管理及保障工作，不存在甲方、乙方之分，減少管理链条。该模式管理层次少，运行效率快捷，避免了甲、乙双方的矛盾。其中固定资产、物资采购、能源管理、公务车、水电运行保障可以通过后勤部门进行全面管理；保安服务、园林绿化、清洁服务、餐饮服务、小型维修向社会开放，通过公开招标引进社会企业，形成经营主体市场化。可以说，学院后勤服务中心下属科室与部分学院公开自主选择的社会服务企业是学院后勤服务保障的主要行为主体，共同承担着学院后勤服务的任务。
一、加强后勤管理内控工作的背景
党和国家高度重视单位内部的控制工作。自2012年的11月，财政部就印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，先后出台了一系列政策文件，确立了建立和实施内部控制的基础框架，提出了内部控制建设工作的总体要求、主要任务和保障措施。随着学院办学规模的扩大，国家财政对高职教育投入的大幅增长，后勤管理职能也进一步拓展，全面推进高职院校后勤管理内部控制建设，是完善高职院校内部治理结构、建立现代大学制度、依法治校的必然要求。
二、加强后勤管理内控工作的必要性
（一）建立健全后勤管理内部控制体系是高职院校构建反腐倡廉责任体系的需要
习近平总书记提出，在新的历史时期要强化党风廉政建设和打击腐败问题。由于高校后勤是腐败的高发区，因此要强化高校后勤管理和控制工作。高校后勤服务的范围很广，包括校园保安、公务车、维修、餐饮、清洁、绿化、采购等多个方面；随着其业务规模的扩大化，可由后勤部门自我调配的资源越来越多，维修项目投资金额较大、速度较快，物资采购数量及金额也明显呈现出快速上升的态势。为了减少和防范高校后勤运作部门的国有资产流失，或者利益被侵占，以及多种舞弊事件的发生，要求所有高职院校对后勤部门强化内部控制管理。
（二）优化内部控制是高职院校后勤财产安全和高效利用的关键
后勤工作牵涉到学院大量的国有资产，其中有很多资产源来自学院的无偿供应。而且在这一过程中，保障业务的全面推进通常要求不得计算成本而要达到基本的服务需求，这就很有可能出现资源浪费的情况。因此，需要对后勤部门的内部控制进行优化，制定更加科学和规范的规章制度，强化对资产利用的监督。
（三）强化内部控制管理是保障高职院校后勤社会化改革的可持续性发展的要求
随着如今市场竞争的日益激烈和高等职业教育的持续发展，高职院校后勤的社会化改革工作也需要不断推进。然而，由于其服务对象的特殊性，使后勤部门在推进社会化改革中遇到多种问题。不管是成立独立法人实体的改革模式，还是建立了融入企业管理思维的行政后勤集团的改革模式，要想实现后勤改革的科学化、持续推进，进而真正地实现后勤服务“三服务三育人”的宗旨，就必将选择后勤服务的社会化改革，并且在规范的运营措施和法律的约束下推进。所以，高职院校的后勤管理工作要结合现代企业管理理念和内控管理对后勤的各项经济行为进行规范，提高管理水平和实现可持续发展。
三、后勤内部控制管理框架构建与优化设计
（一）构建风险评估体系
学院后勤外部风险基本上源自政府提出的政策、同行业之间的竞争等；内部风险则主要源自后勤内部控制制度缺乏有力执行和科学投入，管理人员的水平还达不到科学管理的标准，以及未能与时俱进等。学院后勤要在发现问题的第一时间就必须高度重视，及时向相关部门汇报，并提出可行措施。
一要构建风险数据库。后勤服务中心在开展诸如物资采购、资产管理、工程维修等管理服务活动的过程中存在多种风险，后勤服务中心通过对各管理过程的风险点进行梳理，建立风险数据库，具体包括风险名、风险种类、风险关联的活动或流程、风险产生的概率和后果、风险的职责部门等。比如在采购业务中，我们梳理出采购业务的风险环节为：预算与管理、采购管理、验收与付款和档案管理。在采购管理的环节又梳理出控制内容为：采购申请的申请与批复、采购组织形式、采购方式、采购程序及采购合同管理，将这些内容全部纳入采购业务的风险数据库中。
二是整合风险管理流程。后勤服务中心结合对风险进行评价的一般结果，明确提出风险应对思路和策略，将风险数据库各风险点的管理和控制都在业务流程设计的多个环节进行体现，明确得出业务的运作流程、风险控制手段。比如在固定资产管理业务中，我们针对自查处置报废这一风险环节，提出了防止资产流失、舞弊、贪污、受贿的风险应对措施，即在处置报废时要履行技术鉴定、公示、批准程序，实行公开拍卖，并对每一个措施制定详细的工作流程。
（二）建立单位层面的内控机制 学院设立了内部控制建设领导小组和内部控制职能部门这一管理网络体系。由分管学院后勤工作的副院长担任内部控制建设领导小组组长，对内部控制建设工作进行总体指导，负责对内部控制建设工作实施管理和监督，积极推进解决内部控制建设过程中的重点和难点问题等；由学院财务处牵头履行内部控制职能部门的职责，负责组织协调各职能部门、业务部门和监督部门，按照职责权限在内部控制中分别发挥不同的作用；后勤服务中心根据法律法规的原则和要求，制定完善工程维修、物资采购、固定资产、安全管理等各个方面的制度和规范，构建更加全面的办事流程、内部机构组织规则等，形成更加统一和规范化的制度体系。
（三）建立业务层面的内控机制
1.采购业务控制。学院后勤实施管理职责中，最重要的一项就是财务职责，包括办公用品、维修材料、食堂食材、办公家具、教辅用具等。采购业务控制就是对采购整个流程进行控制，通过合规合法的渠道、优质高效地为师生提供所需物资，有力保障教学科研和学院改革发展。
采购业务内部控制主要包括：根据不相容岗位相互分离的原则合理设置采购业务中的采购申请、审批、执行、合同签订、验收、付款、资产管理等部门的职责与权限；严格执行政府采购法律法规和学院的采购管理办法；做好采购业务的归档工作。（1）大宗物资实行集中采购管理。首先制定大宗物资采购范围目录，严格按照程序做好项目审批和预算报价工作，集中采购方式以招投标为主，邀标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、比选采购等方式为辅。招投标工作委托给第三方招投标代理公司實施，学院不参与招投标具体业务。（2）小额物资打捆采购。办公用品及维修材料以通过招投标确定的定点供货商为主，加强对供货商的供货价格、质量和售后服务的监督管理。学院还积极与办公用品供货商进行沟通，拟通过电子商务平台采购商品，最大限度实现采购价格、采购过程的透明化。（3）积极落实物资采购、库管台账、出库三层稽核。按照物资采购审批程序，及时做好询价议价、比质比价工作；办理完采购手续后，及时跟踪物资的到货情况，做好物资验收和报销台账登记工作，符合固定资产标准的及时入固定资产系统库。
2.资产业务控制。资产业务内部控制包括：建立更加科学的资产管理制度，明确各相关人员的职责，保证资产得到稳定运作；落实资产清查制度，固定资产每年清查一次，确保固定资产账实相符，及时掌握资产使用状况；科学设置资产使用绩效评价体系。（1）强化组织领导，明确了各级领导管理职责和分级管理原则，进一步完善了各校区、各部门固定资产管理网络，配置了具体负责实施部门固定资产管理工作的管理专员。（2）制定并下发了固定资产管理办法，进一步规范了购置申请、登记入库、调配、日常检查、报废等流程；强调了对执行固定资产管理制度情况的监督检查；将固定资产管理工作纳入各部门岗位目标考核。（3）强化信息化管理，在进一步用好北京市财政固定资产管理信息化平台的基础上，探索使用管理软件建立动态、网络、实时的固定资产信息管理系统。（4）做好固定资产日常管理工作。每年开展两次固定资产清查工作，资产管理部门对照清查结果，及时调整资产动态库，积极开展固定资产报废工作。
3.小型维修业务控制。小型维修业务内部控制主要包括：合理设置小型维修业务控制流程，做到可行性研究与角色、预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不形容岗位相分离，强化项目的全过程监控；严格执行国家建设工程招投标制度。（1）建立科学规范的管理模式，制定小型维修管理办法。明确小型维修项目的范围、维修工程的申请与提出、维修工程的立项、维修工程项目的发包、维修项目的施工管理以及工程结算与审计等流程。（2）为进一步加强对维修价格的监管，与工程咨询有限公司签订咨询服务协议，对工程金额达到一定额度的项目进行预算和结算审计，有力地保障了学院的利益。（3）做好小型维修项目日常管理。首先是立项管理，做好可行性论证、设计和预算工作，后勤服务中心邀请基建办和项目使用部门一同参与可行性论证；其次是施工过程管理，主要是施工人员、材料、工期和工程质量控制；再次是施工验收，根据施工规范邀请基建办一起对工程做好验收及认定工作；最后是做好工程款支付工作。
（四）建立监督和评价机制
1.外部监督。外部监督来源于外部主体，比如关于政府部门、会计师事务所和社会群体等。近来，后勤部门陆续接受了市财务部门审计、市发改委能源审计、市教委高校平抑物价资金使用检查监督等。检查时，后勤部门积极配合，充分准备资料，并在日常工作中重视留痕工作，注意记录工作台账。
另外，在公开招投标、项目采购过程中，与合作单位签订廉洁合同、反腐公函和承诺书，学院在具体业务中后勤服务中心接受社会合作单位的监督。
2.内部监督。后勤服务中心接受学院纪检监察处的监督。主要体现在以下业务中：一是在公开招投标过程中，后勤服务中心委托社会第三方招投标代理公司实施招标工作时，由学院委派纪检监察处对开标及评标现场进行监督。二是学院在小型维修及采购项目组织比选过程中，学院纪检干部参加过程监督。三是在固定资产及工程项目验收过程中，除项目建设方、使用方、技术人员、监理和财务人员到场外，纪检人员也必须到场履行监督职责。
后勤服务中心接受全体师生的监督。后勤服务中心还要设置经常交流的平台，比如利用座谈会、问卷调查、网络平台等，让师生作为消费者的利益得到更好的保护，并就后勤部门的工作开展评价。后勤服务中心对此项监督工作特别关注，及时就师生提出的问题进行回应并提出解决方案，以便确保后勤服务水平的全面提升。
后勤服务中心按照考核办法，加强对社会化单位在日常服务过程中提供的产品、服务质量、服务人员的服务态度以及廉政方面等情况进行日常考核，并作为社会化单位准入和退出的重要依据。
总之，目前北京交通运输职业学院因地制宜、因校制宜，初步形成了后勤内部控制体系，为了更好地提升后勤生产力、增强后勤服务的满意度、提高后勤服务能力和保障水平提供了有力的支撑。另外，内控体系在强化成本控制、优化资源配置、提高后勤运行效率方面也显出了明显的优势，有力地保障了学院教学、科研的改革和发展，为学院建设世界知名有特色职业学院的宏伟目标保驾护航。
参考文献：
[1]赵丽生，茹家团，李荣，韩华，等.高职高专院校治理：内部控制[M].北京：经济科学出版社，2009.
[2]高卫东.A高校后勤内部控制设计与实施案例分析[D].北京：首都经济贸易大学，2014.
[3]卢瑞亮.高校后勤集团内部控制优化研究——以AC高校为例[D].安徽：安徽财经大学，2015.
[4]王红曼.高校后勤内部控制体系构建研究[J].高校后勤研究，2017，（1）：96-98.