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在所有央企的办公大楼中，位于北京东四十条的新保利大厦可谓特立独行。
新保利大厦不仅拥有高90米，宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙，还有重约5000吨的悬浮吊楼，这在建筑界绝对够“刺激”。而在吊楼顶部的保利艺术博物馆内，珍藏了中国大陆仅有的4尊圆明园铜兽首，同时还藏有大量稀世商周青铜器和北朝石刻佛像，将现代建筑与古代艺术完美融合。
其实，地产和文化是中国保利集团公司（以下简称保利）五大业务板块中，当下和未来最重要的两项业务。
虽然保利的地产和文化在业界都处于领军地位，但军贸业务则更让人觉得神秘。作为保利的创业者之一，保利集团董事长陈洪生曾是一名军人，在他看来军人和企业家虽有不同，但在管理上有诸多共通之处。
保利像一匹中央企业中冲出来的黑马，近些年资产和利润迅速增长，连续多年保持两位数增长。根据国资委2012年底的统计数据显示，保利2012年底总资产达3785.6亿元，在全部116家中央企业中排名25位；当年实现利润总额187.7亿元，排名12位。过去5年的总资产年均增长38.9%，排名由51位上升至25位。利润由48.7亿元，增长至187.7亿元，年均增长40.0%，排名由28位上升至12位。5年来合计纳税486亿元。
中国最大的军贸企业之一，最大的房地产企业之一，双重敏感地位让保利常常低调隐身于公众视野之外。事实上，保利的军贸、房地产、文化、能源及民爆五个产业板块都处在市场充分竞争的领域，在较短时间内迅速成长为行业领先企业，他们又是如何取得高速增长的呢？在外界对央企充满质疑之际，保利的领导者又是怎样看待自己的成长史？怎样看待央企这个中国特有的经济形态？
军贸起家
有背景的公司，外界对保利一向讳莫如深。
“保利是伴随着中国改革开放的进程而诞生、成长、发展和壮大的”，陈洪生并不避讳，保利的前身---保利科技公司，当初就是为了解决军队装备进出口的需要而成立的一个窗口公司，时任中央军委主席邓小平亲自批准，由总参和中信公司联合出资成立。直到现在，保利也一直担负着武器装备和技术进出口的许多工作。
资料显示，保利科技公司，通过出口中国生产的武器装备，包括军队库存装备，为军队创汇数百亿元，全部用于军队装备建设，弥补了当时军费不足。仅在“七五”期间就拿出了200亿元，订购了一批陆、海、空三军的装备，不仅增强了军队装备实力，也解决了军工部门的部分生存和发展问题。与此同时，保利还承担为军队进口先进装备的光荣任务。上世纪80年代中，保利曾进口过知名的美国黑鹰直升机。90年代至今，保利也一直参与从前苏联和俄罗斯引进苏-27飞机、S-300导弹、护卫舰、潜艇等武器装备的工作。
“有些人觉得出口武器装备是件不好的事，是当军火商，其实这是一个曲解，世界大国都在出口武器装备。”陈洪生说，“中国的武器装备的出口是国家外事、外交工作的重要组成部分。军事装备技术的合作可以促进国家间政治、外交、经济关系的发展。”
根据俄罗斯统计：2008-2012年全球武器出口排名是：美国、俄罗斯、德国、法国和中国。美国武器出口总量占30%，而中国武器出口总量仅占5%。
“西方国家经常妖魔化中国的武器出口，其实在出口数量和质量上讲，我们和他们比是小儿科。他们甚至向台湾地区都出口武器。反过来还以他们的国内法来制裁我们，有什么资格呢？”陈洪生对于所谓的“制裁”非常气愤。
“虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面都只占到保利很小的一部分。但我们将始终把为国防建设服务作为保利的光荣使命”，军人出身的陈洪生如是说。
痛苦转型
作为保利的创业者之一，陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代，保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。
1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关一哄而上，兴办公司。“当时的概念是：一业为主，多种经营。”陈洪生回忆说，“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”
华润集团前董事长陈新华在接受《英才》记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点，而那时候的“多种经营”，根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。
当时保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。
“依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目，为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演，后来清理整顿，发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。”提及当初“滑稽”又“出位”的快速扩张，陈洪生颇多感慨。
但是在1997年东南亚金融风暴之后，保利的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外，剩下的业务线大都亏损。1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业，没有产品，没有市场，保利被当时主管部门定义为“三无”企业。
在政企分开、军企分开动员大会上，时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份，对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话：“国家不会收你们的钱（利润），你们也别指望国家给钱（资本金），让市场来检验你们，优胜劣汰，适者生存。”
“保利到底怎么办，怎么发展，这是摆在我们领导层和广大员工面前一个特别大的问题，大家也比较忧虑。”陈洪生告诉《英才》记者，当时管理层对于保利的发展方向有过很多争论。
当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班。而与以往学习班不同的是，培训的讲师大都是“洋人”，介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。 “这些国际大公司的人对我们有很大帮助，特别是对我们这种原来从行政单位，从军队转过来的，并不是真正意义上的企业家。应当说是在原有经验的基础上，让我们重新学习了市场经济知识，了解到现代企业到底怎么办，怎么管，规律是什么。”陈洪生说。
那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面：
第一，企业必须要有明晰的发展战略，突出的主业，必须要专业化经营、规模化经营，而不能什么都做；第二，企业必须要以利润为中心；第三，要有科学的公司治理结构，现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制；第四，要把财务管理作为企业管理的核心。
“说到公司治理结构，以前我们都不懂这个，不都是党领导吗？后来慢慢理解了，董事会是企业的最高权力机构，实行民主集中制，董事会是按照你的股权多少来定你决策时候的权力。这和党委领导不一样，小股东也可以维护他们的利益。”对于初次涉猎现代管理理论，陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。“以利润为中心，当年都是不耻提及的事，会说你是‘钱串子’，掉钱眼里去了，当时都说是政治第一。”
无疑，新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大，从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。
根据陈洪生提供给《英才》记者的历史资料，当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说，转型无疑是一个十分痛苦的过程。
“争论很激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了，但是对于整合这个非常严肃的事情，保利的高层最终还是形成了统一的认识。”
内部的整合是“痛苦”的，外部的竞争也让保利转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企，失去政府军队的直接庇护，结束了价格双轨制，失去了所谓的配额，靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后，摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元，但利润只有1亿多元，而且利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后，也丧失了垄断地位。
保利到底如何生存发展？保利到底要制订什么样的发展战略？保利到底怎么选择主业？“经过上上下下反复讨论和筛选，形成了初步认识：军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务，也是国企的责任和义务，必须坚持做下去；房地产有了一定基础，又是国家支柱产业之一，应当整合充实，作为主业规模化经营、专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以培育推进。其余业务必须壮士断腕，坚决舍弃。
但是五业平推，对于保利当时的实力来说依然太多，实力难济，人、财资源平均分配，谁也做不大，都没有市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月，陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道：“在上述五业中，现在收益多，将来可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面，应加强指导与支持，调整资源配置，增大投入，最大限度地追求利润；文化、旅游产业正在发展，目前收益还不多，可以放在第二个层面（3—5年）培育；第三个层面（5—10年）可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。”
2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久，保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势，且不适合央企做，于是又进行了整合。将旅游项目中的上海水族馆、临潼索道、黄河大观等，与星雅集团合作，在新加坡上市；旅行社撤销（原因：投诉很多，行业不规范，地陪混乱无法控制）；高科技产业退出（没有整建制的科研开发团队，难以持续）；文化产业继续培育。作为保利支柱产业的房地产，则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划：即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利。
发力地产
保利为何会选择房地产作为主业？其实原因很简单，“当时，刚刚经历过东南亚金融危机，香港地产的暴跌让很多人不敢涉足房地产业，但是国家对于福利分房政策的取消，让我们看到了巨大的市场机会。另外，保利多少有点儿钱，融资能力强，还有一些土地，这都是比较优势。房地产是辛苦活，风里来雨里去，我们的员工相当一部分是军队转业的，能够干这些艰苦的活，同时执行力很强。”保利房地产部总经理韩清涛如此解释。
业内专家指出：“任何一个企业都不能脱离时代，首先是国家30年改革开放高速增长，房地产行业的高速增长。其中，最近有两个高潮保利都赶上了，可以说很幸运。”
据国家统计局的数据显示：2012年我国GDP总量达到51.9万亿元，而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元，这样看来，房地产业占国家GDP总量应在10%左右。
“占GDP 10%的产业还不是支柱产业吗？房地产业还带动上下游相关几十个产业，数百个行业的发展，还有工业地产、商业地产、文化地产，有几千万就业人口。”陈洪生说。
根据保利地产（600048.SH）年报显示：在金融危机肆虐，房地产业最艰难的2008年，保利地产新拓展项目12个，新增土地储备594万平方米，2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米，而且这些项目均以底价获得。这为保利在2009、2010年迅速发展奠定了坚实的基础。
问及陈洪生保利为何敢于在2008年出手拿地？陈洪生的答案并不复杂：“保利把房地产作为一个主业来发展，不是去投机，我们看好整个房地产业在过去和未来的若干年，起码10年的长足发展。市场的需求非常大，尽管可能会有一些波浪，但总体仍会继续发展，一线城市我们都进入了，二三线城市在逐渐进入。保利的发展离不开中国大规模城镇化的发展。” 虽然土地是房地产企业的主要生产资料，但是保利仍然在国家宏观调控之下，扮演了一家央企应该做的“角色”，为了不当地王，保利主动放弃了包括北京万柳地块、广州亚运城在内的多块“好地”。
时过境迁，面对越来越严厉的国家调控政策，比如“新国五条”的出台，房地产业的前景似乎不太乐观。
面对《英才》记者的疑惑，陈洪生依然看好市场前景：“市场的规律不会因为调控而发生根本改变，因此我们不太注重调控政策对短期的影响。如果那样，畏首畏尾就没法发展，我们不是一家小型房地产公司，不存侥幸心理。包括这次‘国五条’颁布以后，我们内部并没有惊慌失措，仍会按照计划推进，特别是刚需项目，这是我们近几年的主要产品，在任何情况下，刚需都是存在的。”
睿信致成管理咨询董事总经理郝炬也同意陈洪生的看法，他告诉《英才》记者：“首先，与欧美不同，中国的城镇化还在过程中，新一届领导班子也明确提出城镇化的发展方向。其次，中国政府，特别是地方政府，对土地出让收入有依赖。政府没说打压房地产，只是抑制房价过快上涨。现在的问题是，一部分地区房价上涨过快，另一部分地区供应量过大。所以，市场的分化很难用有没有泡沫来说清楚。”
2008-2012年，保利的地产业务销售额五年内增长了5倍，年复合增长率约为55%，而对未来，保利的地产业务还能维持如此高速的增长吗？
陈洪生认为增长还将持续，但是对于未来的增长目标不应有过高的预期，他更希望保利地产获得更持久、更长远的发展。
而对于房地产业的“暴利”说，陈并不同意：“房地产暴利的时代在几年前就已经过去了，作为一个产业，它终将会回归一个正常的盈利水平。”
对于保利地产的资金链，陈洪生说：“房地产企业好像有钱，实际上是拿不出现钱来的，卖了房子马上就去买地，买了地马上盖，盖完了又去卖，多少钱都不多。保利的地产业务有3300多亿的总资产，贷款1200多亿，仍然不够啊。保利在发展房地产业初期的时候，就是勒紧裤腰带，把除了房地产之外的业务全部压缩了，这也是转型期的一个痛苦。人家本来准备要去做点儿什么事，你不让他做，他不高兴啊，赚不着钱，就没业绩，面上无光。只是保利从上到下的决心一旦下了以后，执行力很强，如果说成功，这或许是一个重要原因。但是，我们高度重视资金风险，一直在控制负债率。”
2006年保利地产上市，开盘融资虽然只有20亿元，但是打通了融资渠道，获得了宝贵的发展资金，至今保利地产的负债率仍然在可控范围之内。保利地产和保利置业境内外两个上市公司，不仅打通了境内的融资渠道，也打通了境外的融资渠道。
“通过保利地产和保利置业两个上市平台的支撑，我们的市场占有率逐步提高，2012年达到1.96%。”韩清涛告诉《英才》记者。
“虽然房地产市场是充分竞争的市场，但是央企具备两大优势，第一是融资优势，央企资金成本低，融资能力强。第二是综合优势，地方政府希望开发商在地产开发的同时，能够给地方经济带来更多的好处，而央企可以在其他产业给地方经济以支持。”所以郝炬认为：以房地产为主业的央企将会在业内发挥更大的影响力。
布局文化
如果说保利选择地产为主业是为了获得利润，选择文化作为其核心产业，则是布局长远。
保利文化集团股份有限公司（以下简称保利文化）总经理蒋迎春告诉《英才》记者，保利涉足文化产业是借鉴了西方发达国家文化产业发展的经验，在美国，近十年来文化产业占GDP的比重已经从20%提高到30%，中国文化产业未来的前景也一定会非常广阔。
与万达等涉足院线经营，华谊兄弟涉足电影制作不同，保利文化切入文化产业则是从会展、演出开始的。由于军贸背景，保利借助国际资源，在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。而在1999年，保利开始筹建保利博物馆，2000年，保利剧院改造，以此两项为突破口，保利正式进入文化产业。2000年3月，保利正式注册成立了保利文化公司。
“随着中国特色社会主义市场经济的发展，文化产业一定会成为朝阳产业。”陈洪生说，“WTO之后，文化领域进一步开放，我们的民族文化产业还没有起来，就可能被遏制，作为国企，我们当仁不让，要扛起发展文化产业的大旗。这也是保利会出手购买圆明园兽首铜像的一个初衷。”
曾经轰动一时的保利购买圆明园兽首，偶然中也有着必然。当时保利从投资的角度想去香港拍卖会购买几幅名画，碰巧国外两家拍卖行要拍卖140年前遭侵略者盗抢的圆明园海晏堂喷泉上的铜兽首。舆论为之哗然，国家文物局两次发表声明要求停止拍卖，海内外社会各界群起响应，香港市民甚至走上街头抗议，但外国拍卖行置若罔闻，拍卖依然进行。
“当时贺平和我正在欧洲出差，听到现场传来的消息，央企的民族责任感和军人的爱国情怀让我们当即研究决定买下兽首，避免国宝再次流失。”陈洪生回忆那段往事依然记忆犹新。
成功购藏牛首、猴首后的第三天，第三尊兽首“虎首”又亮相拍卖场。包括美籍华人、港澳台同胞在内的众多文物商同仇敌忾，不与保利去争拍虎首。
“当时我在保利博物馆办公室电话指挥前方竞拍。虎首起拍价320万港币，迅速便冲到800万，这时就只有另一家通过电话委托与我们较劲。那个拍卖师也很不好，本来到1300万的时候对方已经放弃了，但是他迟迟不落槌，一直等对方再出价，急得我在电话中喊让拍卖官赶紧敲赶紧敲——虽然我们志在必得，但也不能被他人牵着鼻子走，拍卖前我们研究确定的底价是1500万港元，过了我们就放弃。这时已距离我们的底价很近了，真着急啊。感觉过了好长时间，对方才又加了50万，我们迅速跟进，报出1400万，又过了好长时间，对方终于摇头放弃。国宝到手，我也终于长出一口气。”作为亲历者，陈洪生至今仍感慨良多。
保利文化拍下圆明园兽首无疑树立了央企社会责任的良好形象，而令保利高层意想不到的是，这对于保利地产后来的业绩也起到了促进作用。“当时，很多购房者都说，保利能够花3000万买兽首，房子至少不会烂尾。”韩清涛说。 后来保利将国宝展出与新盘营销结合起来，还成为某大学MBA的一个教学案例。“2010年，圆明园罹难150周年纪念日，我们在密云地产楼盘做了圆明园兽首展览，只做了一天，就来了1万多人。”据一位保利管理者介绍，当时保利地产在密云的项目尚处于在建状态。
“当时我们一片赤诚，秉承爱国之心，但最后我们也没有吃亏，这是多少广告都无法替代的。”陈洪生说。
以此为契机，保利积极探索文化产业，涉猎了除出版之外几乎所有文化产业门类，有过成功，也有过失败。保利文化直到2005年前后，才逐步确立起3大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资与电影院线管理。保利首创连锁式剧院经营管理模式，目前已在全国经营管理北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台大剧院、深圳保利剧院等32家核心剧院，拥有全国最大的剧院管理院线，2012年为观众奉献各类演出近4000场。
保利文化的“艺术品经营与拍卖”板块，以打造艺术品经营全产业链为目标，现已成为国内最大的艺术品交易平台。旗下北京保利拍卖于2005年成立，短短8年时间便成为中国艺术品拍卖的领军企业，多次刷新全球中国艺术品拍卖成交纪录。2012年秋，保利文化成立香港保利拍卖，成功进军海外艺术品交易市场。
保利影业投资有限公司是集电影、电视剧、电视节目的制作与发行销售、影视演艺人员的经纪业务以及电影院线的建设、经营等业务为一体的专业化投资控股平台。本着“渠道优先，内容强势”的原则，近年来，保利影业着力开展终端影院建设，斥资组建自己的保利万和电影院线。目前，保利万和院线在北京、广州、上海、深圳等中心城市已拥有70余家影城，300余块银幕，在业内颇具影响力。
目前，保利文化正在筹备上市，希望借助资本市场的力量，进一步壮大。
挺进能源
2006年保利地产成功在A股上市以后，借助资本市场力量驶入发展的快车道，提前实现了集团的五年战略规划。保利的管理层在盘点集团主业后认为，军贸业务是保利的政治任务，文化产业为保利赢得了良好的社会声誉，而未来一段时间主要的利润来源是房地产业务。要想进一步做强做大，把保利打造成百年老店，保利还需要在实业方面有所拓展，同时适度的多元化也可以增加企业在多变的经济环境下的抗风险能力。
机会总是留给有准备的人。通过军贸合作，保利在国际上早已积累了丰厚的资源，与八十多个国家政府，数百家国际公司建立了长期友好合作关系，特别是与亚非拉的一些国家，关系非常密切，为保利进军矿产资源领域打下了坚实基础。
“以前卖装备，人家给钱我们收着，人家没钱想给你点儿矿吧，我们不要。最近几年，随着经济发展，国内资源短缺，国家号召走出去，卖装备换资源我们就要了。要了以后，通过与国内专业公司、金融机构三方合作的方式进行操作。”陈洪生介绍说。
据悉，保利已在非洲获得了两块面积上万平方公里的石油区块，正与国内石油企业联合勘探开发。还在亚洲和非洲国家获得了黄金、有色金属矿并已投产。海外油气、矿产资源领域投资开发已颇有建树。
在开拓海外资源的同时，保利发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强，煤炭是绕不开的一个领域，它在我国一次性能源结构中长期还要处于绝对主导位置。保利能源公司2006年成立，在产能产量上我们短期内还不可能与神华、中煤等大型煤企比肩，为了形成差异化竞争优势，认真分析了各煤种的成本和售价的关系，考虑到小品种对于国家战略的重要性，同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性，保利选择了焦煤和无烟煤这个细分市场。
“在选择资源上保利是很谨慎的，不是所有矿都要，是煤都挖。”保利能源公司的负责人透露首先选择煤种，然后是煤质，资源关键是品位。后来我们进入新疆，选择动力煤时，热值也是第一位考虑的。保利在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区“保利煤”已成为公认的品牌。
保利方面一再强调，拿到好的资源后，保利能源公司的第一工作重点是抓好安全生产。集团上下始终强调绝对不能要带血的利润，要用敬畏之心来看待安全生产工作。这几年从各矿务局引进了大量各级专业领导和技术骨干，充实到到领导岗位，并通过外部招聘、内部培养并重的手段，建立专业团队，按照煤炭行业规范建立安全、生产、技术管理体系，建立了煤炭企业管理特点的三级管理体系、部室和专业化机构设置，管理逐步走上了专业化、流程化、规范化、精细化。
如今，保利能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量，上千万吨的优质煤炭产量，在山西和新疆建立了统销平台，与国内大钢厂都有合作，保利煤的品牌知名度也越来越高。随着未来一两年8个在建煤矿的投产，产量和效益将会有明显提升。保利在新疆还拥有一座储量大，品位高的铜铅锌矿，目前已经投入运营。
两年前，经国务院批准，将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了保利，成为了保利的第五个主要产业。五大产业之外，陈洪生一直希望办一个银行，但是因为政策原因，一直未能如愿，保利只成立了财务公司。
“金融是最高端的产业，也是现代经济中的核心，我们当时考虑资产超过1500亿元，就要搞银行，经过反复挣扎和努力，我们办了一个财务公司。但我们还是希望能够设立一家银行，因为保利自己就有1400多亿的有息贷款。”陈洪生觉得保利在金融领域还是大有空间，“如果能给保利的战车再加上一个金融发动机，一定能奔跑得更快。”
（本刊记者孟德阳对本文亦有贡献）
独家高端领袖对话
没有被消灭掉的关键
文|本刊记者 孙瑜
应对“国五条”
《英才》：2008年金融危机时，很多地产企业不敢拿地，保利购地规模却特别大。为什么？
陈洪生：房地产是作为我们的一个主业来发展，而不是一种投机行为。我们看好整个房地产业在过去和未来起码10年的长足发展。尽管可能会有一些波浪起伏，但总体来讲它仍是市场需求非常大的一个产业。所以，我们是在持续扩展，大中城市基本上都进入了，二三线城市也逐渐在进入，多进一个城市可能比多拿两块地在长时间的运作过程中要好一些，所以，你说我们哪一段时间拿地多，并不是刻意的行为。 《英才》：如何应对“国五条”？
陈洪生：如果畏首畏尾就没法发展，因为我们不是一个小房地产公司，不存在侥幸心理，我们是一个长期的发展战略。这次“国五条”看似政策比较严厉，调控力度比较大。我们认为不需要惊慌失措，在跟踪形势变化的同时，继续按照原定计划，好好的把房地产往前做，以市场需求为导向，更多地做刚需的住宅，这是我们近几年来主要产品，也是这么长时间主要的产品，在任何情况下刚需产品都是需要的。
《英才》：保利地产过去几年一直高速增长，未来是否会进入平缓期？
陈洪生：应当说，房地产暴利的时代已经过去了，不是说去年、今年过去了，应该说几年前暴利时代已经过去了，那么它作为一个产业，终归会回归一个正常的盈利。
至于营业收入的增长，要看产品是不是适销对路，要看营销策略是不是正确。总体来讲我觉得保利房地产的销售收入还是会继续增长，但你说是不是一定能保持40%或者说更多，我们不做这样的计划，只是希望它能够以10%、20%的增长速度，把计划订在一个比较合理、可持续发展的速度上。
公司治理之道
《英才》：过去在军中任职多年，与后来做企业家有无共通之处？
陈洪生：简单地说，军队是一个纪律部队，它的任务主要就是要服从命令听指挥要准备打仗；作为企业来讲，主要目的是赚钱，就是把企业做好。从这样的意义上讲，军队和企业确实差距还是挺大的，但是管理是共通的。企业要成功也要讲执行力。
《英才》：数十年来，沉淀的管理核心是什么？
陈洪生：第一、要和中央保持一致，也是国有企业应当做的。第二、一定要坚持现代企业的治理结构，特别是企业做到今天这么大规模，保利好多项目公司资产都超过百亿，决策正确与否非常重要。
比如在决策机制上要建立“规范董事会”，集团现在董事会组成，一共9人，其中6个都是外部董事，集团内部只有董事长、总经理和一个职工代表是董事，剩下的6个全是外边来的，这些人中有的当过政府官员，有的当过央企领导，还有行业专家和法律财务专家，都有比较丰富的经验，这也是我们在治理结构上的要求，要让公司决策真正走向科学化、民主化、规范化。第三、要始终把发展放在首位，必须坚定不移地做强做大主业，不动摇、不转向、不折腾。第四、要借助资本市场力量，实现跨越式发展，我们已经有两个上市公司，第三个保利文化也要争取早日上市。
《英才》：怎么理解决策科学化、民主化？
陈洪生：我当董事长以后再三给所有人讲，一定要明确是董事会领导下的总经理负责制，绝不是董事长领导下的总经理负责制，尽管我是保利董事长，岁数也比总经理大，但是我们绝对不是领导、被领导的关系，我们的职责不一样，说谁是一把手？都是一把手。如果说是董事长领导总经理，那就不要董事会了，如果董事会不实行集体领导，就谈不上决策的科学化、民主化。当然，股权多元化更能够促进决策的科学民主。比如有的子公司，保利只占65%的股份，35%是小股东。为了维护自身利益，在董事会上经常争得面红耳赤。多听一些不同意见对正确决策很有好处。
《英才》：保利从过去较为盲目的多元化逐步走向专业化，经历过怎样的管理阵痛？
陈洪生：保利历史上经历过比较大规模的整合与重组，当时我们把18家一级子公司整合到7家、5家，主营的业务逐步都集中到了贸易、房地产、文化这么几个方面来了。这个改组、改革、整合其实是一个痛苦的过程。
当时争论非常激烈，首先高层要统一认识，其次你要有决心。因为说到资产整合与重组都会涉及到利益和人，由于不同意见，当时有两位集团领导，以及几位一级子公司的主要领导都辞职走人了。不少一级子公司老总降级，面子和待遇上接受不了，整个过程非常不容易。但是，企业要发展，要突出主业，要舍弃亏损的业务，要培育新的产业，就需要不断地整合、不断地重组，这不是折腾，这是科学发展，与时俱进。
垄断没有竞争力
《英才》：以军品贸易起家的保利，如何应对其他军工企业在军贸方面的竞争冲击？
陈洪生：这种竞争是存在的，而且这种竞争也有好的一面，如果是垄断，就像保利当年依靠军队处于垄断地位时，日子过得舒服，但其实没有市场竞争力。我们没有系统的军品生产企业，在出口货源上有一定的困难，但是正因为这样的困难，在市场逼迫之下，我们现在变成了军贸企业中比较有市场开拓能力、关系多和服务好的一个企业。我们能够在军企分开以后，在困难的环境中没有被消灭掉，最关键的一条，就是市场逼迫我们由爷爷变成孙子，就是广交朋友，强调服务意识，强调合作共赢。
能源暴利期已过
《英才》：同样涉及能源板块的保利，如何看待“已过黄金期”的说法？
陈洪生：煤炭行业只是头几年经济超高速发展赚了一点儿钱，但是我认为就像其他的矿产资源一样，煤炭是长久有用的资源。
比如，煤炭占能源中的比重一定不会低于70%，再污染也得用，中国没的可用，无非就是想办法转化一下，所以说长时间仍会使用，就像我们用的焦煤、无烟煤，它主要用于工业生产，只要你炼钢、炼铁，就用得着，化工都需要用到。只不过说暴利时代过去了。好比房地产业的利润也不能永远都高企，因为暴利是不符合市场规律的，如果出现暴利一定是市场在资源配置上不合理。如果从这个意义上讲，说黄金期过了，不如说暴利期过了，从长远看，市场的供需关系会使煤炭行业利润处在一个合理区间，简单说它没前途我觉得不对。
国际化不能太急
《英才》：万科等房地产已经布局国际化了，保利地产有没有相关规划？
陈洪生：在海外，实际上我们已经在做工程，只是没有大举去做。别人赚钱并不一定你就赚钱，首先要有比较优势，要有技术支撑，要有人才队伍，这些方面我们有个渐进过程，保利把房地产向海外扩张作为发展思路之一，循序渐进，但不能够太急。
新保利大厦不仅拥有高90米，宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙，还有重约5000吨的悬浮吊楼，这在建筑界绝对够“刺激”。而在吊楼顶部的保利艺术博物馆内，珍藏了中国大陆仅有的4尊圆明园铜兽首，同时还藏有大量稀世商周青铜器和北朝石刻佛像，将现代建筑与古代艺术完美融合。
其实，地产和文化是中国保利集团公司（以下简称保利）五大业务板块中，当下和未来最重要的两项业务。
虽然保利的地产和文化在业界都处于领军地位，但军贸业务则更让人觉得神秘。作为保利的创业者之一，保利集团董事长陈洪生曾是一名军人，在他看来军人和企业家虽有不同，但在管理上有诸多共通之处。
保利像一匹中央企业中冲出来的黑马，近些年资产和利润迅速增长，连续多年保持两位数增长。根据国资委2012年底的统计数据显示，保利2012年底总资产达3785.6亿元，在全部116家中央企业中排名25位；当年实现利润总额187.7亿元，排名12位。过去5年的总资产年均增长38.9%，排名由51位上升至25位。利润由48.7亿元，增长至187.7亿元，年均增长40.0%，排名由28位上升至12位。5年来合计纳税486亿元。
中国最大的军贸企业之一，最大的房地产企业之一，双重敏感地位让保利常常低调隐身于公众视野之外。事实上，保利的军贸、房地产、文化、能源及民爆五个产业板块都处在市场充分竞争的领域，在较短时间内迅速成长为行业领先企业，他们又是如何取得高速增长的呢？在外界对央企充满质疑之际，保利的领导者又是怎样看待自己的成长史？怎样看待央企这个中国特有的经济形态？
军贸起家
有背景的公司，外界对保利一向讳莫如深。
“保利是伴随着中国改革开放的进程而诞生、成长、发展和壮大的”，陈洪生并不避讳，保利的前身---保利科技公司，当初就是为了解决军队装备进出口的需要而成立的一个窗口公司，时任中央军委主席邓小平亲自批准，由总参和中信公司联合出资成立。直到现在，保利也一直担负着武器装备和技术进出口的许多工作。
资料显示，保利科技公司，通过出口中国生产的武器装备，包括军队库存装备，为军队创汇数百亿元，全部用于军队装备建设，弥补了当时军费不足。仅在“七五”期间就拿出了200亿元，订购了一批陆、海、空三军的装备，不仅增强了军队装备实力，也解决了军工部门的部分生存和发展问题。与此同时，保利还承担为军队进口先进装备的光荣任务。上世纪80年代中，保利曾进口过知名的美国黑鹰直升机。90年代至今，保利也一直参与从前苏联和俄罗斯引进苏-27飞机、S-300导弹、护卫舰、潜艇等武器装备的工作。
“有些人觉得出口武器装备是件不好的事，是当军火商，其实这是一个曲解，世界大国都在出口武器装备。”陈洪生说，“中国的武器装备的出口是国家外事、外交工作的重要组成部分。军事装备技术的合作可以促进国家间政治、外交、经济关系的发展。”
根据俄罗斯统计：2008-2012年全球武器出口排名是：美国、俄罗斯、德国、法国和中国。美国武器出口总量占30%，而中国武器出口总量仅占5%。
“西方国家经常妖魔化中国的武器出口，其实在出口数量和质量上讲，我们和他们比是小儿科。他们甚至向台湾地区都出口武器。反过来还以他们的国内法来制裁我们，有什么资格呢？”陈洪生对于所谓的“制裁”非常气愤。
“虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面都只占到保利很小的一部分。但我们将始终把为国防建设服务作为保利的光荣使命”，军人出身的陈洪生如是说。
痛苦转型
作为保利的创业者之一，陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代，保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。
1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关一哄而上，兴办公司。“当时的概念是：一业为主，多种经营。”陈洪生回忆说，“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”
华润集团前董事长陈新华在接受《英才》记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点，而那时候的“多种经营”，根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。
当时保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。
“依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目，为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演，后来清理整顿，发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。”提及当初“滑稽”又“出位”的快速扩张，陈洪生颇多感慨。
但是在1997年东南亚金融风暴之后，保利的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外，剩下的业务线大都亏损。1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业，没有产品，没有市场，保利被当时主管部门定义为“三无”企业。
在政企分开、军企分开动员大会上，时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份，对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话：“国家不会收你们的钱（利润），你们也别指望国家给钱（资本金），让市场来检验你们，优胜劣汰，适者生存。”
“保利到底怎么办，怎么发展，这是摆在我们领导层和广大员工面前一个特别大的问题，大家也比较忧虑。”陈洪生告诉《英才》记者，当时管理层对于保利的发展方向有过很多争论。
当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班。而与以往学习班不同的是，培训的讲师大都是“洋人”，介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。 “这些国际大公司的人对我们有很大帮助，特别是对我们这种原来从行政单位，从军队转过来的，并不是真正意义上的企业家。应当说是在原有经验的基础上，让我们重新学习了市场经济知识，了解到现代企业到底怎么办，怎么管，规律是什么。”陈洪生说。
那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面：
第一，企业必须要有明晰的发展战略，突出的主业，必须要专业化经营、规模化经营，而不能什么都做；第二，企业必须要以利润为中心；第三，要有科学的公司治理结构，现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制；第四，要把财务管理作为企业管理的核心。
“说到公司治理结构，以前我们都不懂这个，不都是党领导吗？后来慢慢理解了，董事会是企业的最高权力机构，实行民主集中制，董事会是按照你的股权多少来定你决策时候的权力。这和党委领导不一样，小股东也可以维护他们的利益。”对于初次涉猎现代管理理论，陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。“以利润为中心，当年都是不耻提及的事，会说你是‘钱串子’，掉钱眼里去了，当时都说是政治第一。”
无疑，新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大，从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。
根据陈洪生提供给《英才》记者的历史资料，当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说，转型无疑是一个十分痛苦的过程。
“争论很激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了，但是对于整合这个非常严肃的事情，保利的高层最终还是形成了统一的认识。”
内部的整合是“痛苦”的，外部的竞争也让保利转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企，失去政府军队的直接庇护，结束了价格双轨制，失去了所谓的配额，靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后，摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元，但利润只有1亿多元，而且利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后，也丧失了垄断地位。
保利到底如何生存发展？保利到底要制订什么样的发展战略？保利到底怎么选择主业？“经过上上下下反复讨论和筛选，形成了初步认识：军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务，也是国企的责任和义务，必须坚持做下去；房地产有了一定基础，又是国家支柱产业之一，应当整合充实，作为主业规模化经营、专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以培育推进。其余业务必须壮士断腕，坚决舍弃。
但是五业平推，对于保利当时的实力来说依然太多，实力难济，人、财资源平均分配，谁也做不大，都没有市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月，陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道：“在上述五业中，现在收益多，将来可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面，应加强指导与支持，调整资源配置，增大投入，最大限度地追求利润；文化、旅游产业正在发展，目前收益还不多，可以放在第二个层面（3—5年）培育；第三个层面（5—10年）可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。”
2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久，保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势，且不适合央企做，于是又进行了整合。将旅游项目中的上海水族馆、临潼索道、黄河大观等，与星雅集团合作，在新加坡上市；旅行社撤销（原因：投诉很多，行业不规范，地陪混乱无法控制）；高科技产业退出（没有整建制的科研开发团队，难以持续）；文化产业继续培育。作为保利支柱产业的房地产，则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划：即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利。
发力地产
保利为何会选择房地产作为主业？其实原因很简单，“当时，刚刚经历过东南亚金融危机，香港地产的暴跌让很多人不敢涉足房地产业，但是国家对于福利分房政策的取消，让我们看到了巨大的市场机会。另外，保利多少有点儿钱，融资能力强，还有一些土地，这都是比较优势。房地产是辛苦活，风里来雨里去，我们的员工相当一部分是军队转业的，能够干这些艰苦的活，同时执行力很强。”保利房地产部总经理韩清涛如此解释。
业内专家指出：“任何一个企业都不能脱离时代，首先是国家30年改革开放高速增长，房地产行业的高速增长。其中，最近有两个高潮保利都赶上了，可以说很幸运。”
据国家统计局的数据显示：2012年我国GDP总量达到51.9万亿元，而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元，这样看来，房地产业占国家GDP总量应在10%左右。
“占GDP 10%的产业还不是支柱产业吗？房地产业还带动上下游相关几十个产业，数百个行业的发展，还有工业地产、商业地产、文化地产，有几千万就业人口。”陈洪生说。
根据保利地产（600048.SH）年报显示：在金融危机肆虐，房地产业最艰难的2008年，保利地产新拓展项目12个，新增土地储备594万平方米，2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米，而且这些项目均以底价获得。这为保利在2009、2010年迅速发展奠定了坚实的基础。
问及陈洪生保利为何敢于在2008年出手拿地？陈洪生的答案并不复杂：“保利把房地产作为一个主业来发展，不是去投机，我们看好整个房地产业在过去和未来的若干年，起码10年的长足发展。市场的需求非常大，尽管可能会有一些波浪，但总体仍会继续发展，一线城市我们都进入了，二三线城市在逐渐进入。保利的发展离不开中国大规模城镇化的发展。” 虽然土地是房地产企业的主要生产资料，但是保利仍然在国家宏观调控之下，扮演了一家央企应该做的“角色”，为了不当地王，保利主动放弃了包括北京万柳地块、广州亚运城在内的多块“好地”。
时过境迁，面对越来越严厉的国家调控政策，比如“新国五条”的出台，房地产业的前景似乎不太乐观。
面对《英才》记者的疑惑，陈洪生依然看好市场前景：“市场的规律不会因为调控而发生根本改变，因此我们不太注重调控政策对短期的影响。如果那样，畏首畏尾就没法发展，我们不是一家小型房地产公司，不存侥幸心理。包括这次‘国五条’颁布以后，我们内部并没有惊慌失措，仍会按照计划推进，特别是刚需项目，这是我们近几年的主要产品，在任何情况下，刚需都是存在的。”
睿信致成管理咨询董事总经理郝炬也同意陈洪生的看法，他告诉《英才》记者：“首先，与欧美不同，中国的城镇化还在过程中，新一届领导班子也明确提出城镇化的发展方向。其次，中国政府，特别是地方政府，对土地出让收入有依赖。政府没说打压房地产，只是抑制房价过快上涨。现在的问题是，一部分地区房价上涨过快，另一部分地区供应量过大。所以，市场的分化很难用有没有泡沫来说清楚。”
2008-2012年，保利的地产业务销售额五年内增长了5倍，年复合增长率约为55%，而对未来，保利的地产业务还能维持如此高速的增长吗？
陈洪生认为增长还将持续，但是对于未来的增长目标不应有过高的预期，他更希望保利地产获得更持久、更长远的发展。
而对于房地产业的“暴利”说，陈并不同意：“房地产暴利的时代在几年前就已经过去了，作为一个产业，它终将会回归一个正常的盈利水平。”
对于保利地产的资金链，陈洪生说：“房地产企业好像有钱，实际上是拿不出现钱来的，卖了房子马上就去买地，买了地马上盖，盖完了又去卖，多少钱都不多。保利的地产业务有3300多亿的总资产，贷款1200多亿，仍然不够啊。保利在发展房地产业初期的时候，就是勒紧裤腰带，把除了房地产之外的业务全部压缩了，这也是转型期的一个痛苦。人家本来准备要去做点儿什么事，你不让他做，他不高兴啊，赚不着钱，就没业绩，面上无光。只是保利从上到下的决心一旦下了以后，执行力很强，如果说成功，这或许是一个重要原因。但是，我们高度重视资金风险，一直在控制负债率。”
2006年保利地产上市，开盘融资虽然只有20亿元，但是打通了融资渠道，获得了宝贵的发展资金，至今保利地产的负债率仍然在可控范围之内。保利地产和保利置业境内外两个上市公司，不仅打通了境内的融资渠道，也打通了境外的融资渠道。
“通过保利地产和保利置业两个上市平台的支撑，我们的市场占有率逐步提高，2012年达到1.96%。”韩清涛告诉《英才》记者。
“虽然房地产市场是充分竞争的市场，但是央企具备两大优势，第一是融资优势，央企资金成本低，融资能力强。第二是综合优势，地方政府希望开发商在地产开发的同时，能够给地方经济带来更多的好处，而央企可以在其他产业给地方经济以支持。”所以郝炬认为：以房地产为主业的央企将会在业内发挥更大的影响力。
布局文化
如果说保利选择地产为主业是为了获得利润，选择文化作为其核心产业，则是布局长远。
保利文化集团股份有限公司（以下简称保利文化）总经理蒋迎春告诉《英才》记者，保利涉足文化产业是借鉴了西方发达国家文化产业发展的经验，在美国，近十年来文化产业占GDP的比重已经从20%提高到30%，中国文化产业未来的前景也一定会非常广阔。
与万达等涉足院线经营，华谊兄弟涉足电影制作不同，保利文化切入文化产业则是从会展、演出开始的。由于军贸背景，保利借助国际资源，在国内举办过俄罗斯珍宝展、英国歌剧院演出等项目。而在1999年，保利开始筹建保利博物馆，2000年，保利剧院改造，以此两项为突破口，保利正式进入文化产业。2000年3月，保利正式注册成立了保利文化公司。
“随着中国特色社会主义市场经济的发展，文化产业一定会成为朝阳产业。”陈洪生说，“WTO之后，文化领域进一步开放，我们的民族文化产业还没有起来，就可能被遏制，作为国企，我们当仁不让，要扛起发展文化产业的大旗。这也是保利会出手购买圆明园兽首铜像的一个初衷。”
曾经轰动一时的保利购买圆明园兽首，偶然中也有着必然。当时保利从投资的角度想去香港拍卖会购买几幅名画，碰巧国外两家拍卖行要拍卖140年前遭侵略者盗抢的圆明园海晏堂喷泉上的铜兽首。舆论为之哗然，国家文物局两次发表声明要求停止拍卖，海内外社会各界群起响应，香港市民甚至走上街头抗议，但外国拍卖行置若罔闻，拍卖依然进行。
“当时贺平和我正在欧洲出差，听到现场传来的消息，央企的民族责任感和军人的爱国情怀让我们当即研究决定买下兽首，避免国宝再次流失。”陈洪生回忆那段往事依然记忆犹新。
成功购藏牛首、猴首后的第三天，第三尊兽首“虎首”又亮相拍卖场。包括美籍华人、港澳台同胞在内的众多文物商同仇敌忾，不与保利去争拍虎首。
“当时我在保利博物馆办公室电话指挥前方竞拍。虎首起拍价320万港币，迅速便冲到800万，这时就只有另一家通过电话委托与我们较劲。那个拍卖师也很不好，本来到1300万的时候对方已经放弃了，但是他迟迟不落槌，一直等对方再出价，急得我在电话中喊让拍卖官赶紧敲赶紧敲——虽然我们志在必得，但也不能被他人牵着鼻子走，拍卖前我们研究确定的底价是1500万港元，过了我们就放弃。这时已距离我们的底价很近了，真着急啊。感觉过了好长时间，对方才又加了50万，我们迅速跟进，报出1400万，又过了好长时间，对方终于摇头放弃。国宝到手，我也终于长出一口气。”作为亲历者，陈洪生至今仍感慨良多。
保利文化拍下圆明园兽首无疑树立了央企社会责任的良好形象，而令保利高层意想不到的是，这对于保利地产后来的业绩也起到了促进作用。“当时，很多购房者都说，保利能够花3000万买兽首，房子至少不会烂尾。”韩清涛说。 后来保利将国宝展出与新盘营销结合起来，还成为某大学MBA的一个教学案例。“2010年，圆明园罹难150周年纪念日，我们在密云地产楼盘做了圆明园兽首展览，只做了一天，就来了1万多人。”据一位保利管理者介绍，当时保利地产在密云的项目尚处于在建状态。
“当时我们一片赤诚，秉承爱国之心，但最后我们也没有吃亏，这是多少广告都无法替代的。”陈洪生说。
以此为契机，保利积极探索文化产业，涉猎了除出版之外几乎所有文化产业门类，有过成功，也有过失败。保利文化直到2005年前后，才逐步确立起3大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资与电影院线管理。保利首创连锁式剧院经营管理模式，目前已在全国经营管理北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台大剧院、深圳保利剧院等32家核心剧院，拥有全国最大的剧院管理院线，2012年为观众奉献各类演出近4000场。
保利文化的“艺术品经营与拍卖”板块，以打造艺术品经营全产业链为目标，现已成为国内最大的艺术品交易平台。旗下北京保利拍卖于2005年成立，短短8年时间便成为中国艺术品拍卖的领军企业，多次刷新全球中国艺术品拍卖成交纪录。2012年秋，保利文化成立香港保利拍卖，成功进军海外艺术品交易市场。
保利影业投资有限公司是集电影、电视剧、电视节目的制作与发行销售、影视演艺人员的经纪业务以及电影院线的建设、经营等业务为一体的专业化投资控股平台。本着“渠道优先，内容强势”的原则，近年来，保利影业着力开展终端影院建设，斥资组建自己的保利万和电影院线。目前，保利万和院线在北京、广州、上海、深圳等中心城市已拥有70余家影城，300余块银幕，在业内颇具影响力。
目前，保利文化正在筹备上市，希望借助资本市场的力量，进一步壮大。
挺进能源
2006年保利地产成功在A股上市以后，借助资本市场力量驶入发展的快车道，提前实现了集团的五年战略规划。保利的管理层在盘点集团主业后认为，军贸业务是保利的政治任务，文化产业为保利赢得了良好的社会声誉，而未来一段时间主要的利润来源是房地产业务。要想进一步做强做大，把保利打造成百年老店，保利还需要在实业方面有所拓展，同时适度的多元化也可以增加企业在多变的经济环境下的抗风险能力。
机会总是留给有准备的人。通过军贸合作，保利在国际上早已积累了丰厚的资源，与八十多个国家政府，数百家国际公司建立了长期友好合作关系，特别是与亚非拉的一些国家，关系非常密切，为保利进军矿产资源领域打下了坚实基础。
“以前卖装备，人家给钱我们收着，人家没钱想给你点儿矿吧，我们不要。最近几年，随着经济发展，国内资源短缺，国家号召走出去，卖装备换资源我们就要了。要了以后，通过与国内专业公司、金融机构三方合作的方式进行操作。”陈洪生介绍说。
据悉，保利已在非洲获得了两块面积上万平方公里的石油区块，正与国内石油企业联合勘探开发。还在亚洲和非洲国家获得了黄金、有色金属矿并已投产。海外油气、矿产资源领域投资开发已颇有建树。
在开拓海外资源的同时，保利发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强，煤炭是绕不开的一个领域，它在我国一次性能源结构中长期还要处于绝对主导位置。保利能源公司2006年成立，在产能产量上我们短期内还不可能与神华、中煤等大型煤企比肩，为了形成差异化竞争优势，认真分析了各煤种的成本和售价的关系，考虑到小品种对于国家战略的重要性，同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性，保利选择了焦煤和无烟煤这个细分市场。
“在选择资源上保利是很谨慎的，不是所有矿都要，是煤都挖。”保利能源公司的负责人透露首先选择煤种，然后是煤质，资源关键是品位。后来我们进入新疆，选择动力煤时，热值也是第一位考虑的。保利在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区“保利煤”已成为公认的品牌。
保利方面一再强调，拿到好的资源后，保利能源公司的第一工作重点是抓好安全生产。集团上下始终强调绝对不能要带血的利润，要用敬畏之心来看待安全生产工作。这几年从各矿务局引进了大量各级专业领导和技术骨干，充实到到领导岗位，并通过外部招聘、内部培养并重的手段，建立专业团队，按照煤炭行业规范建立安全、生产、技术管理体系，建立了煤炭企业管理特点的三级管理体系、部室和专业化机构设置，管理逐步走上了专业化、流程化、规范化、精细化。
如今，保利能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量，上千万吨的优质煤炭产量，在山西和新疆建立了统销平台，与国内大钢厂都有合作，保利煤的品牌知名度也越来越高。随着未来一两年8个在建煤矿的投产，产量和效益将会有明显提升。保利在新疆还拥有一座储量大，品位高的铜铅锌矿，目前已经投入运营。
两年前，经国务院批准，将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了保利，成为了保利的第五个主要产业。五大产业之外，陈洪生一直希望办一个银行，但是因为政策原因，一直未能如愿，保利只成立了财务公司。
“金融是最高端的产业，也是现代经济中的核心，我们当时考虑资产超过1500亿元，就要搞银行，经过反复挣扎和努力，我们办了一个财务公司。但我们还是希望能够设立一家银行，因为保利自己就有1400多亿的有息贷款。”陈洪生觉得保利在金融领域还是大有空间，“如果能给保利的战车再加上一个金融发动机，一定能奔跑得更快。”
（本刊记者孟德阳对本文亦有贡献）
独家高端领袖对话
没有被消灭掉的关键
文|本刊记者 孙瑜
应对“国五条”
《英才》：2008年金融危机时，很多地产企业不敢拿地，保利购地规模却特别大。为什么？
陈洪生：房地产是作为我们的一个主业来发展，而不是一种投机行为。我们看好整个房地产业在过去和未来起码10年的长足发展。尽管可能会有一些波浪起伏，但总体来讲它仍是市场需求非常大的一个产业。所以，我们是在持续扩展，大中城市基本上都进入了，二三线城市也逐渐在进入，多进一个城市可能比多拿两块地在长时间的运作过程中要好一些，所以，你说我们哪一段时间拿地多，并不是刻意的行为。 《英才》：如何应对“国五条”？
陈洪生：如果畏首畏尾就没法发展，因为我们不是一个小房地产公司，不存在侥幸心理，我们是一个长期的发展战略。这次“国五条”看似政策比较严厉，调控力度比较大。我们认为不需要惊慌失措，在跟踪形势变化的同时，继续按照原定计划，好好的把房地产往前做，以市场需求为导向，更多地做刚需的住宅，这是我们近几年来主要产品，也是这么长时间主要的产品，在任何情况下刚需产品都是需要的。
《英才》：保利地产过去几年一直高速增长，未来是否会进入平缓期？
陈洪生：应当说，房地产暴利的时代已经过去了，不是说去年、今年过去了，应该说几年前暴利时代已经过去了，那么它作为一个产业，终归会回归一个正常的盈利。
至于营业收入的增长，要看产品是不是适销对路，要看营销策略是不是正确。总体来讲我觉得保利房地产的销售收入还是会继续增长，但你说是不是一定能保持40%或者说更多，我们不做这样的计划，只是希望它能够以10%、20%的增长速度，把计划订在一个比较合理、可持续发展的速度上。
公司治理之道
《英才》：过去在军中任职多年，与后来做企业家有无共通之处？
陈洪生：简单地说，军队是一个纪律部队，它的任务主要就是要服从命令听指挥要准备打仗；作为企业来讲，主要目的是赚钱，就是把企业做好。从这样的意义上讲，军队和企业确实差距还是挺大的，但是管理是共通的。企业要成功也要讲执行力。
《英才》：数十年来，沉淀的管理核心是什么？
陈洪生：第一、要和中央保持一致，也是国有企业应当做的。第二、一定要坚持现代企业的治理结构，特别是企业做到今天这么大规模，保利好多项目公司资产都超过百亿，决策正确与否非常重要。
比如在决策机制上要建立“规范董事会”，集团现在董事会组成，一共9人，其中6个都是外部董事，集团内部只有董事长、总经理和一个职工代表是董事，剩下的6个全是外边来的，这些人中有的当过政府官员，有的当过央企领导，还有行业专家和法律财务专家，都有比较丰富的经验，这也是我们在治理结构上的要求，要让公司决策真正走向科学化、民主化、规范化。第三、要始终把发展放在首位，必须坚定不移地做强做大主业，不动摇、不转向、不折腾。第四、要借助资本市场力量，实现跨越式发展，我们已经有两个上市公司，第三个保利文化也要争取早日上市。
《英才》：怎么理解决策科学化、民主化？
陈洪生：我当董事长以后再三给所有人讲，一定要明确是董事会领导下的总经理负责制，绝不是董事长领导下的总经理负责制，尽管我是保利董事长，岁数也比总经理大，但是我们绝对不是领导、被领导的关系，我们的职责不一样，说谁是一把手？都是一把手。如果说是董事长领导总经理，那就不要董事会了，如果董事会不实行集体领导，就谈不上决策的科学化、民主化。当然，股权多元化更能够促进决策的科学民主。比如有的子公司，保利只占65%的股份，35%是小股东。为了维护自身利益，在董事会上经常争得面红耳赤。多听一些不同意见对正确决策很有好处。
《英才》：保利从过去较为盲目的多元化逐步走向专业化，经历过怎样的管理阵痛？
陈洪生：保利历史上经历过比较大规模的整合与重组，当时我们把18家一级子公司整合到7家、5家，主营的业务逐步都集中到了贸易、房地产、文化这么几个方面来了。这个改组、改革、整合其实是一个痛苦的过程。
当时争论非常激烈，首先高层要统一认识，其次你要有决心。因为说到资产整合与重组都会涉及到利益和人，由于不同意见，当时有两位集团领导，以及几位一级子公司的主要领导都辞职走人了。不少一级子公司老总降级，面子和待遇上接受不了，整个过程非常不容易。但是，企业要发展，要突出主业，要舍弃亏损的业务，要培育新的产业，就需要不断地整合、不断地重组，这不是折腾，这是科学发展，与时俱进。
垄断没有竞争力
《英才》：以军品贸易起家的保利，如何应对其他军工企业在军贸方面的竞争冲击？
陈洪生：这种竞争是存在的，而且这种竞争也有好的一面，如果是垄断，就像保利当年依靠军队处于垄断地位时，日子过得舒服，但其实没有市场竞争力。我们没有系统的军品生产企业，在出口货源上有一定的困难，但是正因为这样的困难，在市场逼迫之下，我们现在变成了军贸企业中比较有市场开拓能力、关系多和服务好的一个企业。我们能够在军企分开以后，在困难的环境中没有被消灭掉，最关键的一条，就是市场逼迫我们由爷爷变成孙子，就是广交朋友，强调服务意识，强调合作共赢。
能源暴利期已过
《英才》：同样涉及能源板块的保利，如何看待“已过黄金期”的说法？
陈洪生：煤炭行业只是头几年经济超高速发展赚了一点儿钱，但是我认为就像其他的矿产资源一样，煤炭是长久有用的资源。
比如，煤炭占能源中的比重一定不会低于70%，再污染也得用，中国没的可用，无非就是想办法转化一下，所以说长时间仍会使用，就像我们用的焦煤、无烟煤，它主要用于工业生产，只要你炼钢、炼铁，就用得着，化工都需要用到。只不过说暴利时代过去了。好比房地产业的利润也不能永远都高企，因为暴利是不符合市场规律的，如果出现暴利一定是市场在资源配置上不合理。如果从这个意义上讲，说黄金期过了，不如说暴利期过了，从长远看，市场的供需关系会使煤炭行业利润处在一个合理区间，简单说它没前途我觉得不对。
国际化不能太急
《英才》：万科等房地产已经布局国际化了，保利地产有没有相关规划？
陈洪生：在海外，实际上我们已经在做工程，只是没有大举去做。别人赚钱并不一定你就赚钱，首先要有比较优势，要有技术支撑，要有人才队伍，这些方面我们有个渐进过程，保利把房地产向海外扩张作为发展思路之一，循序渐进，但不能够太急。