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连续5年，英利集团董事长苗连生一直忙“打仗”。
硝烟弥漫的背后，则是长期以来一些业界人士对于“英利模式”的质疑甚至批评。英利的战略和市场策略总有些特立独行，被一些业内人士视为“捣乱”。
从“垂直整合”到众所周知的“6毛9”投标事件，英利获得“价格屠夫”的称号（英利管理层婉转称“价格杀手”）；高调赞助世界杯和拜仁，大搞“足球公关”，被质疑是“乱烧钱”；苗连生早晨6点站在总部大门口迎接员工上班的举动也被视为“爱做秀”。凡此种种，面对各种质疑，老苗习以为常，保持沉默。
从金融危机爆发后，英利接连发起阻击、进攻、攻坚“三大战役”。从2010年6月的万人誓师“百日大战”，到2011年下半年，面对整个光伏产业滑向深渊而展开的“全面进攻战”，无论行情冷暖，“苗家军”频频主动出击。
行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半军事化的队伍。特别在产业深度洗牌、企业艰难转型的时期，他更希望英利的2.6万员工有虎狼之气，即使外部环境再恶劣都“熬得住、扛得起、执行得彻底、出击得凶猛”。
事实上，在经历了一轮夹杂着裁员、跑路、减产、停贷、倒闭、明星企业破产重组等诸多因子的惨烈洗牌之后，中国光伏产业的竞争格局已在悄然生变。
2012年，英利营收113.919亿人民币，净亏损30.644亿人民币；其光伏组件出货量提升43.2%增长至22.97GW。曾经的“搅局者”由此超越尚德电力和First Solar，坐上了全球组件销售冠军的位置。曾数度在公开场合表示“别冲在最前面，做第二挺好”的苗连生，对此淡然回应：“做自己的事情，吃自己的饭，今年你多一点儿，明年我多一点儿。26年了，都这么过来了，没什么刻意比较的。”
相比排行榜的升降，老苗真正关注的问题有四点：增加出货量的同时能否把成本控制做到极致；增加市场占有率的同时，市场的实际控制能力会有多强；品牌影响力是否在持续提升；能否在寒流中培养一支铁打的队伍，为春来时做储备。
苗连生告诉《英才》记者，他经常召集不同部门十几个人，分析标书和市场，核算指标，讲战术，“今年很多项目我都和他们一起搞”。
穿越2012的沼泽地，苗连生的压力丝毫未减，“每天早晨一睁开眼，就想生存问题”。
万人“减压”
产能过剩、融资渠道收窄、应收账款高企、资金链紧张，光伏企业注定要面对更为艰难的一年。
5月初，外媒传来消息，欧盟委员会已同意向进口自中国的太阳能板征收平均税率47%的惩罚性关税。一旦“传说”变为现实，如何活下去将成为众多企业面临的比任何时候都更需解答的“必答题”。
对于英利的扩张模式，一位竞争对手的高管并不看好，“卖得越多，亏得越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性”？
“大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线”，苗连生不讳言有风险，“我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能把握得住”。
要在产业“冰河期”撑下去，加大成本控制的力度是首要任务。英利的一大底气正来源于成本控制力的增强。其扩产、垂直整合及内部举行的大小战役无不围绕“成本”二字做文章。
欠下的终究还是要还的。在风光无限的年景里，包括英利在内的很多光伏企业往往顾不上抓细节，包括管理、研发、成本控制以及员工技能上都存在不足，当产业形势急转直下，企业被迫“静下心来，把能补的‘老鼠洞’都补上”。
“光伏企业的成本基本是两块，一是制造生产，二是管理运营”，英利首席战略官王亦逾告诉《英才》记者，2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐渐渗透到英利运营和制造的每一个环节。用苗连生的话说就是“不管大钱小钱，该挣的钱没挣到就是耻辱”。
“日子好过的时候，毛利率能有百分之几十，很多企业在支出上都是大手大脚，花多花少都无所谓，现在讲究‘三菜一汤’，适可而止。”一厂区副总兼技术部经理董强告诉《英才》记者，“成本被层层分解，苗总要求每个人都知道成本是哪里来的，是在哪里消化掉的。”在董强看来，两年多的时间里，英利逐渐将生产和管理中成本控制做到了细致入微的程度。
英利集团董事长特别助理梁田告诉《英才》记者，2012年上半年连续数月，英利的办公和固定费用都以10%左右的速度降低，“在资金支出方面，停止了一切扩建、收购，严控支出大头”。
2012年，苗连生要求所有员工“爬雪山过草地”，把最难的一年闯过去。“相比传统意义上的研发创新，我们现在更关注一线员工的创造能力”，梁田说，新材料新技术的运用，各种设备的改进，一些生产环节的优化，都为企业带来看得见的效益。
在英利的各大厂区，“决战”、“急行军”、“千方百计”等各种带着军事风格的标语随处可见。秉承老苗的风格，英利采取各种“运动”、誓师、重奖等办法来振荡士气、增强凝聚力。
在英利内部流传着这样一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300元现金，当天上午命人支取数十万元现款全部
最近两月，苗连生更是“闲不住”，连续上夜班，上千名车间主任及以上级别的管理人员被要求卷上铺盖，吃住在公司。晚上12点到凌晨5点，苗的身影可能突然出现在任何一个车间。
杀向下游
然而，即使把成本控制做到极致，也无以抵消寒流里价格下跌带来的亏损。英利必须在另一层面寻求战略性的突破。这也成为赛维、阿特斯、天合光能等所有规模企业面临的共同问题。
在苗连生的办公室书桌上摆着近期看的两本书：《变革中国》和《邓小平时代》。在其看来，从去年开始，英利已面临非变不可的时刻。 随着国内市场呈现扩容之势，更多的光伏制造企业开始尝试往下游延伸，通过开发光伏电站（BT项目）来拉动产品订单销售，同时通过电站销售增厚企业利润，反哺上游。
根据中银国际统计，A股市场上的光伏制造企业几乎都已涉猎下游光伏电站业务，且基本上将BT模式作为首选。综艺股份、东方日升、中利科技、海润光伏、向日葵等企业成为已有建成光伏电站并销售出去的首批上市公司。
“造飞机的不要去开航空公司”，苗连生过去原本没有参与下游开发的打算，“因为你卖给人家组件，自己再做电站就有了竞争的意思”。但老苗思虑再三，决心转型。
首要的转变源自商业模式，即由单一生产模式向系统与服务转型。除了制造业务，要涉足光伏电站设计、开发和运营，提供系统的太阳能发电解决方案和服务。在去年的转型升级动员会上，“苗大将军”激情表态“要杀出一条血路来”。
“虽然以前参与过金太阳项目，但英利刚进入下游时，企业间的壁垒肯定是存在的。”英利集团首席战略官王亦逾分析，度电成本要低，主要是组件价格要低、配套设备科学、组成的系统效率要高，“这方面英利的优势会一点点体现出来”。
对电站项目的区域性开发，英利的重点将放在中部省市和南方日照条件比较好的地区，进入西部的竞争者已经太多，“去往格尔木的飞机和火车上，随时能找到做光伏电站的人”。
王亦逾告诉《英才》记者，从现在到2014年底，英利国内光伏电站开发的总规模将达到1GW以上。6月，英利将会在河北开工一个15MW的电站项目。
另一转型，则是在营销模式上做变革，即从单纯的产品营销转向企业营销，与中材国际、中国新建集团、中航工业等更多有实力的大企业合作。
3月20日，也就在光伏巨擘无锡尚德宣布破产重组的同一天，英利绿色能源控股有限公司和多晶硅巨头保利协鑫（3800.HK）宣布“牵手”。保利协鑫的业务处于产业链的上下游，而英利的业务主要集中在产业链的中间端，两家公司可以“抱团取暖”。双方未来三年将通用产能互补、价格优惠、优先供货、设备共享等方式，以提高效益，资源共享，最终实现降低成本。
双方合作的一个重要内容，便是进行电站开发。王亦逾分析，目前光伏制造业的毛利率维持在5%上下，但制造业毛利率的压缩带来下游电站设计、建造的利润率水平上升。由此，将降本空间传递到下游电池组件领域，实现全产业链产品的整体“降压”。
“最主要的解决办法是通过技术进步来降本增效，而不是提价。”保利协鑫董事长朱共山告诉《英才》记者，光伏行业的成本下降空间仍然很大。
转变意味着疼痛和短期的不适应。英利一线员工中最先感觉“不得不变”的是其销售人员。“企业转型，员工也得转型，拼命学习跟上”，虽然团队在转型中确实会有问题，但梁田表示不会考虑空降团队，“那不是英利的传统，培养自己人，我们有经验”。
融资战
光伏企业要活下去，首要问题无疑是把控资金链安全。而在资本市场融资困难的情况下，太阳能企业的命运掌握在了银行业手里。
然而，银行不可能再有过往的“慷慨”。产业快速发展时的大量贷款，已让国有银行陷入两难境地。一方面，对产业现状的悲观和企业债务风险的担忧，让银行不敢再继续为企业输血；另一方面，如果完全切断供血，银行又担心引发企业破产的多米诺骨牌，造成银行和企业“双输”。
现在行业里流行着“被拒一千次，也要找银行”的说法，过去能够融资的空间在腰以上，后来到脖子上，现在都淹到鼻子了。
英利虽然以综合实力保持住了银行对其的相对信任，但王亦逾也坦言，银行放贷已非常谨慎，“现阶段我们的新贷款主要来自国开行和进出口银行等政策性贷款”。王表示，贷款主要用于下游电站的开发。
在王亦逾看来，电站的投资模型可以独立测算，所以可以和组件制造业务分开规划，“银行觉得制造业利润薄。但如果我们开发电站、做业主，银行还是支持的”。
根据苗连生的判断，行业已经熬过最艰难的时段，“但行业转暖不等于外部环境转暖，银行这一块就是主要的‘外部环境’之一，没个两三年，很难转过来”。
曾在普华永道工作7年的李宗炜，2007年被苗连生高薪挖入，出任英利集团CFO一职。李宗炜过去几年里最核心的工作，便是保证英利资金链的安全。
在不缺钱的时候，英利就进行过信用评级。回过头来看，李宗炜称这是一次“未雨绸缪”的举措，其告诉《英才》记者，凭借这一信用评级，英利积极利用银行贷款之外的票据市场来发行无须抵押的低息票据。
2010和2012年，英利先后发行了3笔中期票据，总量接近40亿元人民币，还款期长达5年。“这样我们的债务结构彻底改变，短期负债压力比竞争对手要小得多，长期负债占到了我们总负债比例的一半以上”。
此外，英利在2011年底把海外可转债还清之后，就再没有考虑过向海外投资者发行新的可转债，由此，境外的压力就没有了。“海外投资者是纯粹的财务投资人，他们只看报表，不会关心战略问题，所以万一遇到问题可协商的余地极小。”现在，英利所有的债务都来自境内金融机构。
2011年底，英利成立天津鑫海融资租赁有限公司，为光伏产品、光伏电站设备等提供融资租赁业务。王亦逾相信，未来光伏产业的竞争，终归是融资模式的竞争，这一领域的创新空间非常大，“我们做到一定规模后，必须把对自己产品做融资的能力加进去。比如卖电站，我们不只是卖产品，还可以通过银行或自己的融资平台，为客户提供融资渠道，分期付款来买我们的产品”。
根据王亦逾观察，现在很多企业都有做电站的能力，缺乏的是融资创新，“谁要是能打通融资渠道，谁就是真正变革成功或者说转型成功的人”。王透露，英利正在向国际上的一些领先企业学习，但如何一步步走下去，“主要是人和经验”。
困顿的当下，英利登上了组件出货量的第一宝座，那么，5年之后的英利将会怎样？根据苗连生的判断，从现在到2014年上半年，英利将把2011、2012年的亏损打平，略有节余。2015年过后，苗连生将退居二线，“到那时，养养猪、种种菜、钓钓鱼、养养狗将是我的‘工作重心’”。
硝烟弥漫的背后，则是长期以来一些业界人士对于“英利模式”的质疑甚至批评。英利的战略和市场策略总有些特立独行，被一些业内人士视为“捣乱”。
从“垂直整合”到众所周知的“6毛9”投标事件，英利获得“价格屠夫”的称号（英利管理层婉转称“价格杀手”）；高调赞助世界杯和拜仁，大搞“足球公关”，被质疑是“乱烧钱”；苗连生早晨6点站在总部大门口迎接员工上班的举动也被视为“爱做秀”。凡此种种，面对各种质疑，老苗习以为常，保持沉默。
从金融危机爆发后，英利接连发起阻击、进攻、攻坚“三大战役”。从2010年6月的万人誓师“百日大战”，到2011年下半年，面对整个光伏产业滑向深渊而展开的“全面进攻战”，无论行情冷暖，“苗家军”频频主动出击。
行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半军事化的队伍。特别在产业深度洗牌、企业艰难转型的时期，他更希望英利的2.6万员工有虎狼之气，即使外部环境再恶劣都“熬得住、扛得起、执行得彻底、出击得凶猛”。
事实上，在经历了一轮夹杂着裁员、跑路、减产、停贷、倒闭、明星企业破产重组等诸多因子的惨烈洗牌之后，中国光伏产业的竞争格局已在悄然生变。
2012年，英利营收113.919亿人民币，净亏损30.644亿人民币；其光伏组件出货量提升43.2%增长至22.97GW。曾经的“搅局者”由此超越尚德电力和First Solar，坐上了全球组件销售冠军的位置。曾数度在公开场合表示“别冲在最前面，做第二挺好”的苗连生，对此淡然回应：“做自己的事情，吃自己的饭，今年你多一点儿，明年我多一点儿。26年了，都这么过来了，没什么刻意比较的。”
相比排行榜的升降，老苗真正关注的问题有四点：增加出货量的同时能否把成本控制做到极致；增加市场占有率的同时，市场的实际控制能力会有多强；品牌影响力是否在持续提升；能否在寒流中培养一支铁打的队伍，为春来时做储备。
苗连生告诉《英才》记者，他经常召集不同部门十几个人，分析标书和市场，核算指标，讲战术，“今年很多项目我都和他们一起搞”。
穿越2012的沼泽地，苗连生的压力丝毫未减，“每天早晨一睁开眼，就想生存问题”。
万人“减压”
产能过剩、融资渠道收窄、应收账款高企、资金链紧张，光伏企业注定要面对更为艰难的一年。
5月初，外媒传来消息，欧盟委员会已同意向进口自中国的太阳能板征收平均税率47%的惩罚性关税。一旦“传说”变为现实，如何活下去将成为众多企业面临的比任何时候都更需解答的“必答题”。
对于英利的扩张模式，一位竞争对手的高管并不看好，“卖得越多，亏得越多，英利在亏损的情况下比拼出货量，这种模式是否理性”？
“大家都在赔钱，关键要清楚赔在什么环节，以及赔的底线”，苗连生不讳言有风险，“我们敢这样做，在于资金链能够承受，而且战略节奏上能把握得住”。
要在产业“冰河期”撑下去，加大成本控制的力度是首要任务。英利的一大底气正来源于成本控制力的增强。其扩产、垂直整合及内部举行的大小战役无不围绕“成本”二字做文章。
欠下的终究还是要还的。在风光无限的年景里，包括英利在内的很多光伏企业往往顾不上抓细节，包括管理、研发、成本控制以及员工技能上都存在不足，当产业形势急转直下，企业被迫“静下心来，把能补的‘老鼠洞’都补上”。
“光伏企业的成本基本是两块，一是制造生产，二是管理运营”，英利首席战略官王亦逾告诉《英才》记者，2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐渐渗透到英利运营和制造的每一个环节。用苗连生的话说就是“不管大钱小钱，该挣的钱没挣到就是耻辱”。
“日子好过的时候，毛利率能有百分之几十，很多企业在支出上都是大手大脚，花多花少都无所谓，现在讲究‘三菜一汤’，适可而止。”一厂区副总兼技术部经理董强告诉《英才》记者，“成本被层层分解，苗总要求每个人都知道成本是哪里来的，是在哪里消化掉的。”在董强看来，两年多的时间里，英利逐渐将生产和管理中成本控制做到了细致入微的程度。
英利集团董事长特别助理梁田告诉《英才》记者，2012年上半年连续数月，英利的办公和固定费用都以10%左右的速度降低，“在资金支出方面，停止了一切扩建、收购，严控支出大头”。
2012年，苗连生要求所有员工“爬雪山过草地”，把最难的一年闯过去。“相比传统意义上的研发创新，我们现在更关注一线员工的创造能力”，梁田说，新材料新技术的运用，各种设备的改进，一些生产环节的优化，都为企业带来看得见的效益。
在英利的各大厂区，“决战”、“急行军”、“千方百计”等各种带着军事风格的标语随处可见。秉承老苗的风格，英利采取各种“运动”、誓师、重奖等办法来振荡士气、增强凝聚力。
在英利内部流传着这样一个段子：某天早操下暴雨，公司决定坚持出操，怕员工有抵触情绪，57岁的老苗带头冲进雨中，于是出现了数千员工冒雨出操的一幕。跑步结束，苗命人准备了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人发300元现金，当天上午命人支取数十万元现款全部
最近两月，苗连生更是“闲不住”，连续上夜班，上千名车间主任及以上级别的管理人员被要求卷上铺盖，吃住在公司。晚上12点到凌晨5点，苗的身影可能突然出现在任何一个车间。
杀向下游
然而，即使把成本控制做到极致，也无以抵消寒流里价格下跌带来的亏损。英利必须在另一层面寻求战略性的突破。这也成为赛维、阿特斯、天合光能等所有规模企业面临的共同问题。
在苗连生的办公室书桌上摆着近期看的两本书：《变革中国》和《邓小平时代》。在其看来，从去年开始，英利已面临非变不可的时刻。 随着国内市场呈现扩容之势，更多的光伏制造企业开始尝试往下游延伸，通过开发光伏电站（BT项目）来拉动产品订单销售，同时通过电站销售增厚企业利润，反哺上游。
根据中银国际统计，A股市场上的光伏制造企业几乎都已涉猎下游光伏电站业务，且基本上将BT模式作为首选。综艺股份、东方日升、中利科技、海润光伏、向日葵等企业成为已有建成光伏电站并销售出去的首批上市公司。
“造飞机的不要去开航空公司”，苗连生过去原本没有参与下游开发的打算，“因为你卖给人家组件，自己再做电站就有了竞争的意思”。但老苗思虑再三，决心转型。
首要的转变源自商业模式，即由单一生产模式向系统与服务转型。除了制造业务，要涉足光伏电站设计、开发和运营，提供系统的太阳能发电解决方案和服务。在去年的转型升级动员会上，“苗大将军”激情表态“要杀出一条血路来”。
“虽然以前参与过金太阳项目，但英利刚进入下游时，企业间的壁垒肯定是存在的。”英利集团首席战略官王亦逾分析，度电成本要低，主要是组件价格要低、配套设备科学、组成的系统效率要高，“这方面英利的优势会一点点体现出来”。
对电站项目的区域性开发，英利的重点将放在中部省市和南方日照条件比较好的地区，进入西部的竞争者已经太多，“去往格尔木的飞机和火车上，随时能找到做光伏电站的人”。
王亦逾告诉《英才》记者，从现在到2014年底，英利国内光伏电站开发的总规模将达到1GW以上。6月，英利将会在河北开工一个15MW的电站项目。
另一转型，则是在营销模式上做变革，即从单纯的产品营销转向企业营销，与中材国际、中国新建集团、中航工业等更多有实力的大企业合作。
3月20日，也就在光伏巨擘无锡尚德宣布破产重组的同一天，英利绿色能源控股有限公司和多晶硅巨头保利协鑫（3800.HK）宣布“牵手”。保利协鑫的业务处于产业链的上下游，而英利的业务主要集中在产业链的中间端，两家公司可以“抱团取暖”。双方未来三年将通用产能互补、价格优惠、优先供货、设备共享等方式，以提高效益，资源共享，最终实现降低成本。
双方合作的一个重要内容，便是进行电站开发。王亦逾分析，目前光伏制造业的毛利率维持在5%上下，但制造业毛利率的压缩带来下游电站设计、建造的利润率水平上升。由此，将降本空间传递到下游电池组件领域，实现全产业链产品的整体“降压”。
“最主要的解决办法是通过技术进步来降本增效，而不是提价。”保利协鑫董事长朱共山告诉《英才》记者，光伏行业的成本下降空间仍然很大。
转变意味着疼痛和短期的不适应。英利一线员工中最先感觉“不得不变”的是其销售人员。“企业转型，员工也得转型，拼命学习跟上”，虽然团队在转型中确实会有问题，但梁田表示不会考虑空降团队，“那不是英利的传统，培养自己人，我们有经验”。
融资战
光伏企业要活下去，首要问题无疑是把控资金链安全。而在资本市场融资困难的情况下，太阳能企业的命运掌握在了银行业手里。
然而，银行不可能再有过往的“慷慨”。产业快速发展时的大量贷款，已让国有银行陷入两难境地。一方面，对产业现状的悲观和企业债务风险的担忧，让银行不敢再继续为企业输血；另一方面，如果完全切断供血，银行又担心引发企业破产的多米诺骨牌，造成银行和企业“双输”。
现在行业里流行着“被拒一千次，也要找银行”的说法，过去能够融资的空间在腰以上，后来到脖子上，现在都淹到鼻子了。
英利虽然以综合实力保持住了银行对其的相对信任，但王亦逾也坦言，银行放贷已非常谨慎，“现阶段我们的新贷款主要来自国开行和进出口银行等政策性贷款”。王表示，贷款主要用于下游电站的开发。
在王亦逾看来，电站的投资模型可以独立测算，所以可以和组件制造业务分开规划，“银行觉得制造业利润薄。但如果我们开发电站、做业主，银行还是支持的”。
根据苗连生的判断，行业已经熬过最艰难的时段，“但行业转暖不等于外部环境转暖，银行这一块就是主要的‘外部环境’之一，没个两三年，很难转过来”。
曾在普华永道工作7年的李宗炜，2007年被苗连生高薪挖入，出任英利集团CFO一职。李宗炜过去几年里最核心的工作，便是保证英利资金链的安全。
在不缺钱的时候，英利就进行过信用评级。回过头来看，李宗炜称这是一次“未雨绸缪”的举措，其告诉《英才》记者，凭借这一信用评级，英利积极利用银行贷款之外的票据市场来发行无须抵押的低息票据。
2010和2012年，英利先后发行了3笔中期票据，总量接近40亿元人民币，还款期长达5年。“这样我们的债务结构彻底改变，短期负债压力比竞争对手要小得多，长期负债占到了我们总负债比例的一半以上”。
此外，英利在2011年底把海外可转债还清之后，就再没有考虑过向海外投资者发行新的可转债，由此，境外的压力就没有了。“海外投资者是纯粹的财务投资人，他们只看报表，不会关心战略问题，所以万一遇到问题可协商的余地极小。”现在，英利所有的债务都来自境内金融机构。
2011年底，英利成立天津鑫海融资租赁有限公司，为光伏产品、光伏电站设备等提供融资租赁业务。王亦逾相信，未来光伏产业的竞争，终归是融资模式的竞争，这一领域的创新空间非常大，“我们做到一定规模后，必须把对自己产品做融资的能力加进去。比如卖电站，我们不只是卖产品，还可以通过银行或自己的融资平台，为客户提供融资渠道，分期付款来买我们的产品”。
根据王亦逾观察，现在很多企业都有做电站的能力，缺乏的是融资创新，“谁要是能打通融资渠道，谁就是真正变革成功或者说转型成功的人”。王透露，英利正在向国际上的一些领先企业学习，但如何一步步走下去，“主要是人和经验”。
困顿的当下，英利登上了组件出货量的第一宝座，那么，5年之后的英利将会怎样？根据苗连生的判断，从现在到2014年上半年，英利将把2011、2012年的亏损打平，略有节余。2015年过后，苗连生将退居二线，“到那时，养养猪、种种菜、钓钓鱼、养养狗将是我的‘工作重心’”。