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【摘要】汽车经销商是我国汽车销售的主要模式，在汽车成为家庭必备物件之后，各汽车经商已从个性突出，品牌单一转变为具有同一的文化理念和销售渠道的汽车经销集团，无论是关于汽车经商企业的形象树立，还是在汽车品牌的提升方面，汽车经销集团都具有显著优势。虽然汽车经销商单店的成本控制已经成熟，但在汽车经销集团成本管控方面还可以更加深入的发展，扩大整体盈利性，提升企业整体竞争能力。
【关键词】汽车经销商 成本管控
一、成本管控对汽车经销商集团企业的重要性
2000年至今，汽车销售行业由盛至衰后，各大大小小汽车经销商企业经过严峻的行业整合后，整个行业从依赖新车利润生存的环境下逐渐转变为整合业务结构，开发新业务利润点，控制运营、人力及财务成本，从而提高企业整体盈利性来提高竞争力。对于成功的集团性汽车经销商企业来说，成本核算及管理控制就显得尤为重要。经过汽车销售产业的发展，汽车经销集团的成本管理控制已从相对单一和简单提升到了一个复杂及立体层次，并不是单纯的对成本的核算与记录和“节省”。财务管理体系的构架设置也渐为完善，对于分析成本核算不仅仅要控制费用开支，还要立足于集团层面，加强整体的成本管控意识，利用现代化财务管理手段，促进汽车经销商集团的长久发展。
二、汽车经销商集团成本管控存在的问题
（一）汽车经销商集团的成本管控意识薄弱、陈旧，资源利用率低
汽车经销集团的成本管控意识还是成熟的，但下属汽车销售经销店的管理者成本管控制的意识相对薄弱、陈旧，还是普遍都较为重视新车的销售和售后的维修服务产值，且将成本管理控制仅仅视作为财务部门的一项本职工作。这种管理者对成本管理控制缺乏主观能动性，通过一味的降低、压缩成本，而并不是从整体控制的角度寻求成本管理控制的方法，间接造成企业各项资源被浪费，利用效率低下。
（二）汽车销售商对厂家议价能力较低，产品单價高导致存货占用资金大
纵观整个汽车销售产业链条，汽车经销商处于产业链的末端，高度依赖汽车制造商，进货时不具有与汽车生产厂家的议价能力，产品畅销型号选择能力。因此，从而导致畅销产品型号缺货、少货，滞销产品型号积压库存等现象频发。再者，汽车产品特性所决定的存货单价高，占用资金大，存货管理是否合理是把双刃剑，同时影响销售业绩及资金占用成本。如何降低采购成本、优化进货产品型号、提高存货周转率，减少资金成本是汽车经销商成本管理控制的一项重点与难点。
（三）汽车经销商集团的多品牌跨地域经营模式导致的集中化管理困难
汽车销售行业迅速的发展后，汽车经销集团得到了很好的成长，但也存在地域上的分散性的特点加大了成本管理控制的难度，由于汽车经销集团是跨地区、多品牌经营，所设立的经销店都在不同的地域，而且存在不同的品牌及不同的品牌文化，所以在运营管理方面，汽车经销集团难以实现集中化的管理。不仅各店品牌上有差异，由于地域上的分散性，导致每个经销店人员的文化有很大的差别，集团难以第一时间给予正确合理反应回馈。同时受到缺乏集团化的信息共享平台、资金管理不规范、岗位分工混乱、权责不分、员工专业素养低，人员流动大等问题的困扰。
（四）汽车销售行业新旧规则交替带来的资源浪费问题
互联网的迅速发展，网络销售带来的汽车经销店营销概念的转变，对于以往建设的店面空间及设备配置超过实际使用需求，造成建设资本及资金占用成本双向浪费。国家汽车销售产业已开始逐步取消汽车的受权经销方式，新能源新产品新消费群体及模式的新风向下，汽车经销商集团如何以往产业成长期造成的建设浪费与过剩利用起来，以现有资源适应新规则，转变发掘新的利润增长点也将是各汽车经销集团管理者面临的一个全新的具体问题。
三、改善汽车经销集团企业成本管理控制的对策
（一）建立沟通机制度，实行集团精细化管理
集团化企业在沟通，指令传送上会出现延时，等待。而指令是企业运营的重要信息，沟通协调会出现偏离和误差会导致企业的损失，减少沟通协调的浪费减少损失成本。在信息传递过程中，传递的层级越多，信息的失真度也越高。而ZT集团在长期发展中建立了一套健全的沟通和反馈机制，其中包括日总结、月工作计划与回顾、OA办公系统、电话会议、内部报纸、例会、谈心等，利用这些沟通机制第一时间搜集准确信息、了解工作进展、掌握思想动向，便于及时修正和指导，行及时而有效的沟通。减少沟通环节，减少信息的传递层次。集团化模式是大中型企业发展的必然模式，大多通过收购、合并途径形成的汽车经销商集团需要通过各种沟通与信息手段强化集团的多品牌、广地域联合企业文化，树立成本管理控制的管理理念。以集团化企业精细化管理带来的成本控制效益，标准的操作流程，层次权责分明，减少信息失真。开发多维度的自动化控制系统，明细化的核算及分析体系，多层核算分析易于发现与解决经营中的问题。
（二）集团横向一体化发展，子公司之间资源共享
集团化经销商虽然依然处于汽车销售产业的末端，但由于其经过横向一体化及相关多元化，达到一定体量之后，在汽车制造厂商面前对于产品价格，年度销售任务，及返利比例，包括一系统的特殊奖励这些方面，都具有了一定的议价能力，从而相较于其它的，单体的经销商来言具有一定的产品成本价格上的优势。也正是因为集团经销商的议价能力整体提升，在产品型号的选择面也更具优先权。再有，同产品不同地域的销售也有一定差异性，表现在同一款车型，在不同地区受欢迎的程度不同。这样同一品牌事业部下的同一车型，难以销售的地区可以将产品调拨至受欢迎的地区，增加销售量，减少库存积压，加速度资金周转，有效的控制资金使用成本。同时，车型受欢迎地区的经商店也解决了缺货的问题，降低了缺货的成本，也缓解了因缺货带来的客户流失，树立了集团品牌的优良形像。
（三）多元化发展实现资源互补，增强资产利用率 在整个汽车销售行业的的发展途径中，汽车经销商已渐渐的从单纯的汽车销售和售后维修向一种健康的生活方式，一种可持续的生活理念转变。在以前为扩张，吸引的理念下而大修特修的店面空间及设备配置，远远超过实际使用需求。对于这种在建设资本及占用资金上的双向浪费，集团经销商店可以通过相关多元化的发展，把超过实际使用需要的部门，合理的利用起来。汽车销售行业是一个涵盖多种功能的行业，除去整车销售及售后维修，还有诸如：金融，保险，配件销售，精品美容，油品，俱乐部，救援服务，物流服务，资讯信息，二手车交易，租赁服务，再制造，报废回收等业务点可以开发。集团化下的经销商在强有力的资金及资源助力下，对于已有资源的利用上，可谓是得心应手。例如ZT集团在全国各店对于保险，金融，配件，美容，救援服务等这些业务已成为了经销商店的标配，更积极的在各店设立厂商标准的二手车中心。在未来，二手车交易分额逐渐扩大，以厂家标准设立的二手車中心，不仅仅在品牌形像上占有厂家品牌及集团品牌的优势，在二手车资源上，也拥有比其它经销商更多更广的优势。现下，集团下各经销商也开始提供各种车型的经营租赁，融资租赁，售后回租等业务。利用现有资源，开展新的业务领域，一来提供新的利润点，二来以业务特性获得税收上的优势，三来也从一定的角度上解决了部份销售任务量。在如今家政策取消车辆销售授权的同时，集团化的经销商的优势也逐步的显现出来，每一家经销商店都是一家成熟的车生活俱乐部，客户需要的一切服务都包涵在里面。
（四）运用自动化财务管理系统，实现简单标准效率化
在财务管理技术方面，ZT集团化企业以管理智慧上集思广益，一直是积极开展与实施国内外先进的财务和运营管理方法，使用先进的财务和运营管理系统。如果每个分子公司都需要设立一套财务管理部，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。ZT集团下属汽车销售事业部各经销店除了使用自行开发的运营系统配合财务结算管理，更在开展使用财务共享系统，实现了集团财务的集中管理与监控后台手工操作向财务信息化、财务业务一体化转变集中资金管理，集中预算控制解脱，经营部门和业务部门的低技术含量的重复劳动，提供一致、可靠和低成本的服务。从各个维度把控业务，控制风险，减少无用动作，从根本上形成处理过程简单化、标准化、高效率，从而在整体降低公司的管理成本。
参考文献
[1]陈晓平，魏成杰，郜宇爽.汽车4S店成本控制多因素模糊评价体系构建研究[J].宁波工程学院学报，2016，28（1）：99-103.
[2]沙雨琪.浅谈企业会计成本核算的问题及其解决方法[J]. 商场现代化，2016（9）：182-183.
[3]陈怡.关于我国汽车经销商企业成本控制的探讨[J].中国总会计师，2014（10）：120-121.
【关键词】汽车经销商 成本管控
一、成本管控对汽车经销商集团企业的重要性
2000年至今，汽车销售行业由盛至衰后，各大大小小汽车经销商企业经过严峻的行业整合后，整个行业从依赖新车利润生存的环境下逐渐转变为整合业务结构，开发新业务利润点，控制运营、人力及财务成本，从而提高企业整体盈利性来提高竞争力。对于成功的集团性汽车经销商企业来说，成本核算及管理控制就显得尤为重要。经过汽车销售产业的发展，汽车经销集团的成本管理控制已从相对单一和简单提升到了一个复杂及立体层次，并不是单纯的对成本的核算与记录和“节省”。财务管理体系的构架设置也渐为完善，对于分析成本核算不仅仅要控制费用开支，还要立足于集团层面，加强整体的成本管控意识，利用现代化财务管理手段，促进汽车经销商集团的长久发展。
二、汽车经销商集团成本管控存在的问题
（一）汽车经销商集团的成本管控意识薄弱、陈旧，资源利用率低
汽车经销集团的成本管控意识还是成熟的，但下属汽车销售经销店的管理者成本管控制的意识相对薄弱、陈旧，还是普遍都较为重视新车的销售和售后的维修服务产值，且将成本管理控制仅仅视作为财务部门的一项本职工作。这种管理者对成本管理控制缺乏主观能动性，通过一味的降低、压缩成本，而并不是从整体控制的角度寻求成本管理控制的方法，间接造成企业各项资源被浪费，利用效率低下。
（二）汽车销售商对厂家议价能力较低，产品单價高导致存货占用资金大
纵观整个汽车销售产业链条，汽车经销商处于产业链的末端，高度依赖汽车制造商，进货时不具有与汽车生产厂家的议价能力，产品畅销型号选择能力。因此，从而导致畅销产品型号缺货、少货，滞销产品型号积压库存等现象频发。再者，汽车产品特性所决定的存货单价高，占用资金大，存货管理是否合理是把双刃剑，同时影响销售业绩及资金占用成本。如何降低采购成本、优化进货产品型号、提高存货周转率，减少资金成本是汽车经销商成本管理控制的一项重点与难点。
（三）汽车经销商集团的多品牌跨地域经营模式导致的集中化管理困难
汽车销售行业迅速的发展后，汽车经销集团得到了很好的成长，但也存在地域上的分散性的特点加大了成本管理控制的难度，由于汽车经销集团是跨地区、多品牌经营，所设立的经销店都在不同的地域，而且存在不同的品牌及不同的品牌文化，所以在运营管理方面，汽车经销集团难以实现集中化的管理。不仅各店品牌上有差异，由于地域上的分散性，导致每个经销店人员的文化有很大的差别，集团难以第一时间给予正确合理反应回馈。同时受到缺乏集团化的信息共享平台、资金管理不规范、岗位分工混乱、权责不分、员工专业素养低，人员流动大等问题的困扰。
（四）汽车销售行业新旧规则交替带来的资源浪费问题
互联网的迅速发展，网络销售带来的汽车经销店营销概念的转变，对于以往建设的店面空间及设备配置超过实际使用需求，造成建设资本及资金占用成本双向浪费。国家汽车销售产业已开始逐步取消汽车的受权经销方式，新能源新产品新消费群体及模式的新风向下，汽车经销商集团如何以往产业成长期造成的建设浪费与过剩利用起来，以现有资源适应新规则，转变发掘新的利润增长点也将是各汽车经销集团管理者面临的一个全新的具体问题。
三、改善汽车经销集团企业成本管理控制的对策
（一）建立沟通机制度，实行集团精细化管理
集团化企业在沟通，指令传送上会出现延时，等待。而指令是企业运营的重要信息，沟通协调会出现偏离和误差会导致企业的损失，减少沟通协调的浪费减少损失成本。在信息传递过程中，传递的层级越多，信息的失真度也越高。而ZT集团在长期发展中建立了一套健全的沟通和反馈机制，其中包括日总结、月工作计划与回顾、OA办公系统、电话会议、内部报纸、例会、谈心等，利用这些沟通机制第一时间搜集准确信息、了解工作进展、掌握思想动向，便于及时修正和指导，行及时而有效的沟通。减少沟通环节，减少信息的传递层次。集团化模式是大中型企业发展的必然模式，大多通过收购、合并途径形成的汽车经销商集团需要通过各种沟通与信息手段强化集团的多品牌、广地域联合企业文化，树立成本管理控制的管理理念。以集团化企业精细化管理带来的成本控制效益，标准的操作流程，层次权责分明，减少信息失真。开发多维度的自动化控制系统，明细化的核算及分析体系，多层核算分析易于发现与解决经营中的问题。
（二）集团横向一体化发展，子公司之间资源共享
集团化经销商虽然依然处于汽车销售产业的末端，但由于其经过横向一体化及相关多元化，达到一定体量之后，在汽车制造厂商面前对于产品价格，年度销售任务，及返利比例，包括一系统的特殊奖励这些方面，都具有了一定的议价能力，从而相较于其它的，单体的经销商来言具有一定的产品成本价格上的优势。也正是因为集团经销商的议价能力整体提升，在产品型号的选择面也更具优先权。再有，同产品不同地域的销售也有一定差异性，表现在同一款车型，在不同地区受欢迎的程度不同。这样同一品牌事业部下的同一车型，难以销售的地区可以将产品调拨至受欢迎的地区，增加销售量，减少库存积压，加速度资金周转，有效的控制资金使用成本。同时，车型受欢迎地区的经商店也解决了缺货的问题，降低了缺货的成本，也缓解了因缺货带来的客户流失，树立了集团品牌的优良形像。
（三）多元化发展实现资源互补，增强资产利用率 在整个汽车销售行业的的发展途径中，汽车经销商已渐渐的从单纯的汽车销售和售后维修向一种健康的生活方式，一种可持续的生活理念转变。在以前为扩张，吸引的理念下而大修特修的店面空间及设备配置，远远超过实际使用需求。对于这种在建设资本及占用资金上的双向浪费，集团经销商店可以通过相关多元化的发展，把超过实际使用需要的部门，合理的利用起来。汽车销售行业是一个涵盖多种功能的行业，除去整车销售及售后维修，还有诸如：金融，保险，配件销售，精品美容，油品，俱乐部，救援服务，物流服务，资讯信息，二手车交易，租赁服务，再制造，报废回收等业务点可以开发。集团化下的经销商在强有力的资金及资源助力下，对于已有资源的利用上，可谓是得心应手。例如ZT集团在全国各店对于保险，金融，配件，美容，救援服务等这些业务已成为了经销商店的标配，更积极的在各店设立厂商标准的二手车中心。在未来，二手车交易分额逐渐扩大，以厂家标准设立的二手車中心，不仅仅在品牌形像上占有厂家品牌及集团品牌的优势，在二手车资源上，也拥有比其它经销商更多更广的优势。现下，集团下各经销商也开始提供各种车型的经营租赁，融资租赁，售后回租等业务。利用现有资源，开展新的业务领域，一来提供新的利润点，二来以业务特性获得税收上的优势，三来也从一定的角度上解决了部份销售任务量。在如今家政策取消车辆销售授权的同时，集团化的经销商的优势也逐步的显现出来，每一家经销商店都是一家成熟的车生活俱乐部，客户需要的一切服务都包涵在里面。
（四）运用自动化财务管理系统，实现简单标准效率化
在财务管理技术方面，ZT集团化企业以管理智慧上集思广益，一直是积极开展与实施国内外先进的财务和运营管理方法，使用先进的财务和运营管理系统。如果每个分子公司都需要设立一套财务管理部，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。ZT集团下属汽车销售事业部各经销店除了使用自行开发的运营系统配合财务结算管理，更在开展使用财务共享系统，实现了集团财务的集中管理与监控后台手工操作向财务信息化、财务业务一体化转变集中资金管理，集中预算控制解脱，经营部门和业务部门的低技术含量的重复劳动，提供一致、可靠和低成本的服务。从各个维度把控业务，控制风险，减少无用动作，从根本上形成处理过程简单化、标准化、高效率，从而在整体降低公司的管理成本。
参考文献
[1]陈晓平，魏成杰，郜宇爽.汽车4S店成本控制多因素模糊评价体系构建研究[J].宁波工程学院学报，2016，28（1）：99-103.
[2]沙雨琪.浅谈企业会计成本核算的问题及其解决方法[J]. 商场现代化，2016（9）：182-183.
[3]陈怡.关于我国汽车经销商企业成本控制的探讨[J].中国总会计师，2014（10）：120-121.