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[摘要]当今社会，网络技术的快速发展和网络在经济社会各领域中的广泛运用，正在推动着人类社会结构和社会生活方式的重要变革，也冲击着以工业社会经济活动原则和特征为基础建立起来科层制和集权型的企业组织结构，推动着企业组织结构变革向着扁平化、管理型与技术型相分离以及虚拟组织的方向变革，这种变革必然重塑企业的管理模式。
[关键词]网络：组织结构：变革
科学技术不仅是推动经济和社会发展的第一生产力，也是促进组织管理变革的重要力量。以计算机和网络技术为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。这场网络革命不仅仅表现为经济生活中的生产、交换、分配等经济活动，而且它作为一种全新的经济形态，给企业组织的生产环境带来了巨大变化，推动着企业组织结构的变革。换句话说，网络技术的迅猛发展为企业组织结构的变革提供了强有力的技术支持和操作平台，成为新型组织结构的催生剂。
一、网络时代挑战传统组织结构
自从近代工业革命以来，现代企业逐渐形成了以马克斯·韦伯提出的以官僚制组织为典型形态的集权式、职能型、科层制的组织结构，并被视为组织效率的主要工具。传统企业采用的这种金字塔式组织结构，通常是垂直、多层次和职能化的，具有鲜明的等级制度。它是工业革命中劳动分工的必然产物，具有结构严谨、等级森严、分工明确、运行规范、便于监控等优点。但是，随着经济发展和技术进步，企业内部所有信息严格的纵向交流，使任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍，这种组织结构的弊端已日益显露。它主要表现在：①组织结构臃肿，大量机构重复设置，导致人员膨胀、管理成本、运行效率降低；②信息渠道单一，传递时效性差。由于信息流动在基层和高層之间的中间环节偏多，使得获取决策信息的成本增加，失真增多；③各职能部门各自为政，横向协调困难；④权力集中在上层，下层自主性小、参与的程度低，压抑了基层及其员工的创造性，也使得面对市场的变化相对迟缓。特别是随着现代企业战略的扩展和经营模式的日益多元化，企业组织的等级层次和职能部门不断增加，组织结构的复杂性大幅提高，上述弊端日益凸显出来，成为企业提升市场竞争力的主要障碍。
与工业经济运行机制的不同，网络经济新的运行规则成为挑战传统组织结构的主要因素。首先，在工业经济环境下，实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉，传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下，人力资本以及由此产生的知识积累成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉，自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。其次，网络经济与工业经济在处理企业组织与外部环境之间的关系方面存在差异。工业经济条件下，企业组织与外部环境之间有清晰和明确的边界，有助于企业对风险的防范和进行未来的战略管理与决策。而网络经济条件下，并不存在企业组织与外部环境之间明确的边界，个人或组织通过网络穿过组织边界与环境相联系成为最经常、最普遍的现象。网络经济边界的模糊为组织和个人提供了更宽广的发展空间。传统的官僚制组织形式从根本上不能适应外部环境的快速变化和组织内部充分有效的沟通的要求，这就需要新的组织形式来与新的经济形态和企业竞争机制相适应。
二、网络时代对企业组织结构变革的要求
与以往的机械技术、电气技术相比，网络技术以其虚拟性、快捷性、双向互动性、应用的广泛性等特点，为企业管理提供了最有效的工具，也成为推动企业组织变革的主要动力。
(一)组织结构的扁平化
扁平化是网络经济时代企业组织变革最显著的特征。扁平化组织的产生是大型企业为了降低经营成本、致力于组织结构缩编的结果。企业围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行一系列结构性调整。扁平化的组织结构改变了传统命令链的多层级和复杂性，一线管理人员被赋予更多参与决策与管理的权力，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司寻求新的增长机会的责任。公司的高层领导人可以适用“例外原则”，从繁杂的事务中解放出来，专心于确立宗旨和总体战略，通过授权来实现组织的一系列目标。组织结构的扁平化和管理流程的简单化，是企业简化组织结构、弱化等级制度、促进内部信息交流、强化知识分享和全员参与决策的过程，使企业对外部环境的变化更敏感、更灵活。
(二)组织结构的网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势，企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现，这使得众多企业之间的联系日益密切起来，构成了企业组织形式的网络化；二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和代理、外包等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组成网络化；三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少，组织内的横向联络不断增多，内部组织机构的网络化正在形成；四是信息传递网络化。在企业内部，不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，增进了组织的学习能力和组织成员之间、部门之间的协同能力，有利于增强企业的竞争优势。
(三)管理型跨国公司和技术型专业公司日趋分离
随着企业业务规模的不断扩大，大型企业尤其是跨国公司母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构，转而主要负责规划整个企业系统的愿景目标和战略，协调各成员的利益关系等重大决策。而具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司独立负责。一些工程技术和业务流程的具体实施更多地交给专业技术公司或其他专业公司承担。这些跨国公司逐步将基础的生产作业过程全部游离出去而发展成为一种纯管理的组织管理模式。这既有利于总部对战略问题的协调，也有利于子公司的独立性和自主权的扩大。跨国公司由此建立起一个无形的“外部科层组织”，它虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样控制其行为，让它们为自己的战略目标服务，成为公司价值链的一部分，以便灵活机动地适应市场的变化、消费者的变化、技术的变化。
(四)外包型经营模式日益成为企业经营常态
外包外购是社会专业化分工和提高资源利用率的有效手段。企业以工程承包、委托生产、购买技术和代理服务等方式来完成其业务流程的诸多环节，整个社会的生产关系也将逐渐发展成为一种类似于承包链或购买链的新型模式。原企业中的许多非核心职能都逐渐游离并形成独立经营的专业公司，在市场上形成优胜劣汰，提供高质量专业服务的公司将会获得更多的机会。外包外购不仅使企业自身实现精简，而且可以使每个独立运营的专业服务公司更加专业化。机构精简后的原公司不仅可以得到比以前更周到的服务和更低的成否，更重要的是可以专注于核心业务开发，不断提高发展的持续竞争力。与此同时，外包外购模式也体现了社会生产走向专业化
[关键词]网络：组织结构：变革
科学技术不仅是推动经济和社会发展的第一生产力，也是促进组织管理变革的重要力量。以计算机和网络技术为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。这场网络革命不仅仅表现为经济生活中的生产、交换、分配等经济活动，而且它作为一种全新的经济形态，给企业组织的生产环境带来了巨大变化，推动着企业组织结构的变革。换句话说，网络技术的迅猛发展为企业组织结构的变革提供了强有力的技术支持和操作平台，成为新型组织结构的催生剂。
一、网络时代挑战传统组织结构
自从近代工业革命以来，现代企业逐渐形成了以马克斯·韦伯提出的以官僚制组织为典型形态的集权式、职能型、科层制的组织结构，并被视为组织效率的主要工具。传统企业采用的这种金字塔式组织结构，通常是垂直、多层次和职能化的，具有鲜明的等级制度。它是工业革命中劳动分工的必然产物，具有结构严谨、等级森严、分工明确、运行规范、便于监控等优点。但是，随着经济发展和技术进步，企业内部所有信息严格的纵向交流，使任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍，这种组织结构的弊端已日益显露。它主要表现在：①组织结构臃肿，大量机构重复设置，导致人员膨胀、管理成本、运行效率降低；②信息渠道单一，传递时效性差。由于信息流动在基层和高層之间的中间环节偏多，使得获取决策信息的成本增加，失真增多；③各职能部门各自为政，横向协调困难；④权力集中在上层，下层自主性小、参与的程度低，压抑了基层及其员工的创造性，也使得面对市场的变化相对迟缓。特别是随着现代企业战略的扩展和经营模式的日益多元化，企业组织的等级层次和职能部门不断增加，组织结构的复杂性大幅提高，上述弊端日益凸显出来，成为企业提升市场竞争力的主要障碍。
与工业经济运行机制的不同，网络经济新的运行规则成为挑战传统组织结构的主要因素。首先，在工业经济环境下，实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉，传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下，人力资本以及由此产生的知识积累成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉，自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。其次，网络经济与工业经济在处理企业组织与外部环境之间的关系方面存在差异。工业经济条件下，企业组织与外部环境之间有清晰和明确的边界，有助于企业对风险的防范和进行未来的战略管理与决策。而网络经济条件下，并不存在企业组织与外部环境之间明确的边界，个人或组织通过网络穿过组织边界与环境相联系成为最经常、最普遍的现象。网络经济边界的模糊为组织和个人提供了更宽广的发展空间。传统的官僚制组织形式从根本上不能适应外部环境的快速变化和组织内部充分有效的沟通的要求，这就需要新的组织形式来与新的经济形态和企业竞争机制相适应。
二、网络时代对企业组织结构变革的要求
与以往的机械技术、电气技术相比，网络技术以其虚拟性、快捷性、双向互动性、应用的广泛性等特点，为企业管理提供了最有效的工具，也成为推动企业组织变革的主要动力。
(一)组织结构的扁平化
扁平化是网络经济时代企业组织变革最显著的特征。扁平化组织的产生是大型企业为了降低经营成本、致力于组织结构缩编的结果。企业围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行一系列结构性调整。扁平化的组织结构改变了传统命令链的多层级和复杂性，一线管理人员被赋予更多参与决策与管理的权力，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司寻求新的增长机会的责任。公司的高层领导人可以适用“例外原则”，从繁杂的事务中解放出来，专心于确立宗旨和总体战略，通过授权来实现组织的一系列目标。组织结构的扁平化和管理流程的简单化，是企业简化组织结构、弱化等级制度、促进内部信息交流、强化知识分享和全员参与决策的过程，使企业对外部环境的变化更敏感、更灵活。
(二)组织结构的网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势，企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现，这使得众多企业之间的联系日益密切起来，构成了企业组织形式的网络化；二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和代理、外包等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组成网络化；三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少，组织内的横向联络不断增多，内部组织机构的网络化正在形成；四是信息传递网络化。在企业内部，不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，增进了组织的学习能力和组织成员之间、部门之间的协同能力，有利于增强企业的竞争优势。
(三)管理型跨国公司和技术型专业公司日趋分离
随着企业业务规模的不断扩大，大型企业尤其是跨国公司母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构，转而主要负责规划整个企业系统的愿景目标和战略，协调各成员的利益关系等重大决策。而具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司独立负责。一些工程技术和业务流程的具体实施更多地交给专业技术公司或其他专业公司承担。这些跨国公司逐步将基础的生产作业过程全部游离出去而发展成为一种纯管理的组织管理模式。这既有利于总部对战略问题的协调，也有利于子公司的独立性和自主权的扩大。跨国公司由此建立起一个无形的“外部科层组织”，它虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样控制其行为，让它们为自己的战略目标服务，成为公司价值链的一部分，以便灵活机动地适应市场的变化、消费者的变化、技术的变化。
(四)外包型经营模式日益成为企业经营常态
外包外购是社会专业化分工和提高资源利用率的有效手段。企业以工程承包、委托生产、购买技术和代理服务等方式来完成其业务流程的诸多环节，整个社会的生产关系也将逐渐发展成为一种类似于承包链或购买链的新型模式。原企业中的许多非核心职能都逐渐游离并形成独立经营的专业公司，在市场上形成优胜劣汰，提供高质量专业服务的公司将会获得更多的机会。外包外购不仅使企业自身实现精简，而且可以使每个独立运营的专业服务公司更加专业化。机构精简后的原公司不仅可以得到比以前更周到的服务和更低的成否，更重要的是可以专注于核心业务开发，不断提高发展的持续竞争力。与此同时，外包外购模式也体现了社会生产走向专业化