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中国创造出了如何促进创新的管理模式，形成了足以挑战西方管理范式的“中国式创新管理”。
中国寻求在加速创新上做文章，使创新产品能“多快好省”地投入市场，这种促进创新的管理模式，形成了足以挑战西方管理范式的“中国式创新管理”。
最近麻省理工学院《斯隆管理评论》和《哈佛商业评论》发表的两项研究认为，中国创造出了如何促进创新的管理模式，这种模式本身就成为一种创新。英国《经济学人》杂志甚至将其与日本企业的“精益管理”相类比，认为中国企业正在不声不响地创建新的管理范式。
加速创新
英国剑桥大学的彼得·威廉姆森（Peter Williamson）和艾登·尹（Eden Yin）在《斯隆管理评论》夏季刊上发表的研究论文《加速创新：来自中国的挑战》（以下简称《加速创新》），认为中国的创新模式不同于西方的技术突破性创新。中国企业最关注的问题，是如何减少新产品进入市场的时间，加快解决消费者反映问题，而不是专注于技术突破，这种思路和做法值得其它企业关注。
一个新产品的诞生和应用，一般要经历研发和上市两个环节。《加速创新》一文认为，作为技术追随者，中国没有专注于技术突破的早期研发阶段，而是利用中等水平技术人员人工费用低和市场容量大的优势，在产品上市环节创新，千方百计减少新产品进入市场的时间，降低新产品成本。这种加速创新战略有利于中国获得创新的实际利益，在全球竞争中占据优势地位。
在传统观念中，创新是一小群发明者进行头脑风暴和试验，将新的点子变成现实，而大规模人员参与、有严格分工的流水线过程一般被视为没有创造力。中国很多企业在挑战这一看法，《加速创新》一文认为，中国的做法是将创新过程工业化，首先将创新过程分解成若干个小步骤，然后分派不同的团队专注于某一个阶段的研发，这种研发“集装线”能够有效加快创新过程，提早出成果。
中国药明康德公司研发治疗慢性肝炎药物的过程就是很好的例证。药明康德将整个研发过程分为8个步骤，每个步骤由一个小团队负责。公司可以在整个过程中通过增加或减少某个步骤的人员数量，控制研发节奏。这种高度工业化的管理模式，使药明康德的创新周期，比美国采用传统管理的创新周期快2-5倍。
中国加速创新的第二个做法，是将同步工程发挥到极致。不同于西方公司“瀑布式”的顺序研究，中国企业将创新过程的各个步骤同步进行，建立各步骤的团队信息共享机制，通过一个统领整个项目的领导，来协调各个步骤的团队。事实证明，这一做法能有效加速创新。2005年，联想公司的新产品研发周期是12-18个月，通过同步工程，其周期能缩减一半。
中国加速创新的第三个做法，是建立“发布—测试—改进”的快速循环。腾讯公司在最初发布QQ提醒应用时，设定的应用场景是提醒约会、生日、纪念日。但发布后，用户很快提出，这一提醒应用没有提醒重大体育赛事和电脑游戏比赛时间的功能。腾讯公司在几个星期的时间里又发布一个新版本，包含了用户想要的新功能。
“发布—测试—改进”改变了以前将产品研发完善后再发布的做法，而是边研发边发布，根据用户反馈调整，迭代开发。这能快速捕捉消费者需求，并将其应用到产品研发中，使创新过程更快、更接地气。
集权与灵活并存
中国企业的管理结构不同于西方企业。中国企业纵向集权、横向去中心化的管理结构，有利于快速决策和解决问题，但也带来一定决策错误的风险。
国际货币研究所的托马斯·豪特（Thomas Hout）和波士顿咨询集团的大卫·迈克尔（David Michael）在《哈佛管理评论》上发表的《中国式管理》一文中认为，为应对庞大复杂、变化多端的消费者经济中出现的问题，中国企业形成了去中心化的扁平管理模式，这种创新的管理模式能够反过来促进创新，未来最具潜力的管理模式将是西方和中国模式的结合。
《加速创新》一文说，在其研究的大多数企业，上级管理层制定项目目标、预算、时间计划；对于大多数员工甚至高级科学家和工程师来说，老板的话如同法令。
《中国式管理》则认为，中国企业的集权显而易见，但人们忽视了中国企业管理结构的另一特征——去中心化。中国市场环境变化很快，企业为了适应这种变化，创造了一种给各个业务单元几乎完全自治的管理结构。
中国企业管理结构的这两个特征叠加在一起，有利于驱动创新。纵向集权的结构看似官僚，这种决策制度也有潜在风险：高级管理层可能带领整个公司走向错误的创新方向。
但这种纵向集权的方式在解决问题方面极有效率。在创新计划出现问题时，上层可将各部门聚集到一起，共同努力解决问题；一旦上层下达指令，执行速度也很快，创新项目可很快启动；上层的威权有利于打破部门间信息阻隔，各部门资源可快速流动整合，这是条块分割明显的西方管理结构很难做到的。
同时，管理结构的去中心化可促进产品更好地捕捉市场环境变化，并及时做出反应。美的是中国第二大家用电器制造商，其产品序列小到吸尘器大到空调，种类丰富。该公司的每一个产品类别，都作为一个独立的单元运作，而不是作为一个大型工作的一部分。
《中国式管理》一文说，中国的企业管理者似乎觉得亲自听取汇报越多越好，所以中国企业将去中心化的扁平结构推到极致。所有业务单元都直接向总裁汇报，这种管理结构可加快创新过程，缩短新产品进入市场的时间，降低成本。
当然，这种加速创新战略，只有主要设计已被业界认可、需求是由时尚、潮流趋势驱动的领域才适用。
为应对来自中国的创新挑战，《加速创新》建议全球其它创业公司可尝试中国的做法，通过和中国企业成立合资公司，或与中国公司结成盟友关系，利用中国的加速创新优势。
中国商业最重要的是适应环境，《中国式管理》认为，中国的管理看起来像以前全国市场和专业管理还未成熟的美国，但实际上对环境的适应力很强。未来的最佳管理将是西方公司自上而下改革和中国公司自下而上逐渐成熟的结合。这两种管理模式需要互相学习。
中国寻求在加速创新上做文章，使创新产品能“多快好省”地投入市场，这种促进创新的管理模式，形成了足以挑战西方管理范式的“中国式创新管理”。
最近麻省理工学院《斯隆管理评论》和《哈佛商业评论》发表的两项研究认为，中国创造出了如何促进创新的管理模式，这种模式本身就成为一种创新。英国《经济学人》杂志甚至将其与日本企业的“精益管理”相类比，认为中国企业正在不声不响地创建新的管理范式。
加速创新
英国剑桥大学的彼得·威廉姆森（Peter Williamson）和艾登·尹（Eden Yin）在《斯隆管理评论》夏季刊上发表的研究论文《加速创新：来自中国的挑战》（以下简称《加速创新》），认为中国的创新模式不同于西方的技术突破性创新。中国企业最关注的问题，是如何减少新产品进入市场的时间，加快解决消费者反映问题，而不是专注于技术突破，这种思路和做法值得其它企业关注。
一个新产品的诞生和应用，一般要经历研发和上市两个环节。《加速创新》一文认为，作为技术追随者，中国没有专注于技术突破的早期研发阶段，而是利用中等水平技术人员人工费用低和市场容量大的优势，在产品上市环节创新，千方百计减少新产品进入市场的时间，降低新产品成本。这种加速创新战略有利于中国获得创新的实际利益，在全球竞争中占据优势地位。
在传统观念中，创新是一小群发明者进行头脑风暴和试验，将新的点子变成现实，而大规模人员参与、有严格分工的流水线过程一般被视为没有创造力。中国很多企业在挑战这一看法，《加速创新》一文认为，中国的做法是将创新过程工业化，首先将创新过程分解成若干个小步骤，然后分派不同的团队专注于某一个阶段的研发，这种研发“集装线”能够有效加快创新过程，提早出成果。
中国药明康德公司研发治疗慢性肝炎药物的过程就是很好的例证。药明康德将整个研发过程分为8个步骤，每个步骤由一个小团队负责。公司可以在整个过程中通过增加或减少某个步骤的人员数量，控制研发节奏。这种高度工业化的管理模式，使药明康德的创新周期，比美国采用传统管理的创新周期快2-5倍。
中国加速创新的第二个做法，是将同步工程发挥到极致。不同于西方公司“瀑布式”的顺序研究，中国企业将创新过程的各个步骤同步进行，建立各步骤的团队信息共享机制，通过一个统领整个项目的领导，来协调各个步骤的团队。事实证明，这一做法能有效加速创新。2005年，联想公司的新产品研发周期是12-18个月，通过同步工程，其周期能缩减一半。
中国加速创新的第三个做法，是建立“发布—测试—改进”的快速循环。腾讯公司在最初发布QQ提醒应用时，设定的应用场景是提醒约会、生日、纪念日。但发布后，用户很快提出，这一提醒应用没有提醒重大体育赛事和电脑游戏比赛时间的功能。腾讯公司在几个星期的时间里又发布一个新版本，包含了用户想要的新功能。
“发布—测试—改进”改变了以前将产品研发完善后再发布的做法，而是边研发边发布，根据用户反馈调整，迭代开发。这能快速捕捉消费者需求，并将其应用到产品研发中，使创新过程更快、更接地气。
集权与灵活并存
中国企业的管理结构不同于西方企业。中国企业纵向集权、横向去中心化的管理结构，有利于快速决策和解决问题，但也带来一定决策错误的风险。
国际货币研究所的托马斯·豪特（Thomas Hout）和波士顿咨询集团的大卫·迈克尔（David Michael）在《哈佛管理评论》上发表的《中国式管理》一文中认为，为应对庞大复杂、变化多端的消费者经济中出现的问题，中国企业形成了去中心化的扁平管理模式，这种创新的管理模式能够反过来促进创新，未来最具潜力的管理模式将是西方和中国模式的结合。
《加速创新》一文说，在其研究的大多数企业，上级管理层制定项目目标、预算、时间计划；对于大多数员工甚至高级科学家和工程师来说，老板的话如同法令。
《中国式管理》则认为，中国企业的集权显而易见，但人们忽视了中国企业管理结构的另一特征——去中心化。中国市场环境变化很快，企业为了适应这种变化，创造了一种给各个业务单元几乎完全自治的管理结构。
中国企业管理结构的这两个特征叠加在一起，有利于驱动创新。纵向集权的结构看似官僚，这种决策制度也有潜在风险：高级管理层可能带领整个公司走向错误的创新方向。
但这种纵向集权的方式在解决问题方面极有效率。在创新计划出现问题时，上层可将各部门聚集到一起，共同努力解决问题；一旦上层下达指令，执行速度也很快，创新项目可很快启动；上层的威权有利于打破部门间信息阻隔，各部门资源可快速流动整合，这是条块分割明显的西方管理结构很难做到的。
同时，管理结构的去中心化可促进产品更好地捕捉市场环境变化，并及时做出反应。美的是中国第二大家用电器制造商，其产品序列小到吸尘器大到空调，种类丰富。该公司的每一个产品类别，都作为一个独立的单元运作，而不是作为一个大型工作的一部分。
《中国式管理》一文说，中国的企业管理者似乎觉得亲自听取汇报越多越好，所以中国企业将去中心化的扁平结构推到极致。所有业务单元都直接向总裁汇报，这种管理结构可加快创新过程，缩短新产品进入市场的时间，降低成本。
当然，这种加速创新战略，只有主要设计已被业界认可、需求是由时尚、潮流趋势驱动的领域才适用。
为应对来自中国的创新挑战，《加速创新》建议全球其它创业公司可尝试中国的做法，通过和中国企业成立合资公司，或与中国公司结成盟友关系，利用中国的加速创新优势。
中国商业最重要的是适应环境，《中国式管理》认为，中国的管理看起来像以前全国市场和专业管理还未成熟的美国，但实际上对环境的适应力很强。未来的最佳管理将是西方公司自上而下改革和中国公司自下而上逐渐成熟的结合。这两种管理模式需要互相学习。